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1、XX有限公司薪酬体系（示例二）薪酬管管理策略一、内容包包括1.薪酬支支付理念2.薪酬策策略3.薪酬结结构二、薪酬支支付理念1.外部均均衡：设计计薪酬结构构时充分考考虑到市场场薪酬水平平，使公司司薪酬水平平与市场水水平相比具具有竞争力力；2.内部平平衡：根据据每个岗位位的职责来来确定岗位位在公司内内部的相对对重要性，进进而确定相相应薪酬水水平；3.个人均均衡：有效效地吸引、留留住、激励励企业发展展所需要的的员工，紧紧密的将员员工个人业业绩、部门门、团队、公公司业绩与与其薪酬联联系在一起起，强化激激励效果，从从而提升公公司整体业业绩水平。三、市场水水平定位1.根据市市场薪资调调查数据显显示，目前前
2、公司薪资资水平较市市场水平存存在较大差差距，同时时考虑公司司所处地理理位置及公公司薪资战战略，为使使公司的人人力资本开开支能够既既能满足进进一步发展展所需要的的高水平员员工及高绩绩效表现的的要求，又又能够使成成本达到合合理的水。顾顾问公司建建议XX公公司将工资资水平定在在市场的550%分位位。2.公司根根据实际情情况通过微微调来保证证外部竞争争性和内部部公平性的的平衡。目目前公司处处于较为成成熟运营的的公司，在在实际操作作中更应考考虑内部公公平性。四、薪酬结结构1.基本工工资：正式式员工在正正常工作的的前提下，可可以确定获获得的薪酬酬补偿（一一般分133个月发放放）；2.绩效奖奖金：根据据员工
3、考核核期绩效表表现，可以以获得的现现金奖励；3.现金补补贴：公司司以现金形形式为部分分特别岗位位提供的补补贴（如线线长）；4.全部薪薪资收入：月薪+绩绩效奖金+现金补贴贴。为员工工在一个考考核期内要要以获得的的全部现金金收入；5.薪酬结结构：基本本工资、综综合补贴、绩绩效奖金、法法定福利项项目。具体体如下：薪酬结构法定福利项目基本工资综合补贴绩效奖金法定医疗保险法定养老保险法定工伤保险法定失业保险法定生育及子女医疗保险住房公积金职位评估与与薪酬水平平一、职位评评估岗位等级是是根据岗位位说明书所所明确的每每个职位基基本目的、应应付职责、所所需条件等等内容，使使用岗位评评估方法评评估出每个个岗位在
4、企企业内部组组织结构中中的相对位位置。二、评估因因素职业技能、沟沟通技能、解解决问题能能力、创新新能力、计计划组织能能力、对企企业的影响响。三、职级调调整岗位职责发发生重大变变化时应对对岗位职级级进行重新新评定。职职责发生改改变或新产产生的职位位需有“职位说明明书”，并经确确认后方能能调整。四、职位评评估程序1.职务等等级体系的的确定：XX与XXX人力资源源项目小组组共同对基基准岗位进进行了评估估。岗位评评估的结果果由公司总总经理进行行确认。2.职务等等级调整.在根据据实际情况况对岗位的的职务等级级进行调整整时，建议议公司成立立专门机构构对职务等等级调整进进行管理；.对于部部门经理（含含）以上
5、岗岗位，其职职务等级由由公司管理理委员会进进行评估后后决定；部部门经理以以下岗位的的职务等级级调整由专专门机构负负责处理；.职位重重新评估时时需要书面面陈述申请请评估理由由，并事先先征求部门门主管同意意。3.进行职职务等级调调整的条件件：.所有新新岗位都需需要进行评评估。.工作内内容发生重重大变化时时，需要重重新进行评评估。五、薪酬水水平的建议议建议公司在在现阶段采采取跟随型型的薪酬支支付策略。即即薪酬水平平与行业平平均水平保保持一致；在公司内内部，不同同岗位的薪薪酬水平与与岗位评估估后的岗位位职级图保保持对应。薪资结构设设计一、设计薪薪酬结构的的前期准备备（1）公司司薪资理念念（2）内部部等
