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1、xxxx有有限公司司岗位绩效考考核方案案企业项目组组第78页 共41页 目录第一章总则则1第二章考核核组织管管理2第三章考核核方法44第四章月度度考核操操作8第五章年度度考核操操作144第七章申诉诉及其处处理177第八章附则则18附件一管理理绩效指指标评分分标准表表19附件二员工工态度指指标评分分标准表表20附件三员工工能力指指标评分分标准表表21附件四绩效效改进计计划书228附件五考核核申诉流流程及表表格299附件六月度度考核表表单300第一章 总则第一条 为了xxxxx有限限公司（以以下简称称“公司”）的管管理规范范化、现现代化，建建立科学学的绩效效管理体系系，充分分发挥每每位员工工的积极
2、极性和创创造性，提提高公司司整体经经营业绩绩，特制定定xxxxx有限限公司绩绩效考核核管理制制度（以以下简称称“考核制度度” ）。第二条 适用范围本考核制度度适用于于xxxxx有限限公司上上自总经经理，下下至市场场销售人人员、工工厂生产产人员在在内的所所有人员员。第三条 考核目的（一） 基于未来，持持续改进进。考核核的核心心目的在在于不断断地引导导员工持持续地改改进未来来的工作作；（二）建立立良好的的企业价价值评价价体系，努努力实现现科学的的评估价价值，合合理分配配价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形形成良性性循环；（三）通过过客观评评价员工工的工作作绩效、态态度和能能力，帮帮助员工工提
3、升自自身工作作水平和和能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发展战战略与人人力资源源战略；（四）通过过绩效考考核促进进上下级级之间的的沟通和和各部门门之间的相互协协作，增增进团队队合作精精神。第四条 考核原则（一）与公公司战略略目标相相匹配的的原则；（二）以提提高员工工绩效为为导向的的原则；（三）定性性与定量量考核相相结合的的原则；（四）多角角度综合合考核的的原则；（五）公平平、公正正、公开开的原则则。第五条 考核结果的的的分级级（一）考核核结果分分为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级；（二）月度度考核结结果直接接影响本本月度的的绩效奖奖金，间间接影响响年度考考核结果
4、果；年度度考核结结果主要要作为工工资等级级升降、年年度绩效效奖金发发放等的的依据。第六条 考核用途考核结果的的用途主主要有以以下几个个方面：（一）薪酬酬分配；（二）职职务晋升升；（三三）岗位位调动；（四）员员工培训训。第二章 考核组组织管理理第七条 考核组织公司考核体体系中包括公司司总经理理办公会会、公司高高级职员员、人力力资源部部、企管管信息部部、销售售管理部部绩效考考核员、工工厂行政政办公室室绩效考考核员、各各部门第第一负责责人、各各部门副副职、有有下属员员工的经经理及主主任、有有下属员员工的主主管及班班长。第八条 总经理办公公会的职职责总经理办公公会是公公司考核核的最高高决策机机构，主主
5、要承担担以下职职责：（一）考核核管理制制度及相相关制度度制定、修修订的审审批；（二）直接接受理中中层管理理人员的的考核申申诉；（三）最终终处理一一般员工工的考核核申诉；（四）最终终考核结结果的审审定；（五）最终终综合权权衡调节节整体考考核结果果；（六）履行行其他与与考核相相关的、应应由总经经理办公公会履行行的职责责。第九条 人力资源部部的职责责公司人力资资源部作作为公司司岗位考考核工作作的具体体组织与与执行机机构，承承担以下下职责：（一）负责责拟订公司司的岗位位绩效考考核管理理制度；（二）负责责定时启启动月度度、年度度绩效考考核工作作，派发发各级各各类绩效效考核表单单；（三）负责责按规定定对被
6、考考核对象象进行考考核；（四）负责责汇总统统计考核核评分结结果、作作出考核核决定草草案并撰撰写公司司绩效考考核报告告；（五）负责责对各部部门的考考核过程程进行监监督与检检查，对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚；（六）调节节、处理理各级人人员关于于考核申申诉的具具体工作作；（七）对各各部门的的月度、年年度考核核工作情情况进行行通报；（八）根据据对考核核结果的的分析结结论，制制定对员员工的培培训计划划，并组组织实施施；（九）建立立员工考考核档案案，作为为绩效奖奖金和年年度绩效效奖金发放、岗岗位工资资档级调调整、职职务升降降、岗位位调动等等的依据据；（十）对各各部门进进行各项项
