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1、流程化管理课题学习笔记“认识识流程、建建立流程、运运作流程、优优化流程、ee化流程、运运作流程”目 录所选书目列列表-2第二章 主主要概念及及理论原则则32.1概念念32.1.33流程管理理：32.2理论论原则32.2.11客户理论论32.2.22竞争优势势理论32.2.33内部运作作优化理论论42.2.44实施理论论42.2.55再认识理理论4第三章 方方法论63.1业务务流程描述述63.1.55原则73.2业务务流程规划划设计73.2.11流程分类类73.2.22流程体系系规划73.3业务务流程分析析和诊断73.3.11流程分析析的内容73.3.22流程客户户分析83.3.33流程的资资源
2、消耗成成本分析83.3.44流程的瓶瓶颈分析83.3.55流程的内内部控制分分析83.3.66流程的稳稳定性分析析83.4流程程优化93.4.11流程管理理对流程优优化的要求求93.4.22流程优化化原则93.4.33业务流程程优化方法法93.4.44持续优化化与管理113.5流程程稽核、审审计与评测测123.5.11要求123.5.22建立流程程管理稽查查审计机制制123.5.33流程评测测指标（生生产型行业业）123.5.44流程测评评的步骤133.6流程程管理信息息化133.6.11流程变革革最佳实践践五步走133.6.22 ERPP实施要点点133.6.33业务流程程与信息化化整合的必
3、必要性133.6.44业务流程程与信息化化整合的途途径14第四章 运运用工具144.1业务务流程管理理系统 BBPMS144.2集成成信息系统统体系结构构 IDSS Schheer ARISS144.3基于于结构化分分析和设计计技术的系系统菜单工工具 IDDEF0144.4业务务模型工具具 Bussinesss Moodeleer144.5流程程绘图软件件 Miccrosooft VVisioo14第五章 案案例14 所选书目目列表项目管理理知识体系系指南（第第4版) （美）项项目管理协协会流程管理理理论设计计工具实践践 葛星星 黄鹏金融服务务业六西格格玛 迈迈克尔D尼克尔斯斯 罗兰德德海勒
4、第二章 主主要概念及及理论原则则2.1概念念2.1.11流程：一一组为客户户创造价值值的相关活活动2.1.22流程六要要素：输入入资源、活活动、活动动的相互作作用（即结结构）、输输出结果、顾顾客、价值值2.1.33流程管理理：定义1：业业务流程管管理（BPPM，简称称流程管理理），是一一种以规范范化地构造造端到端的的卓越业务务流程为中中心，以持持续地提高高组织业务务绩效为目目的的系统统化管理方方法。定义2：企企业根据自自身的战略略重点，有有选择地对对支撑其战战略实现的的关键业务务流程进行行系统化的的、持续改改进的管理理流程。（来来自IDSS-Schheer）2.1.44流程管理理的本质：面向客
5、户户，所有活活动都是增增值的活动动，构造卓卓越的业务务流程。2.1.55流程管理理的目标：完整、一一致地贯彻彻企业战略略目标，日日常运营活活动中对战战略加以支支持。2.1.66流程管理理的层面：规范流程程、优化流流程和再造造流程。2.1.77流程型组组织：以组组织的各种种流程为基基础来设置置部门，决决定人员分分工，在此此基础上建建立和完善善组织的各各项机能。2.2理论论原则2.2.11客户理论论l 树立以客户户为中心的的理念。l 明确流程的的客户是谁谁，流程的的目的是什什么。l 在突发和例例外的情况况下，从客客户的角度度明确判断断事情的原原则。l 关注结果，基基于流程的的产出制定定绩效指标标。