6、级或宽宽带结构（3）每个个岗位和等等级的员工工数（4）实际际的薪资数数据（5）预计计薪资的增增长率（6）相应应的市场薪薪资数据二、薪资调调整因素在对薪资水水平进行调调整时，应应考虑以下下因素对薪薪资水平的的影响；（1）市场场薪资水平平的变化：比较目前前薪资水平平与目标市市场薪资水水平之间的的差异；（2）薪资资预计调幅幅：比较目目标市场上上预计调幅幅；（3）公司司负担能力力。 三、薪资等等级级差和和带宽1.各级别别中位值设设计：首先先确定薪资资最低和最最高值，目目前最低值值取XX公公司现岗位位最低等级级薪资中值值，最高值值取市场同同级别薪资资50分位位线中值；计算出各各级别中位位值，并将将各级别
7、中中位值均匀匀化处理，然然后确定各各级别中点点值。2.设计薪薪资等级级级差：根据据市场情况况与目前薪薪资结构的的薪资等级级数确定相相邻两薪资资等级这间间适当的间间距。由于于目前公司司所处待业业的市场状状况致使薪薪资曲线的的斜率较陡陡，各级别别间薪资差差距较大，所所以级差在在设计上采采取等比增增长的办法法，加大各各级别间薪薪资中位值值级差。3.薪资等等级带宽：反映处于于同一薪资资等级的职职员工因工工作经验不不同、绩效效不同而在在薪资上所所存在的差差异。鉴于于传统制造造业对员工工技能的要要求（级别别越高对能能力的要求求越高），设设计薪资幅幅度时综合合考虑带宽宽序列的增增长情况和和公司薪资资成本承受
8、受能力，尽尽量保持由由低等到高高等的逐渐渐增长趋势势，采用非非同比设计计，即采用用薪资幅度度随级别的的提高逐渐渐加宽。四、薪酬体体系设计1.建立以以岗位职级级为基础的的工资体系系，对内部部岗位进行行了职位评评估和职级级划分，在在职级体系系中，公司司的岗位职职级范围从从1级到110级；2.建立以以个人业绩绩考核结果果为基础的的业绩奖金金分配体系系，以便为为公司今后后的业绩管管理提供思思路；3.在不同同的岗位等等级的薪资资支付等级级中，设置置最低、最最高和中位位值用以反反映市场的的薪酬水平平；4.每年主主管经理根根据年初所所定立的绩绩效考核指指标对下属属进行考核核以决定基基本薪资的的增长幅度度及绩
9、效奖奖金实际发发放水平。五、制作等等级矩阵在薪资体系系设计出来来以后，我我们可以将将与该体系系配套的岗岗位等级矩矩阵与薪资资曲线放在在一起进行行横向关联联，从而了了解每一层层级具体员员工的代表表数据情况况，为后续续的调整作作准备。同同时我们可可以明确每每一岗位在在曲线图中中的位置，从从而了解其其在公司整整体中的地地位。六、薪资体体系图说明明下图为经过过设计作好好的一张薪薪资体系图图，在得到到的曲线图图中：1.横坐标标代表薪资资等级；纵纵坐标代表表薪资金额额。2.每一矩矩形代表一一个薪资等等级的数值值，其覆盖盖范围即为为该等级员员工的薪资资上下限。七、设计方方案的调节节1.为什么么要进行方方案调
10、节：我们目前得得到的都是是根据数学学模型推算算出的理论论薪资体系系，没有与与公司的实实际情况相相联系，不不具有可操操作性。2.调节时时应当考虑虑的因素：*公司整体体经营战略略决定的人人力资源战战略*公司整体体薪资的承承受能力*公司对外外竞争能力力/内部平平衡能力（视视公司情况况而定）3.调节对对象*每等级中中位数值：确保可被被实际操作作；确保可可被公司承承受*带宽：确确保薪资整整体趋势符符合公司战战略要求八、分析及及具体调整整1.调整中中位值：.调整步步骤：* 适当调调整每等级级中位值为为最接近的的整数，以以适应实际际日常发放放的需要；* 根据公公司薪资战战略及内部部文化调整整个别层级级数据，
