《02[1].海尔的人力资源管理6791.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《02[1].海尔的人力资源管理6791.docx（75页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第一章企业与人才才企业只有一一项真正的的资源，人人。管理就就是充分开开发人力资资源以做好好工作彼得德鲁克现代经济理理论认为，经经济增长的的主要途径径取决于以以下四个方方面的因素素；新的资资本资源的的投人；新新的可利用用自然资源源的发现；劳动者的的平均技术术水平和劳劳动效率的的提高；科科学的、技技术的和社社会的知识识储备的增增加。其中中后两项均均是与人力力资源密切切相关的，它它们对人力力资源的质质量起了决决定性的作作用。可以以说，人力力资源决定定了经济的的增长，经经济学家也也因此将人人力资源称称为第一资资源。1.1 企业真正正的资源是是人究竟何为人人力资源，经经济学家从从不同的角角度给出了了不同
2、的定定义，常见见的有以下下几种：人力资源是是指能够推推动国民经经济和社会会发展的。具具有智力劳劳动和体力力劳动能力力的人们总总和。人力资源是是指劳动力力资源，即即一个国家家或地区有有劳动能力的的人口总和和。人力资源是是指具有智智力劳动或或体力劳动动能力的人人们的总和和。人力资源是是指包含在在人体内的的一种生产产能力，表表现在劳动动者身上的的、以劳动动者的数量量和质量表表示的资源源，它对经经济起着生生产性的作作用，使国国民收入持持续增长。人力资源是是指能够推推动整个经经济和社会会发展的劳劳动者的能能力，即处处在劳动年年龄的已直直接投入建建设或尚未未投入建设设的人口的的能力。人力资源是是指具有为为
3、社会创造造物质财富富和精神财财宫、为社社会提供劳劳务和服务务的人。从微观上说说，人力资资源包括体体力和智力力两方面。无无论是体力力还是智力力，人都有有着惊人的的潜能。前前苏联著名名学者兼作作家伊凡叶夫里莫莫指出：“人类学、心心理学、生生理学、逻逻辑学的最最新发现证证实，人具具有最大的的潜能人类平常常只发挥了了极小部分分的大脑功功能。如果果人类能够够发挥一半半的大脑功功能，将轻轻易学会440种语言言，背诵整整本百科全全书，拿112个博士士学位。”一般认为，人人只发挥了了1/100，或者较较1/100的潜能。人人力资源的的开发，就就是采用各各种切实有有效的手段，充分分挖掘劳动动力的潜力力、提高劳劳
4、动力的质质量。改善善劳动力的的结构、加加强劳动力力的组织和和管理、激激发劳动力力积极性，以以促使劳动动者与生产产资料的结结合处于最最佳状态，从从而取得最最大的经济济效果。IBM董事事长兼总裁裁沃森说：“你可以接接收我的工工厂，烧掉掉我的厂房房，然而只只要留下我我的人，我我就可以重重建IBMM”。企业管管理的重点点是开发人人力资源，开开发人力资资源的关键键是调动员员工的劳动动积极性。所所谓劳动积积极性，就就是指劳动动者以主人人翁的姿态态，”怀着强烈烈的使命感感、责任感感、光荣感感和自豪感感，热爱自自己的工作作，忠诚劳劳动，积极极奋斗，知知难而上，创创造性地进进行劳动。现代管理大大师彼得德鲁克（P
5、PDrubber）曾曾经说过：“企业只有有一项真正正的资源：人。管理理就是充分分开发人力力资源以做做好工作”。企业所所拥有的各各种资源是是受到一定定的条件限限制的，如如何用最少少的资源使使企业获得得最大的经经济效益，这这是现代企企业正在苦苦苦思索的的一个现实实问题。幸幸运的是，这这个问题正正被经济学学家所解决决。由于人人力资源具具有低投人人高产出的的特征，它它的重要性性已被广泛泛认识。海海尔集团正正是凭借先先进的人力力资源管理理思想而取取得了成功功和辉煌。1.2 人人力资源管管理的比较较研究 自费雪于11906年年首次提出出人力资本本的概念以以来，经过过舒尔茨、贝贝克尔、明明塞尔等人人的发展，
6、人人力资本理理论不断丰丰富，并得得到广泛的的应用。但但人力资源源开发与管管理成为一一门科学，仅仅仅是最近近二三十年年的事情。而而如今，它它已成为一一个重要的的部门和行行业。人类历史的的发展表明明，人力资资源的开发发和利用越越进步、越越充分，其其他一切资资源的开发发和利用也也就越进步步、越充分分。作为“资源小国国”和第二次次世界大战战战败国的的日本，在在国民经济济涉迂崩溃溃和资源、资资金严重缺缺乏的情况况下，能在在短期内实实现经济起起飞，跃入入经济大国国的行列，其其奥秘就在在于注重人人力资源的的开发和利利用。日本本的人力资资源管理基基本采用“终身雇佣佣年功序序列”制，具体体有如下特特点：首先，在