6、l 使流程中的的每个人具具有共同目目标，对客客户和结果果达成共识识。2.2.22竞争优势势理论l 根据公司业业务战略设设计独特的的经营活动动和经营模模式。l 使经验和知知识得到积积累和继承承。l 形成企业自自身的最佳佳实践并持持续提升。l 降低运作成成本，提升升价格竞争争力。2.2.33内部运作作优化理论论l 让高层减压压。l 根据流程理理顺结构，明明确角色及及职责，使使业务有序序运作。l 明确流程的的责任人。l 权力尽量下下放，让最最明白的人人最有权。l 从对人负责责转变为对对事负责。l 关注灵活与与规范的平平衡。l 提升员工主主动性，基基于流程的的目的建立立员工评价价体系。l 建立信息系系
7、统，实现现信息的集集成与共享享。2.2.44实施理论论l 来自高层管管理者身体体力行的领领导和承诺诺。l 客户至上的的目标。l 拥有一套业业务综合方方案，涵盖盖并反映了了战略、人人员、流程程与技术之之间的互相相关系。l 扩展了的经经营视野，能能延伸至客客户与供应应商，与利利益相关方方建立起合合作关系。l 需要有普通通员工的积积极参与，要要运用他们们各自的思思想，并使使其做出承承诺。l 注重对运行行结果的思思考。2.2.55再认识理理论l 定性分析方方法托马斯JJ彼得斯的的7S要素素模型7S要素模模型显示了了影响一个个组织变革革能力的诸诸多要素的的多面性和和互相关联联性，在一一个卓越的的组织中，
8、每每一个要素素都要与其其他要素互互为补充，一一致地促进进企业目标标的实现。流流程管理的的关键在于于企业在这这7个方面面的底蕴或或准备，而而这7个方方面的欠缺缺和不足，正正是流程管管理不善的的根源所在在。 共同价值观观：任何组组织的核心心所在，代代表企业的的最高目标标，是企业业流程变革革的指导思思想。 结构：包括括企业组织织结构、运运营准备、流流程管理方方式和需求求解决资源源。 战略：指流流程管理的的目的。重重点考察其其与企业整整体战略的的一致性。 风格：企业业文化的类类型。 员工：指人人力资源系系统。 技能：主要要指员工的的流程管理理培训和评评估。 系统：计算算机网络化化的业务流流程和员工工工
9、作平台台软件。其中，“共共同价值观观”、“结构”和战略更更多是作为为一种必要要条件，而而“风格”、“员工”、“技能”和“系统”则反映为为一种充分分条件。前前者决定了了流程管理理的基本表表现，而后后者则反映映了流程管管理能在多多大程度上上获得更高高的提高。流流程管理需需要企业在在上述7个个方面做出出统筹规划划，这样才才能将企业业的流程管管理推进到到一个更高高的层次和和水平。l 定量分析方方法（后文文详述）第三章 方方法论 流流程管理的的方法论分分为六个步步骤，分别别为业务流流程描述、业业务流程规规划设计、业业务流程分分析和诊断断、流程优优化、流程程稽核审计计与评测、流流程管理信信息化3.1业务务
10、流程描述述3.1.11定义：流流程描述就就是根据阅阅读者不同同的需要从从不同的视视角来“展现”流程。3.1.22内容：流流程描述包包括展现整整个流程体体系、展现现某核心流流程，或者者展现某子子流程，或或者某系列列操作。3.1.33意义：为为了清晰地地描述出企企业的流程程组成，往往往利用流流程图及其其他的方式式将各种流流程固化下下来，从而而成为企业业管理活动动中的行为为准则。其其重要意义义简要如下下： 绘制流程图图使我们可可以理解并并记录公司司核心活动动背后的关关键细节 明确完成流流程所需的的步骤 明确流程中中的关键决决策点 明确与流程程相关的文文档记录 明确相关任任务的负责责人 实现现有流流程