11、以以保证公司司整体薪资资趋势符合合要求（建建议仍以市市场数据为为基础，不不宜改变过过大以保证证市场化水水平）；* 估算公公司全部薪薪资成本。如如果不能承承受，则应应适当下调调部分层级级中位数值值。若差距距过大，则则应考虑调调低公司薪薪资在市场场上的定位位。.调整原原则* 不能过过低* 许多岗岗位在一条条近似值的的线上* 有必要要重新评估估* 不能过过高2.调整带带宽.调整步步骤：* 根据公公司薪资战战略调整各各等级带宽宽，体现公公司对于不不同层级员员工的不同同要求和晋晋升战略；* 综合考考虑带宽序序列的增长长情况，尽尽量保持由由低等到高高等的逐渐渐增长趋势势；* 根据目目前在职者者的薪资水水平
12、调整带带宽，以使使同等级内内的薪资差差距能够符符合现实变变动需要；* 估算公公司全部薪薪资成本。如如果不能承承受，则应应适当减少少带宽以减减低同等级级内高薪水水平。.调整原原则* 根据公公司组织结结构的变化化而变化；* 在薪资资增长与绩绩效关联的的情况下薪薪资范围较较宽；* 根据岗岗位的性质质变化而变变化（视公公司特性及及战略要求求）。九、方案确确认的原则则1.以市场场化回归后后数据作为为基础，整整个等级序序列应符合合市场薪资资水平及变变化趋势。同同时确保公公司整体薪薪资状况在在市场上符符合既定定定位，保证证公司薪资资水平的对对外竞争性性；2.应与公公司实际情情况紧密相相连，保证证公司内部部相
13、对平衡衡，又对不不同层次员员工适当拉拉开薪资比比重以促进进员工优秀秀表现；3.应估算算公司的实实际承受能能力，基本本能够达到到公司正常常年度人力力资本预计计开支程度度。薪资体系调调整一、薪资确确定考虑到本次次咨询项目目是XX第第一次实行行根据科学学的岗位评评价方法确确定岗位在在公司内部部的定位，并并基于此对对岗位进行行合理的薪薪酬定价工工作，项目目小组希望望能就新、旧旧体系转变变的问题提提出一点建建议，仅供供XX人力力资源部同同事参考使使用。1.确定的的原则：.建议按按照“同职务等等级员工的的薪资等级级排序与其其在该职务务等级的排排序保持一一致，但员员工在该职职务等级内内所处的百百分位置并并不
14、直接对对应薪资等等级内百分分位置”的原则确确定初次转转换后各员员工工资的的大致水平平。.根据员员工所属部部门在发展展战略中的的定位确定定其部门大大致薪资等等级位置水水平，再考考虑部门内内设每一员员工在该部部门中的岗岗位设置情情况确一该该员工在符符合部门薪薪资等级水水平情况下下的个人薪薪资等级位位置。另外外，也可参参考员工司司齡等客观观因素对薪薪资等级位位置进行适适当调整。2.实际操操作：.建议部部门经理级级的薪资等等级位置由由人力资源源部提出建建议，报管管理委员会会审批通过过执行。.建议部部门下设员员工的薪资资等级位置置由人力资资源部提出出建议，经经与各部门门经理协商商后最终确确认。3.对现薪
15、薪资的调整整：由于首次对对薪资进行行调整，必必然会出现现不符合设设计薪资等等级的情况况出现。我我们建议参参照现有薪薪点进行调调整：.现有薪薪点位于薪薪资等级矩矩阵下方，则则调整至该该薪资等级级最低点；.现有薪薪点位于薪薪资等级矩矩阵内，建建议不降薪薪；.现有薪薪点位于薪薪资等级矩矩阵上方，则则建议暂时时冻结现有有薪资的增增长，在未未来3至55年内公司司总体薪资资水平普遍遍上调的情情况下，以以低于普遍遍水平的幅幅度进行缓缓慢增长，以以期通过几几年的调整整，使其能能够达到正正常的水平平及增长。二、调整的的目的薪资体系是是为公司经经营战略服服务的，因因此随着公公司情况的的不断变化化也应作相相应的调整