7、人人力资源配配置上，主主要依靠内内部培训。日日本企业具具有用人上上的相对封封闭性，内内部培训是是满足企业业对人力资资源需求的的主要方式式。他们认认为，高素素质的员工，只只要经过培培训，就能能胜任所有有工作。所所以，在聘聘用员工时时，特别强强调基本素素质，不注注重个人具具体技能。由由于重素质质而轻技能能，在培训训员工上要要花很大功功夫，日本本企业在员员工培训上上的投人是是美国企业业的25倍。培培训时员工工不仅要学学习技术方方面的硬技技能，还要要学习企业业内部的管管理制度、上上下协调关关系等“软知识”和“软技能”。这就决决定了员工工所学到的的知识在本本企业继续续就业能发发挥作用，一一旦离开就就会失
8、去，没没有市场价价值。这种种方式的好好处在于，就就业稳定性性增强，员员工不愿离离开熟悉的的企业，企企业也不愿愿意放弃自自己培养的的员工，有有利于特殊殊人力资本本的形成和和积累；缺缺点是增加加了培训费费用，阻滞滞了员工的的流动，难难以实现社社会范围内内人力资源源的最佳配配置。其次，在人人力资源管管理上，具具有情感式式色彩。日日本企业管管理的基础础是关系，重重视它有弹弹性的制度度安排，组组织结构具具有含蓄的的职务主义义，侧重于于靠人对企企业进行控控制。一方方面有严明明的纪律和和严格的要要求，另一一方面又有有一种无形形的约束和和含蓄的控控制。企业业更侧重于于通过树立立信仰，灌灌输价值观观念，潜移移默
9、化地影影响员工的的行为，使使其自觉地地与企业目目标和要求求保持一致致。企业内内良好稳定定的人际关关系，情感感上的互动动，是管理理的主要手段。日日本企业允允许而且鼓鼓励员工在在精通本职职专业技术术同时学习习其他专业业知识，实实行工作转转换制。这这种手段的的好处在于于，极大地地调动和发发挥了员工工的潜在积积极性和创创造性，满满足了个人人爱好和兴兴趣，有利利于专业的的深化、个个人的全面面发展和技技术上的创创新与开发发；缺点是是内部容易易形成家庭庭主义纠纷纷、姑息迁迁就、公私私混同等弊弊端。再次，在人人力资源使使用上，采采取有限入入口和内部部提拔。日日本企业具具有保守性性和排他性性，有新的的工作需要要
10、时，一是是从学校吸吸收，二是是尽可能通通过内部调调节来满足足。因为从从劳动力市市场上招聘聘的人员，或或许具备新新工作需要要的硬技能能，却大都都不会拥有有在企业工工作需要的的软知识和和软技能，重重新培训已已具备软知知识和软技技能的员工工再去掌握握新的硬技技能，比起起招聘外人人来得快捷捷、划算。因因而日本企企业人才使使用的人口口狭窄，进进入企业必必须从基层层干起，通通过按部就就班的培养养过程，逐逐步了解企企业、认可可企业、完完善自身、创创造效益，求求得提拔重重用。对人人的评价与与提升采取取比较慎重重的态度和和渐进式的的方法，不不以一时一一事取人，侧侧重于全面面、历史地地考察。这这种用人原原则的好处
11、处在于能够够比较客观观深入地对对人做出评评价，鼓励励人们踏踏踏实实工作作，树立长长远的工作观念，避避免短期行行为，保证证人才选拔拔的正确性性；缺点是是缩小了人人才选择面面，不利于于吸引外部人才才，不利于于企业人才才结构的优优化。最后，在人人力资源激激励上，以以精神激励励为主。日日本企业在在重视使用用外部激励励同时，更更多地使用用内部激励励，发挥内内酬的作用用。采取“终身雇佣佣年功序序列”制度，“终身雇佣佣”即不轻易易解雇工人人，即使企企业处于困困难时期，宁宁可放假、停停工也不会会将工人赶赶出工厂，除除非员工犯犯了严重错错误或触犯犯刑律才才会解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工
12、资与员工服务年限密切挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合。通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励体现在弹性工资上，工人收人的 25 左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动动了员工的的积极性和和献身精神神，工资成成本的灵活活性使日本本企业无需需大批