11、的可视视化 将复杂流程程分解为简简单步骤3.1.44目的：主主要提供给给企业的决决策层如下下几点的帮帮助 坚持客户导导向的企业业方针 建立流程导导向的组织织架构 实施流程导导向的内部部调控 发现最佳的的流程路径径以提供更更为优质的的服务描述方式：各层次的的流程一般般采用不同同的描述方方式。各流流程描述方方式见表33-1表3-1 各流程描描述方法的的优缺点描述方式流程图角色行为图图IDEF系系列事件过程链链Petrii网流程特点职能型，可可以拓展支支持跨职能能职能型职能型跨职能跨职能可理解性较好在严密支持持下尚可一般一般一般对流程改造造的支持能能力弱弱弱有，仍需进进一步开发发有，仍需进进一步开发
12、发是否引入组组织因素一般情况无无，但可以以拓展是否是否是否动态是否否是是注1：IDDEF是IICAM DEFiinitiion mmethood的缩写写,是美国国空军在770年代末末80年代代初ICAAM(Inntegrratedd Commputeer Aiided Manuufactturinng)工程程在结构化化分析和设设计方法基基础上发展展的一套系系统分析和和设计方法法。是比较较经典的系系统分析理理论与方法法。 注2：Peetri网网是对离散散并行系统统的数学表表示。Peetri网网是19660年代由由卡尔AA佩特里里发明的，适适合于描述述异步的、并并发的计算算机系统模模型。视为为自动
13、化理理论之一。3.1.55原则原则一，描描述流程时时，先全局局后细节原则二，针针对不同层层次的描述述，采取不不同的描述述方式3.1.66实务操作作 前期准备：框架-层次-职责责-岗岗位-时间表-文件件传递 描述思路：核心业务务点-突出问题题点-总分树状状结构-框架-清单单-范范围和层次次 描述格式：业务流程程-部部门/岗位位-时时间顺序-文字字补充-相关问问题分析-流流程编号-版本本信息 软件工具：VISIIO/ARRIS/SSMARTTDRAWW3.2业务务流程规划划设计3.2.11流程分类类 核心流程 管理支持流流程 战略流程3.2.22流程体系系规划 明确战略 流程体系规规划 高阶流程设
14、设计 规划流程清清单，子流流程详细设设计3.23根根据流程清清单进行流流程分层设设计流程应当逐逐级细化，从从一阶到二二阶、三阶阶，直到细细化到操作作级。3.3业务务流程分析析和诊断3.3.11流程分析析的内容l 分析业务流流程的客户户及客户需需求，分析析业务流程程是否满足足其客户的的需求，分分析目前的的流程是否否是最佳解解决方案。l 分析整条流流程运行所所消耗的资资源，包括括人力资源源、时间资资源（流程程周期）、财财务资源、分分析这些资资源是否得得到了充分分利用，是是否还有压压缩的空间间。l 分析流程中中的瓶颈环环节，以消消除这些瓶瓶颈的消极极影响。l 分析流程的的内部控制制及控制风风险，分析
15、析整条流程程的控制程程序是否设设置健全并并得到遵守守l 分析流程的的稳定性，分分析流程在在执行过程程中由于人人的因素的的影响而产产生的流程程变动风险险3.3.22流程客户户分析流程客户分分为外部客客户和内部部客户外部客户，哪哪些已经、正正在、潜在在的购买企企业产品和和服务的组组织或个人人。内部客户，直直接与外部部客户接触触并为其提提供服务的的部门，主主要是营销销类部门。获取客户需需求信息，有有三种途径径，一是从从社会宏观观环境的变变化中发掘掘客户需求求信息；二二是从客户户那里直接接获取需求求信息；三三是从企业业内部获取取客户需求求信息。3.3.33流程的资资源消耗成成本分析我们可以将将完成一个