16、整以适应公公司的进一一步发展需需要。我们们建议XXX可以每年年或每半年年复审现行行的薪资体体系，并可可结合市场场的情况予予以适当调调整。三、调整的的流程1.收集和和分析更新新的市场数数据2.根据市市场趋势及及公司发展展调整市场场薪资曲线线3.根据岗岗位或等级级的变动而而调整薪资资4.绩效导导致的薪资资增长5.决定个个人薪资增增长四、具体调调整方法1.计算薪薪资比率以以调整公司司整体曲线线：* 薪资比比率是实际际薪资与更更新后市场场化中位数数值的比率率，可以表表示实际薪薪资与更新新后市场竞竞争性薪资资的比率。* 市场竞竞争性薪资资是指公司司已有明确确薪资战略略（在市场场上的明确确定位）前前提下所
17、确确定的公司司欲比较的的竞争性水水平。* 公司根根据薪资比比率、消费费物价指数数及公司的的预算负担担能力的变变动确定整整体薪资增增长幅度。* 在公司司整体调整整阶段可能能运用的新新旧薪资体体系衔接原原则。* 现有基基本工资低低于其新薪薪资等级下下限的，可可以考虑调调整到该下下限。* 现有基基本工资高高于其新薪薪级等级上上限的，可可以保留现现有基本工工资，原则则上近期不不再调薪。* 现有基基本工资位位于其新薪薪资等级下下限和上限限之间的，基基本工资可可以保持不不变。2.根据岗岗位或等级级变动而调调整* 如果出出现岗位变变动，则该该员工在固固定工资水水平至少应应调整至相相应薪资等等级的最小小值。*
18、 由于晋晋升而产生生的增长。* 增长至至新等级的的最小值。* 按两牵牵涉级别的的中位值差差异率增长长。* 按两牵牵涉级别的的最小值差差异额增长长。* 公司因因业务需要要，必要时时将人员调调整至薪资资等级较低低的岗位，该该员工将保保持原薪资资等级，视视其为个人人薪资等级级，维持原原薪资级别别的薪资，一一切调薪及及有关事宜宜均依原等等级薪资。一一旦该员工工离开本岗岗位，新上上任的人员员薪资依该该薪资等级级正常对应应数值。3.根据考考核期绩效效表现导致致的薪资增增长：* 同时基基于绩效与与个点在所所处等级中中的位置。* 薪资在在其所属等等级中所处处的百分位位情况相同同时，绩效效优良者比比绩效较差差者
19、加薪幅幅度大。* 绩效排排序位置相相同情况下下，薪资在在其所属等等级中所处处的百分位位越低，加加薪幅度越越大。* 达到薪薪资所属等等级最大值值后不再加加薪。五、决定个个人薪资增增长的因素素1.通货膨膨胀，总体体增资2.目前的的薪资水平平3.薪资增增长的历史史及趋势4.市场上上紧缺的技技能5.因绩效效导致薪资资增长的方方针6.其他个个人原因月薪的基本本说明一、月薪设设计的原则则1.考虑公公司整体月月薪水平的的对外竞争争性；2.考虑公公司内部月月薪水平的的客观公正正性；3.考虑公公司目前各各岗位的实实际月薪水水平，以保保证新体系系的实际可可操作性。二、月薪基基本体系说说明根据XX目目前的月薪薪实际
20、水平平及结构，结结合市场调调查数据，确确定一套在在全公司内内推广使用用的月薪体体系模式。该该套方案适适用于公司司各部门员员工的实际际薪酬发放放安排。三、薪酬等等级划分考虑公司的的长远发展展，公司的的薪酬体系系划分为110级。薪酬结构Gradee等级Mimimmum最小值Midpooint中位值Maximmum最大值109100124000158000961008200103000843005600690073000385047006220027503300516502050240041300155018003103011901360285096010801730800880绩效奖金一、总体思思