13、解雇雇工人也能能比较容易易地度过经经济不景气气难关；缺缺点是淘汰汰率低容易易影响员工工进取心，集集体决策影影响决策的的果断性和和时效性。六七十年代代，日本的的人力资源源管理方式式对经济发发展和企业业扩张起到到了重大的的推动作用用，此时日日本的发展展非常迅速速。但近些些年来，随随着国际国国内企业竞竞争加剧，日日本经济增增长显著减减慢。同时时，世界技技术革新加加快，以微微电子技术术、生物工工程、新型型材料为先先导的新技技术冲击着着整个产业业界，加之之日本国内内高消费、高高学历、高高龄化的变变化，很快快暴露了“终身雇佣佣年功序序列”体制的一一些弱点：其一，“终身雇佣佣年功序序列”体制在保保障员工的的
14、安定生活活的同时，也也在一定程程度上阻碍碍了员工个个人之间的的竞争，而而且设置资资历条件，有有可能妨碍碍年轻员工工的上进心心和积极性性。在当前前新技术革革新的形势势下，劳动动技能日益益不依靠长长年累月的的经验积累累，员工技技能与年龄龄、资历不不一定成比比例，使“年功序列列”制日显不不合理；其其二，“终身雇佣佣”制的特点点之一是在在企业内部部通过教育育培训，使使应届毕业业生成为合合格劳动者者，因此形形成技术力力量的过程程很长，这这对于技术术继承性很很强或长期期发展型的的行业还看看不出什么么不利，但对于于技术更新新较快的领领域就显得得过于迟钝钝，因为它它要求企业业准确地做做出长期技技术展望，先先期
15、培训人人才，而这这是难度很很大的决策策，不是所所有企业都都能够顺利利完成。正正是这种管管理体制与与经济发展展的不相适适应，导致致了90代以来来日本经济济的衰退。相比之下，美美国较早地地形成了一一套先进的的管理技术术和方法，例例如 IEE（工程管管理）、QQC（质量量控制）VVE（价值值工程）、QR（运筹学）等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是“劳动契约能力待遇”制，其人力资源管理主要特点为：首先，在人人力资源配配置上，主主要依赖外外部劳动力力市场。美美国企业具具有组织上上的开放性性，市场机机制在人力力资源配置置中发挥着着基础作用用。作为需需求方的企企业，几乎乎任何时候候所需的任任何人
16、才，都都可在劳动动力市场上上，通过规规范的程序序招聘，或或通过有目目标的市场场竞争，从从其他企业业“移植”；企业过过剩的人员员，流向劳劳动力市场场。作为供供给方的劳劳动者，会会根据自身身条件选择择职业，即即使从业后后对自己潜潜能有了新新的认识，或或有了更理理想的工作作，也会从从容迁移。企企业和劳动动者之间只只是简单的的“劳动契约约”关系，没没有过多的的权利和义义务约束。这这种方式的的好处在于于，通过双双向的选择择流动，实实现全社会范围内内的个人、岗岗位最优化化匹配；缺缺点是企业业员工的稳稳定性差，不不利于特殊殊人力资本本的形成和和积累。日日本企业的的员工，有有7O在本本企业工作作时间超过过10
17、年，而而相应的数数字，美国国只有377。其次，在人人力资源管管理上，力力求实现最最高度专业业化和制度度化。美国国企业管理理的基础是是契约、理理性，重视视刚性制度度安排，组组织结构上上具有明确确的指令链链和等级层层次分工工明确，责责任清楚，讲讲求用规范范加以控制制，对常规规问题处理理的程序和和政策都有有明文规定定。大多数数企业都没没有工作作岗位要求求矩阵，详详细描述每每个岗位对对人员素质质，包括知知识、技艺艺、能力和和其他方面面的具体要要求。企业业分工精细细、严密，专专业化程度度很高，员员工在各自自岗位上工工作，不得得随便交叉叉。这种手手段的好处处在于，工工作内容简简化，易胜胜任，即使使出现人员
18、员“空穴”，也能很很快填充，而而且简化的的工作内容容也易形成成明确的规规章和制度度，摆脱经经验型管理理的限制；缺点是员员工自我协协调和应变变能力下降降，不利于于“通才”的培养形形成。再次，在人人力资源使使用上，采采取多口进进入和快速速提拔。美美国企业重重能力，不不重资历，对对外具有亲亲和性和非非歧视性。员员工进人企企业后，拥拥有管理学学硕士学位位的人可以直直接进入管管理阶层，受受教育多的的人起点也也高。企业业的中高层层领导，可可以从内部部提拔，也也可以选用用别的企业业中卓有建建树者，一一视同仁。员员工如果有有能力，有有良好的工工作绩效，就就可能很快快得到提升升和重用，公公平竞争，不不必熬年头头