16、个流程所消消耗的资源源划分为三三种：人力力资源、财财务资源和和时间资源源。l 人力资源成成本分析采采用工资*时间l 财务资源成成本分析采采用消耗的的所有财务务资源加总总l 时间资源的的精简可采采取三种办办法：第一一，发现和和删除所输输出结果没没有明确客客户的流程程；第二，简简化流程执执行过程中中的重复控控制；第三三，合理分分工和标准准化操作。缩短流程的的执行周期期有以下三三个方面的的意义：第一，提高高客户满意意度第二，灵活活应对市场场变化第三，降低低单位产品品成本3.3.44流程的瓶瓶颈分析流程瓶颈是是指影响流流程执行结结果的环节节，形成流流程瓶颈的的原因主要要有以下几几种：l 流程在执行行过
17、程中资资源分配不不均衡l 流程的执行行者没有尽尽职l 由于流程之之间资源抢抢占冲突而而产生的瓶瓶颈3.3.55流程的内内部控制分分析内部控制是是指为了对对实现特定定公司目标标提供合理理保证而建建立的一系系列政策和和程序构成成的有机总总体，包括括控制环境境、会计系系统及控制制程序三个个部分。我我们主要要要辨析控制制程序。控制程序是是为了合理理保证公司司目标的实实现而建立立的政策和和程序控制程序主主要包括：l 交易授权l 职责分离（交交易活动一一般可划分分：授权、执执行、记录录、核准和和保管）l 凭证和记录录控制l 资产接近与与记录控制制l 独立稽核（指指验证由另另一个部门门执行的工工作和验证证所
18、记录金金额或股价价的正确性性）3.3.66流程的稳稳定性分析析 流程程的稳定性性体现在流流程的“移动”属性，这这些移动很很多情况下下体现在“职责”的偏移。3.4流程程优化3.4.11流程管理理对流程优优化的要求求l 支持流程优优化的版本本管理和生生命周期管管理l 根据流程绩绩效，支持持流程预警警提示，触触发流程优优化活动l 支持流程优优化经验库库的建立和和查询l 能够通过流流程管理平平台的帮助助，建立起起一套指导导流程资源源匹配的方方法、工具具和原则，保保障核心关关键流程的的资源配置置。l 能够建立企企业精准的的流程设计计、实施与与检测的系系统化手段段，降低流流程创建和和修改的成成本和周期期，
19、从而通通过对流程程的精确与与柔性管理理支持客户户服务的柔柔性化和快快速反应。3.4.22流程优化化原则l 优秀流程需需要优秀拥拥有者l 流程结果创创造价值l 考核什么就就得到什么么l 致力于高价价值的流程程l 要创新，不不要重复3.4.33业务流程程优化方法法l 建立需求和和目标通过调查问问卷评价现现有流程和和设计未来来流程流程评价调调查问卷评价现有流流程现有梳理流流程清单是是否完整？流程描述述体系是否否完善？什么才是我我们需要的的流程？与与现有的流流程相比，我我们需要在在哪些地方方作出改进进？现有流程不不足之处的的根源是什什么？是战战略、技术术、组织架架构、还是是流程本身身的问题？现有流程如
20、如果继续执执行下去，将将会造成怎怎样的后果果？这些后后果中，哪哪些是我们们的目标？哪些又是是我们不希希望发生的的？设计未来流流程什么是行业业的最佳经经验？有哪哪些地方可可供我们从从其他地方方学习？未来流程是是否会为我我们提供更更多的管理理优势？根据成本效效益原则，我我们所设计计的流程时时候都有合合理性？是是否存在管管理代价相相对于所获获的管理绩绩效过大的的现象？在推行新流流程后，如如何在人员员转变、信信息技术、组组织架构、绩绩效管理上上作出相应应的调整？如何实现流流程的不断断改进与优优化？l 识别关键流流程两个步骤，第第一步，采采用漏斗的的原理逐步步筛选出关关键流程图3-1 采用漏斗斗的原理筛