21、路1.绩效奖奖金体系设设计原则：绩效奖金发发放的基本本原则是以以员工在本本考核期内内绩效考核核得分情况况作为发放放奖金力度度的标准，以以员工本期期个人固定定工资作为为发放奖金金水平的依依据。二、员工绩绩效奖金标标准额的确确定固定工资与与绩效奖金金建议比例例一线生产员员二级管理人人员100-1150元/月1-1.55月基本工工资/年三、绩效奖奖金的设计计项目小组在在进行绩效效奖金体系系设计时，考考虑公司是是生产性企企业，员工工主观能动动性对公司司生产影响响较小，因因此浮动比比例设计较较小。同时时为了激励励员工进取取并整合各各部门的绩绩效考核奖奖金挂钩方方法，决定定引入绩效效奖金系数数。通过考考察
22、市场上上绩效奖金金发放水平平情况，项项目小组建建议按照下下表所述的的方法确定定每名员工工一个考核核期内的绩绩效奖金系系数。项目目小组在每每个得分等等级中都确确定了大致致的奖金系系数范围，以以供人力资资源部设计计整体统一一的绩效体体系参考使使用。绩效得分评评等ABCDE绩效奖金系系数1.4-11.51.2-11.310.7-00.80.5-00.61.“得分分评等”栏反映员员工在当期期考核的最最终确定等等级。2.“奖金金系数”反映项目目小组建议议的该等当当期绩效奖奖金系数。人人力资源部部可以根据据当期公司司整体绩效效水平对绩绩效系数进进行适当调调节。另外外，人力资资源部还可可以依照员员工等级的的
23、不同，对对每名员工工最终确定定的奖金系系数进行微微调，从而而确保绩效效发放能够够体现合理理的差别，以以打破原有有的固定水水平式的发发放模式。3.对于公公司每名员员工来说在在一个考核核期内只能能有一个绩绩效得分，因因此可以通通过上表确确定该员工工在本考核核期内的绩绩效奖金系系数范围。四、绩效奖奖金的最终终确定在确定了每每名员工的的绩效奖金金额度及对对应的奖金金发放系数数后，人力力资源部可可以根据绩绩效奖金发发放标准公公式确定该该员工在本本考核期的的绩效奖金金实际获得得数，并报报关各部门门总经理确确定后予以以发放。员工个人绩绩效奖金=员工绩效效奖金标准准额 * 当期绩效效得分奖金金系数五、特点分分
24、析项目小组设设计的绩效效奖金体系系，不仅涵涵盖了全公公司所有部部门各等级级员工的绩绩效奖金计计算，而且且在一定程程度上整合合了各部门门的绩效奖奖金发放力力度，达到到了体系在在全司范围围内的完整整性及统一一性。1.部门发发放力度的的整合直接的作用用就是可以以将部门绩绩效发放整整合成一套套比较完整整的体系，在在相对统一一的标准下下进行分配配，可以保保证绩效方方法不会因因为部门的的各种差异异，而导致致不公正的的现象发生生。公司每每个部门的的利益都得得到了明确确而公平的的保护。2.部门内内部的层次次性在该套体系系下，人力力资源部将将为部门每每名员工确确定大致的的绩效奖金金范围。我我们努力做做到这样的的
25、水平，可可以保证各各部门内部部的相对公公平：一方方面各层级级员工都可可以获得与与其岗位相相符合的绩绩效奖金水水平；另一一方面划分分一线生产产与二线管管理人员，以以体现岗位位差异性。维护及沟通通一、薪资体体系设计各各部门职责责分配1.人力资资源部负责了解行行业薪资水水平并在此此基础上设设计薪资体体系、调整整薪资战略略及制定具具体实施细细则。每年年根据市场场变化及公公司发展对对薪资体系系进行一次次调整并同同时拟定公公司薪资调调整预算。2.部门总总经理对岗位进行行分析，提提供有关岗岗位的任职职要求，在在岗位评估估时和确定定岗位工资资时提供重重要依据。3.公司高高管审核及批准准公司的薪薪酬战略、薪薪资体系及及实施细则则。每年审审核及批准准公司当年年度的薪资资调整方案案及调整预预算。二、薪资信信息的沟通通薪资信息对对员工而立立言，是机机密性及私私人性的资资料。人力力资源部应应告诉员工工其本人薪薪资水平及及相应理由由。在沟通通此信息时时，必须明明确说明，公公司可以依依照员工在在考核期的的绩效表相相应调整其其薪资水平平。