19、，论资排排辈。这种种用人原则则的好处在在于，拓宽宽了人才选选择面，增增加了对外外部人员的的吸引力，强强化了竞争争机制，创创造了能人人脱颖而出出的机会；缺点是减减少了内部部员工晋升升的期望，削削弱了工作作积极性。由由于忽视员员工的服务务年限和资资历，导致致员工对企企业的归属属感不强。最后，在人人力资源激激励上，以以物质刺激激为主，实实行按能力力付酬的“能力待遇遇”制度。企企业多使用用外部激励励，少使用用内部激励励，重视外外酬的作用用。认为员员工工作的的动机就是是为了获取取物质报酬酬。可以不不向员工说说明此项工工作的意义义，但必须须说明此项项工作的操操作规程，员员工可以不不理解工作作本身的价价值，
20、但必必须把工作作完成好才才能获取相相应的报酬酬，员工得得到认为合合理的报酬酬后，就不不应该再有有其他要求求了。因此此，员工的的报酬是刚刚性的工资资，收入的的95甚至至99以上上都是按小小时计算固固定工资。这这种措施的的好处在于于，企业景景气的时候候不用考虑虑对员工有有额外的支支付，减少少了发展成成本；缺点点是如遇经济济不景气，企企业无法说说服员工通通过减少工工资。降低低成本来帮帮助企业度度过难关，只只能解雇员员工，清除除剩余的生生产能力，导导致员工对对企业缺乏乏信任，形形成对抗性性的劳资关关系。近些年来，美美国企业的的人力资源源管理过程程也有一些些变化，更更加注重人人性的温馨馨，以克服服传统体
21、制制下硬性管管理的不足足。如美国国通用电器器公司在人人力资源管管理中注意意到情感激激励的作用用，实施情情感管理。通通用公司认认为情感管管理由以下下几个要素素组成，即即理解员工工心理。企企业就是大大家庭、公公司内民主主、员工第第一等。正正因为成功功地解释并并实施了情情感管理，揭揭示了情感感管理的内内涵，通用用公司才取取得了扩张张成功；惠惠普公司也也堪为人本本管理的典典范。其扩扩张成功的的取得，在在惠普公司司自己的许许多经理看看来，靠的的是它重视视人、关心心人的宗旨旨。美国企企业受推崇崇个人自由由文化的影影响，企业业员工的流流动性比较较大，一般般采用短期期劳动契约约的雇佣形形式。惠普普的反其道道而
22、行之，实实行终身雇雇佣，从不不轻意解聘聘员工，更更突出了公公司重视人人，关心员员工个人利利益，与员员工同甘共共苦的以人人为本管理理思想。我国在八十十年代末引引人“人力资源源开发与管管理”这一概念念，对我国国企业界产产生了深刻刻的影响，引引发了“三项制度度”（即劳动动用工制度度、工资制制度和干部部制度）的的改革。改改革后，“铁饭碗”被打破了了，取而代代之的是劳劳动合同制制；企业获获得了内部部分配权，可可以根据自自身实际情情况，选择择最佳工资资制度；聘聘任制、考考任制等多多种人事任任用方式取取代了干部部们的“铁交椅”，这些变变化给企业业带来了不不少生机和和活力。近几年来，随随着社会主主义市场经经济
23、体制的的逐步建立立，市场竞竞争日趋激激烈，企业业集团的扩扩张速度越越来越快，人人力资源的的开发与管管理显得日日益重要，因因而其在机机制上、功功能上以及及方式方法法上都有很很大的改进进和发展：其一，更更加注重人人力资源开开发。很多多企业都意意识到，人人才战略是是企业发展展的第一战战略，无论论是母公司司的管理还还是被兼并并企业的管管理，人的的管理都是是第一位的的。如攀钢钢集团公司司提出“稳定队伍伍、开发智智力、开发发资源”的十二字字方针，对对人才进行行“深加工”，挖掘人人才的智力力与潜力，把把人的智慧慧加到产品品里去，增增加产品的的技术含量量和附加值值，提高产产品市场竞竞争力，支支持了集团团的发展
24、和和扩张；海海尔树立“以人为本本”理念，形形成了人才才培训与生生产、科研研一体化的的高速高效效管理体系系采取多多渠道多形形式聚集、培培养、开发发和使用人人才，为进进一步扩张张奠定坚实实的人才基基础。其二二，深化分配制度改改革，充分分发挥工资资激励功能能。在兼并并扩张中，有有的企业对对岗位技能能工资进行行了强化与与完善，把把工资细化化为岗位、技技能、效益益、辅助工工资等进行行动态考核核。有的企企业集团提提出“秒管理工工作法”，将产品品的生产划划分为若干干工序，每每道工序按按员工平均均劳动熟练练程度，以以秒为单位位测算每道道工序所生生产工件的的耗时，再再根据员工工单位劳动动时间所含含劳动价值值来确