21、筛选关键流流程第二步，短短阵分类，找找出关键流流程 绩绩效表现 重要性图3-2 流程绩效效表现重要性矩矩阵说明：绩效效表现优秀秀但重要性性较差的流流程需进行行优势分析析；重要性性较强但绩绩效表现较较差的则需需要重点改改造。l 确定流程导导向框架流程优化设设计前，需需确定流程程导向框架架，着重关关注流程与与流程体系系、流程接接口界面、流流程实现界界面、流程程实现的技技术路线、传传递方式、责责任人和流流程控制点点等。l 流程优化设设计的流程程 图3-3流流程优化流流程图内容包括整理信息：顾客评价价信息/流流程建设需需求/流程程失效和缺缺陷信息质量评审：发现问题题和原因/识别需要要优化的流流程标杆对
22、比：标杆借鉴鉴/发现改改进途径明确范围：确定流程程建设/优优化的优先先级明确责任：流程责任任/流程管管理部门制定目标：明确的优优化目标，如如何影响时时间、成本本减低等制定措施：采取针对对性优化策策略/设计计新流程正式发布：经过流程程审批、程程序更改后后，正式发发布实施纳入文件：将更改后后的流程纳纳入文件体体系效果跟踪：保持跟踪踪，审查试试试效果/如没有达达到目标，要要分析原因因并重新建建设或优化化3.4.44持续优化化与管理设计好新流流程之后，需需要建立一一整套流程程的维护和和管理体系系来保证流流程能够按按照设计好好的要求运运作，并能能够实现持持续改进。步步骤如下：l 确定流程所所有者及其其职
23、责l 确定流程管管理部门及及其职责l 流程质量评评审l 流程维护、优优化循环3.5流程程稽核、审审计与评测测3.5.11要求l 流程设计中中应当设定定流程的绩绩效指标和和标杆数据据。l 支持对流程程的执行情情况以及流流程与组织织的符合度度等进行审审计。l 支持流程的的多维报表表分析和展展现。l 建立端对端端的业务流流程的统一一管理和监监控平台，支支持端对端端的流程绩绩效运行数数据的采集集，并能支支持人工导导入和系统统自动采集集两种模式式。l 支持端到端端流程的整整体绩效和和流程环节节绩效的监监控；并能能对流程运运作的过程程和产生绩绩效的原因因进行分析析。l 流程的评测测指标可以以依据如下下四个
24、方面面来进行：时间、成成本、质量量、服务。l 流程的责任任人直接对对流程的评评测、考核核结果和改改进负责。3.5.22建立流程程管理稽查查审计机制制公司应制定定流程管理理稽查审计计的机制，包包括周期、组组织构成、执执行方式周期：一般般分为年度度审计和专专项审计组织构成：生产型行行业一般由由质量部、流流程部、管管理者代表表组成；服服务型行业业一般由运运营部、市市场部、管管理者代表表组成。执行方式：访谈、作作业现场调调查、证据据搜集等3.5.33流程评测测指标（生生产型行业业）质量指标成本指标柔性指标信赖度指标标创新指标1. 报废品价值值降低百分分比2. 产品退回百百分比3. 未预期停工工时间减少
25、少百分比4. 检验作业废废除数目百百分比5. 修正不良品品所需时间间减少百分分比（所需需时间由发发现不良品品时起算）1. 存货周转率率提高百分分比2. 产品线平均均整备时间间减少百分分比3. 员工流动率率降低百分分比4. 每一产品数数据处理总总次数降低低百分比5. （总劳动小小时、预计计劳工小时时）降低百百分比1. 每一人工平平均拥有的的技术项目目数增加百百分比2. 每天机器平平均整备次次数增加百百分比3. 工作站中生生产瓶颈点点数目降低低百分比4. 在X天之内内供应商所所能提供的的原料量增增加百分比比5. 多重功能机机器设备数数目增加百百分比1. 每一产品等等待时间降降低百分比比2. 准时送