25、定员员工工资。这这种作法对对员工来说说，体现了了公平和效效率，能够够调动人的的主观能动动性。其三三，正确运运用和实施施激励机制制。多数企企业都本着着物质激励励和精神激激励相结合合的原则，来来调动员工工积极性。不不少企业进进行内部竞竞争，设立立奖项，将将物质、槽槽神激励同同时纳人，收收到了较好好的效果。邯邯钢的“模拟市场场预算，实实行成本否否决”机制在实实行成本控控制、优化化成本管理理的同时，通通过对企业业不同层次次人员的需需求满足，实实现了对员员工的高效效激励。第二章求才加里贝克尔人力资本与与工厂、房房屋、机器器以及其他他物质资本本一样，都都是财富的的一部分，它它也是一种种比上地和和资本更加加
26、难以寻求求和管理的的财产19 80的平平均增长速速度对于海海尔这个拥拥有三万多多名员工、年年营业额达达6OO亿的的大型企业业来说，无无疑令人惊惊奇，也正正是这种超超高速的增增长决定了了海尔集团团对优秀人人才的渴求求。除了传传统的从内内外部招四四选拔人才才以外，海海尔还有它它特有的求求才之路。正正可谓“海尔爱才才，取之有有道”。2.1 外部引引才为丰富企业业的人力储储备，适时时补充新鲜鲜血液，海海尔每年都都会根据人人力资源中中心下达的的人力资源源规划，从从全国各名名牌高校的的毕业生中中挑选部分分优秀分子子，加人海海尔集团。海海尔新员工工招聘录用用通常会采采用以下原原则：因事择人，知知事识人。因因
27、事择人，指指招聘员工工通常是根根据工作的的需要来进进行，严格格按照人力力资源规划划的供需计划划来吸纳每每一名员工工，谨防产产生帕金森森现象，造成人人员配备上上的误区；知事识人人，是要求求人力资源源中心人员员对每一个个工作岗位位的责任、义义务和要求求非常明确确，学会对对人才的鉴鉴别，掌握握人才测试试、鉴别、选选拔的方法法，懂得量量才所用。任人唯贤，知知人善用。任任人唯贤，强强调用人要要遵守“三公”原则，以以事业为重重，做到大大贤大用，小小贤小用，不不贤不用。知知人善用，是是指能及时时发现人才才，使用得得当，“你有多大大本事，就就给你搭多多大舞台。”严爱相济，指指导帮助。海海尔新员工工在试用期期间
28、，管理理者对其进进行必要的的考核。考考核通常从从几个方面面进行：能能力及能力力的提高、工工作成绩、行行为模式及及行为模式式改进等等等；对员工工在生活上上给予更多多的关怀，尽尽可能地帮帮助员工解解决后顾之之忧，在工工作上耍指指导帮助员员工取得进进步，用情情感吸引他他们留在组组织中；同同时，从制制度上保证证员工享受受应有的权权利。许多企业反反映现在的的大学生、新新员工一代代不如一代代，越来越越不听话，越越来越难管管。怎样看看这个问题题，海尔认认为：时代代进步，年年轻一代也也在进步，看看到的。听听到的、想想到的问题题在深度和和层次上不不一样了，对对什么都要要问个为什什么了。在在招聘大学学毕业生时时，
29、来自落落后农村穷地地方的大学学生，与来来自富裕的的城市家庭庭的大学生生咨询的问问题完全不不一样，主主要的原因因还是需求求层次不一样，可可是工作几几年后他们们的想法趋趋于一致了了，是他们们头脑变化化了，观念念变化了。为为什么变了了，说通俗俗一点，就就是一个人人吃饱之后后跟没吃饱饱时候不一一样，当一一个人为温温饱而奋斗斗的时侯，比比较好管，等等吃饱之后后就比较难难管了，就就是这么简简单。实际际上无论是是谁，只要要是人都有有物质方面面的（如衣衣、食、住住、行）和和精神方面面的需求（如如上进心、荣荣誉感、赏赏识、表扬扬、晋升等等）。但有有的人需要要的仅仅是是票子、面面子、妻子子、孩子、房房子、车子子；
30、而有的的人则更需需要自我价价值实现等等。心理学知识识告诉我们们，一个人人的行为产产生于他的的动机，动机又又产生于人人的需要（物物质和精神神），为了了引起某种种行为，必必须先激起起其相应的的动机。吃吃不饱、穿穿不暧的时时候，人首首先考虑的的是生存和和安全问题题，等满足足之后，又又考虑自尊尊，还会考考虑“自我实现现”，“自我实现现”就是实现现人的需求求层次变化化了。因此此，管理者者的思路观观念也要变变，这就需需要有及时时的、适时时的“因应对策策”。在此方方面，海尔尔针对目前前大学生要要求自我实实现的愿望望给每个年年轻人充分分发展空间间的做法就就值得我们们借鉴。1998年年，海尔员员工黄蔚独独立制作