26、货比比例增加百百分比3. 采购等待时时间减少百百分比4. （实际产出出/预计产产出）增加加百分比5. 产品保证期期间内平均均每一次维维护服务时时间降低百百分比1. 每年投资于于新产品与与制程研究究发展费用用增加百分分比2. 材料在工作作站间搬运运时间降低低百分比3. 每年引进新新产品数目目增加百分分比4. 产品间共享享零件数目目增加百分分比3.5.44流程测评评的步骤l 确定流程的的测评指标标及其标准准l 流程绩效管管理实施l 收集数据、调调查有关要要素l 汇总分析对对比，整理理测评结果果和提出改改进要求3.6流程程管理信息息化3.6.11流程变革革最佳实践践五步走流程变革的的最佳实践践，是将
27、一一个颇具风风险的流程程重组过程程分解为几几个分步实实现的步骤骤，并与EERP的实实施同步开开展，再经经过几轮优优化、改进进的循环，达达到变革的的目标提高流程程的效益和和效率。最最佳实践分分为五个步步骤。l 最佳实践第第一步：EERP实施施之前的流流程分析（即即BPA）l 最佳实践第第二步：EERP实施施之前的流流程梳理（即即ESIAA，清除、简简化、整合合、自动化化）l 最佳实践第第三步：EERP实施施之中的ee化流程l 最佳实践第第四步：EERP实施施之中的流流程配套（部部门和岗位位职责、管管理制度、操操作规程）l 最佳实践第第五步：EERP实施施之后的优优化、改进进（深度和和广度）3.6
28、.22 ERPP实施要点点l 始终关注核核心流程，抓抓大放小，抓抓住创造效效益的收益益流程和提提高效率的的核心流程程l 流程不应是是纸面上的的“流程图”，需要通通过e化来来固化l 适度的二次次开发实现现业务流程程的自动化化（BPAA）和流程程化l 流程不应是是孤立开展展，需要与与配套的管管理制度、绩绩效有效结结合l 以管理为主主，技术为为辅，建立立信息技术术和业务流流程的集成成管理体系系，关注流流程时间价价值l 不增值的流流程不一定定都可以立立刻清除，应应该区分层层次和主次次，优化改改进，逐步步清除l 流程优化不不是“一锤子买买卖”，流程管管理不是“一次性革革命”，需要追追求长治久久安，进行行
29、持续改进进。3.6.33业务流程程与信息化化整合的必必要性“以流程为为中心建立立战略、组组织和ITT技术实施施紧密衔接接的业务管管理体系是是企业的发发展方向”l Interrnet-Inntrannet-Eleectroonic Busiinesss 的联动动使IT成成为流程管管理不可或或缺的一部部分l 流程管理可可以完美的的与CRMM（客户关关系管理）、CCPC（产产品协同商商务）、SSAP(企企业管理解解决方案的的软件)等IIT应用系系统相结合合。l 业务流程管管理不能脱脱离信息化化，企业的的信息化亦亦不能脱离离流程管理理。在ERRP中，MMPS（主主生产计划划）、CRRP（能力力需求计划
30、划）及MRRP（物料料需求计划划）都无法法手工完成成。3.6.44业务流程程与信息化化整合的途途径l 对企业商业业竞争环境境的充分认认识和全局局把握l 分析企业面面临的各种种需求，主主要来自客客户、供应应商、员工工、合作伙伙伴、分销销商、最终终客户等l 对运营指标标进行分析析，寻找真真正的客户户价值l 在流程工作作原理指导导下，运用用IT手段段进行点对对点或者全全局提升l 不断实践，一一步步把企企业建成以以流程为内内核，以信信息系统为为支撑的企企业体系。第四章 运运用工具4.1业务务流程管理理系统 BBPMS 4.2集成成信息系统统体系结构构 IDSS Schheer ARISS4.3基于于结构化分分析和设计计技术的系系统菜单工工具 IDDEF04.4业务务模型工具具 Bussinesss Moodeleer 4.5流程程绘图软件件 Miccrosooft VVisioo第五章 案案例安吉-辽宁宁君安 融融资租赁业业务案例分分析。（PPPT形式式）19