31、了了健康型冰冰箱的包装装图案：两两个活泼可可爱的“海尔兄弟弟”拿着气球球在欢快的的奔跑，设设计新颖，蕴蕴含健康含含义。而黄黄蔚当时仅仅是刚进厂厂的98届实习习生，除此此之外，她她还独立设设计了燃气气灶灶具面面板，投入入生产并产产生了很大大的效益。对对此黄蔚说说：“在海尔不不论资排辈辈，企业为为每个人提提供了广阔阔的发展空空间，自己己为何不紧紧紧把握这这个机会呢呢！我与其其他企业工工作同时毕毕业的校友友比较起来来是幸运的的，因为海海尔公平、公公开、公正正的赛马机机制激发出出了我的活活力，让我我无憾此生生”。当毕业于沈沈阳工业学学院的2OO00届大大学生孙明明琨站在你你面前时，你你也许怎么么也想不
32、到到，就是这这个平时腼腼腆的小伙伙子在海尔尔空调实习习仅半个月月就运用所所学的知识识成功地发发现并解决决了SAPP程序的一一些不足之之处，受到到了北京SSAP专家家的交口称称赞。在实实习之初，孙孙明琨被安安排到PDDM基础研研究所协调调北京专家家组对SAAP系统的的调试操作作。在此过过程中，孙孙明报发现现SAP系统统中的某一一个具体程程序与系统统有些不符符，使对这这个程序进进行了分解解处理，发发现如果按按这个程序序操作的活活，很可能能会导致系系统把部分分数据泄漏漏，影响生生产计划的的编排与顺顺利实施。为为了解决这这个“瓶颈”问题，孙孙明琨每天都自觉加加班到深夜夜，碰到不不明白的问问题四处请请教
33、或找资资料一个星星期以后，当当孙明琨把把这个问题题和解决措措施交到北北京SAPP专家组面面前时，这这些专家们们被这套近近乎完美的的解决方案案所震惊了了，更为眼眼前这位善善于发现、解解决问题的的小伙子所所折服。当当得知孙明明琨只是刚刚刚实习了了半个月的的实习生时时，更不由由得赞叹不不已。面对对专家们的的赞叹，孙孙明琨说出出了心里话话“是海尔的的放手为我我提供了展展示才能的的舞台，我我为自己选选择进入海海尔而感到到自豪”。2.2 内内部选才在海尔，需需要开发什什么资源就就专门制定定什么样的的制度，人人的需求到到了哪个层层次就采取取哪种激励励办法。充充分运用政政策开发手手段，使一一大批年轻轻有为的人
34、人才脱颖而而出在企企业得到了了充分的发发展，实现现了自我价价值。近年来一些些企业特别别热衷于搞搞“空降兵”，从外部部聘人担任任企业要职职，海尔却却没有这么么做。除了了企业“新鲜血液液”的必要补补充，海尔尔的“求才”主要是通通过内部招聘来来获得的。海海尔之所以以选择这种种以内部选选才为主的的人力资源源管理办法法，是基于于对现代管管理理论的的正确理解解。实际上上，绝大多多数成功的的企业均采采取的是内内部招聘的的人才选拔拔形式。据据统计，220世纪中中叶，美国国企业有一一半以上的的管理职位位由内部人人员填补；而进人220世纪90年代以以后这一比比率已经上上升到了990。在人力资源源管理制度度上，海尔
35、尔有很多创创举：大学学生不受专专业限制，可可以在全厂厂范围内自自由择岗；员工可以以直接与干干部竟争上上岗；干部部可以不受受部门约束束自由选择择想去的地地方；为集集团各部门门人选统一一制定标准准，考试上上岗一系列列公正合理理的竞争制制度，给了了每个人平平等的竞争争舞台，增增强了员工工的工作热热情，从而而真正保证证了合理、高高效用人制制度的实施施。在内部选才才过程中，海海尔的升迁迁机制设定定是根据强强化理论进进行的。“发展才是是硬道理”，能否推推动企业高高速稳定发发展，是衡衡量干部人人事工作成成效的最终终标准。海海尔坚持在在建立竞争争激励机制制上下功夫夫，形成了了有利于优优秀人才脱脱颖而出的的人才
36、选拔拔环境。海尔的人力力资源开发发理念是“人人是人人才”。集团800以上是是年轻人，他他们的成长长有其自身身规律，思思想活跃、竞争争意识强。但但如何发挥挥年轻人的的潜能，关关键是要有有良好的环环境，为每每一个青年年人施展才才华创造平平等机遇。海海尔坚持“赛马不相相马”，就是给给所有的人人一个参赛赛的机会，每每个人都有有权力参加加竞赛。在具体操作作上，海尔尔实行“公开招聘聘，竞争上上岗”的赛马规规则，每个个月由人力力资源开发发中心公布布一次招聘聘条件、工工作目标和和招聘程序序及动态激激励情况，符符合条件的的人员都可可以领到一一张表，参参加竞聘的的人根据自自己的能力力与条件选选择竞争方方向，大家家
37、机会均等等。竞聘会会上，在竞竞聘人演讲讲、回答评评委提问后后，由评委委打分，员员工代表民民主评议。会会后由监督督小组负责责对评分和和民主评议议情况汇总总进行监督督，各项得得分在内部部网上公布布，按规定定程序任命命；与此同同时，海尔尔全员实行行“三工并存存、动态转转换”的激励制制度，即在在全员合同同制的基础础上，将所所有员工分分为优秀员员工、合格格员工、试试用员工三三个等级，根根据工作绩绩效，“三工”之间进行行动态转换换，并与个个人报酬相相挂钩，不不同的状态态享受不同同的待遇；此外，海海尔的“农民合同同工升迁之之路”、以市场场为中心的的业绩衡量量标准也都都坚持“三公”原则，有有效地避免免了任人唯
38、唯亲等不良良现象的发发生，确保保优秀人才才能够及时时被选拔到到重要岗位位上来。2.3 借力海尔在实施施和深化技技术创新过过程中提出出了“整合力”的概念，认认为企业最最重要的是是利用多少少资源，而而不是拥有有多少资源源，企业要要具备整合合各种科技技资源为自自己所用的的能力，并并进一步提提出“借力”的观念。市市场的整合合力就是海海尔的核心心竞争力，它它是一种使使名牌不断断升值的能能力，企业业的核心竞竞争力要通通过两种整整合来体现现，一种是是企业体制制与市场机机制的整合合，一种是是产品功能能与用户需需求的整合合。现在国内许许多企业强强调企业自自身拥有多多少博士，而而海尔认为为人力资源源不在于拥拥有多
39、少，而而在于借用用了多少，因因为最重要要的是成果果而不是拥拥有多少人人才。海尔充分利利用国内外外的力量，和和中科院合合作了两个个比较好的的项目，一一是控股中中化院的抗抗菌塑料研研究中心，这这个国家级级研究中心心有很多博博士和研究究生，拥有有在塑料方方面的顶级级人才，目目前海尔产产品使用的的抗菌塑料料就是他们们研究的；二是和中中科院在沈沈阳的机器器人研究所搞合作作，如果搞搞好这个项项目，在下下个世纪会会有很大的的发展；此此外海尔还还和国外大大公司搞了了一些大的的战略合作作，在硅谷谷设立了研研究所；面面对数字化化的冲击，海海尔与荷兰兰飞利浦公公司建立技技术联盟，与与国家广电电总局广播播科学研究究院
40、控股成成立“海尔广科科数字技术术开发公司司”，与德国国迈兹公司司联合成立立“德国海尔尔数字技术术研究中心心”，共同进进行数字产产品的开发发。这些资资源都是别别人的，但但核心竞争争力是海尔尔的，牌子子是海尔的的，最后占占据的市场场是海尔的的，这就是是一种“借力”做法。在人力资源源方面，海海尔同样实实施了以资资本和经济济利益为纽纽带的“借力”办法。以以资本和经经济利益为为纽带，就就是投入一一定知识资资本，与科科研院所、高高等院校合合作，进行行产、学、研研联合开发发。目前，海海尔已控股股经营8家科研公公司，并与与全国255所高等院院校的1220名教授授建立联合合性质的开开发网络、信信息网络，还还与国
41、际上上著名的大大公司如东东芝、菲利利浦、迈兹兹等建立了了长期合作作关系；海海尔在世界界各地建立立的信息站站、设计中中心。三万万多个经销销网点以及及它在多个个国家聘请请的法律顾顾问构成了了全球信息息网，保证证了企业能能及时获取取国际最新新的科技信信息、市场场信息，并并充分了解解当地市场场的设计趋趋势和法律律动态。正正是靠进入入每一个新新市场时踏踏踏实实地做基础础工作，靠靠对世界市市场动态的的准确把握握，海尔能能用最快的的速度，生生产出最符符合各地消消费者需要要的产品，同同时在销售售过程中减减少因对当当地法律和和各种社会会问题不了了解而带来来的风险。海海尔体会到到，企业内内部拥有人人才固然重重要，
42、但同同时还要善善于开发利利用人才资资源充分分“借力”，使外部部人才为我我所用。关于“借力力”，张瑞敏敏是这样说说的：“企业说到到底就是人人，管理说说到底就是是借力。你你能把许多多人的力量量集中起来来，这个企企业就成功功了。如果果他们愿意意把力量借借给我一起起完成一个个目标，这这就是成功功的管理”。案例1：松松下如何“求才”松下认为，人人才可遇不不可求，人人才的鉴别别，不能单单凭外表，人人才效应不不能急功近近利，领导导者不能操操之过急。如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的，必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。松下认为吸吸引人们来来求职的手手段，不是是靠
43、高薪，而而是靠企业业所树立的的经营形象象。就现在在的日本来来说，虽然然大都缺乏乏劳动人口口，但初中中或高中毕毕业后就做做事的人每年年仍有很多多。因此，如如果有意录录用，就不不可能找不不到人，但但如想雇用用合适的人人才，就必必须使你的的企业有吸吸引人的魅魅力。以经经商而言，唯唯有培养这这种吸引人人的魅力，才才能逐渐地地争取到所所需要的人人才。松下认为争争取人才最最好不要去去挖墙角，被被挖来的人人不一定全全部是优秀秀的人，当当然，可依依赖的人也也许不少，可可是还是有有些不可靠靠的，所以以还是不做做的好。公司应招募募适用的人人才，程度度过高，不不见得就用用。如果碰碰到有要想想从事新的的工作的人人，只
44、要这这个新人人人品好，就就可以让他他去学习，不不必非要用用有经验的的人。“适当”这两个字字很要紧，适适当的公司司，适当的的企业，招招募适当的的人才是关关键。提拔年轻人人时，不可可只提升他他的职位，还还应该给予予支持，帮帮他建立威威信。不过过最重要的的一点是，绝绝不可有私私心，必须须完全以这这个人是否否适合那份份工作为依依据。松下下认为，树树立了这种种提拔风气气，有利于于青年的成成长，会带带动整个公公司各个方方面的进步步。松下先生要要年轻的职职员这样回回答顾客提提出“松下电器器公司是制制这什么的的”问题，“松下电器器公司是制制造人才的的地方，兼兼而制造电电气器具。”事业是人为的，而人才则可遇而不
45、可求培养人才就是当务之急，如果30 不培养人才才，事业成成功也就没没有希望。日日本企业界界人士认为为：“别家公司司输给松下下电器公司司，是输在在人才运用用。”对于人才的的标准，松松下这样认认为：不念念初衷而虚虚心好学的的人，不墨墨守成规而而常有新现现念的人，爱爱护公司和和公司成为为一体的人人，不自私私而能为团团体着想的的人，有自自主经营能能力的人，随随时随地都都有热忱的的人，能得得体支使上上司的人，能能忠于职守守的人，他他们有气概概担当公司司的责任。第三章n识才柳传志志小公司做事事，大公司司做人，人人才是利润润最高的商商品，能够够识别人才才的企业才才是最终的的大赢家3.1 赛马不海尔认为，“人
46、人是人才”，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即“赛马”而非“相马”。世人常说：“伯乐常有而千里马不常有”，是指人才难求的意思。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。1991年年6月15 日一一位叫张弛弛的员工写写了一篇相相马不如赛赛马的文文章，说到到：“相马这种种机制，对对于千里马马来说，命命运掌握在在别人手里里，十分被被动，弄不不好就会碌碌碌无为一一生赛马与与相马虽一一字之差，却却有本质的的不同，赛赛马彻底改改变了千里里马的被动动命运，充充分显示自自身价值的
47、的希望不再再寄托于是是否有伯乐乐的出现，而而将命运的的缰绳紧紧紧握在自己己手里。”由此引发发了海尔对对“赛马”机制的讨讨论。海尔的赛马马是全方位位的，具体体而言包含含三条原则则：34一是公平竞竞争，任人人唯贤；二二是职适其其能，人尽尽其才；三三是合理流流动，动态态管理。对对人才的考考核任免讲讲求公平、公公正、公开开，简称“三公”。海尔的赛马马遵循着“优胜劣汰汰”的铁的规规律。任何何人，不能能满足于已已有的成绩绩，只有创创业，没有有守业；谁谁守业，不不进取，谁谁就要被严严酷的竞争争所淘汰。在在海尔，人人的竞争上上升到了精精神的竞争争，每个员员工的心中中都装着神神圣的海尔尔事业，认认为只有不不断进
48、取，不不断创业，才才能始终立立于不败之之地。李和兴是一一名农民合合同工，他他在原贵州州风华冰箱箱厂从事门门体发泡工工作，122年中他掌掌握了这项项工作的所所有技术，但但由于他的的身份是农农民工，班班组里卖苦苦力的活全全由他干，每每月1000元左右的的工资，使使他觉得工工作无望。集集团兼并贵贵州风华以以后成立贵贵州海尔电电器有限公公司，打破破了这种人人为的界限限海尔“赛马不相相马”的用人理理念让李和和兴顿时感感到工作有有奔头了。由由于他在门门体发泡模模具调整中中做出了突突出成绩，公公司破格聘聘请他为技技师，这是是他做梦也也没有想到到的事普通员工是是这样，海海尔集团的的干部也是是这样，升升迁靠竞争争，不论资资排辈，不不靠人际关关系，用海海尔集团人人力资源开开发中心负负责人的话话说，“海尔的几几个本部35 长，当年都都是背着行行囊来到海海尔的，他他们一步步步走到今天天，完全凭凭借自身的的实力，如如今他们每每个人手里里都掌握着着数十亿元元资产在市