7、考核工工作的培培训与指指导，协协助建立立各岗位位考核标标准；（十一）收收集公司司内部对对考核工工作的反反馈意见见，并加加以分类类、汇总总、分析析，以修修订和完完善公司司的绩效效考核管管理制度度；（十二）履履行其他他与考核核相关的的、应由由人力资资源部履履行的职职责。第十条 企管信息部部的职责责公司企管信信息部作为公司司13个个一级部部门（综综合办公公室、企企管信息息部、人人力资源源部、财财务部、生生产部、技技术中心心、政工工部、市市场部、销销售管理理部、渠渠道拓展展部、营营销服务务部、一一厂、二二厂）考考核工作作的具体体组织与与执行机机构，承承担以下下职责：（一）负责责制定、修修订公司司一级部
8、部门的绩绩效考核核制度，并并确定其其绩效考考核指标标体系；（二）负责责下达部部门工作作计划，并并对各部部门工作作的完成成情况进进行考核核；（三）在考考核周期期内全程程参与各各部门目目标值的的商定、变变更和管管理；（五）负责责对各部部门的工工作绩效效进行考考核评分分；（六）负责责履行其其他与考考核相关关的职责责。第十一条 销售管理部部绩效考考核员、工工厂行政政办公室室绩效考考核员的的职责（一） 负责定时启启动月度度、年度度绩效考考核工作作，派发发各级各各类绩效效考核表表单；（二） 负责按规定定对被考考核对象象进行考考核；（三） 汇总销售管管理部、工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部；（
9、四） 对销售管理理部、工工厂内部部各单位的考考核过程程进行监监督与检检查，对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导，严严重问题题通报公公司人力力资源部部；（五） 收集销售管管理部、工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；（六） 履行其他与与考核相相关的职职责。第十二条 部门第一负负责人的的职责（一）负责责与直接接下属员员工共同同制定工工作任务务计划并并确定任任务的指指标值和和考核标标准；（二）负责责对直接接下属员员工的工作任务务计划的完完成情况况进行考考核评分分；（三）负责责汇总统统计本部部门员工工的考核核评分；（四）负责责向直接接下属员员工反馈馈考核
10、结结果并与与其进行行绩效面面谈，指指导员工工制订工作改改进计划划；（五）负责责配合人人力资源源部协调调、处理理本部门门员工的考核申诉诉；（六）负责责本部门门考核工工作的具具体组织织及监督督管理；（七） 负责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正和处罚罚；（八） 负责履行其其他与考考核相关关的、应应该由部部门第一一负责人人履行的的职责。第十三条 各部门副职职、有下下属员工工的经理理及主任任、有下下属员工工的主管管及班长长的职责责（一）负责责与直接接下属员员工共同同制定工工作任务务计划并并确定任任务的指指标值和和考核标标准；（二）负责责对直接接下属员员工的工作任务务计划的完完成情况况进行
11、考考核评分分；（三）负责责向直接接下属员员工反馈馈考核结结果并与与其进行行绩效面面谈，指指导员工工制订改进计计划；第三章 考核方方法第十四条 绩效考核的的基本方方法（一）期初初确立绩绩效目标标，包括绩绩效(任务绩绩效、管管理绩效效和周边边绩效)、态度度、能力力：期初，负有有考核责责任的直直接上级级与被考考核人共共同确定定业绩目目标任务绩绩效关键业业绩指标标（KPPI：为为重要工工作设置置的可量量化的重重要指标标）、工工作目标标设定（GGS：为为重要工工作设置置的无法法量化的的重要指标标）和临临时任务务（TII：重要要的阶段段性工作作的重要要指标和和重要的的临时性性工作的的重要指标标）、管理理绩
12、效和和周边绩绩效，作为为工作指指导和考考核依据据。期中中若出现现工作任任务重大大调整，双双方应就就业绩目目标等内内容作出出相应调调整。（二） 期末考评业业绩效果果：期末，负有有考核责责任的直直接上级级对被考考核人的的工作任任务的完完成情况况进行考考核，评评价打分分并填写写相应考考核表和和考核统统计表，按按要求签签字确认认后报人人力资源源部，工工厂和销销售管理理部由绩绩效考核核岗统一一收取后后报人力力资源部部。（三） 统计汇总： 人力资源部部收集、审审核各考考核结果果后进行行统计汇汇总，形形成公司司月度考考核报告告，报公公司总经经理办公公会审批批，确定定最终考考核结果果。（四） 绩效考核反反馈：
13、月度考核完完毕后，直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，填写下级的绩效改进计划表，给下级提出绩效改进指导意见。第十五条 岗位考核的的周期和和考核时时间考核分为月月度考核核和年度度考核。除高级职员外的所有岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。（一）月度度考核须于次月的第八八个工作作日下班班前完成成。其中中，公司司高级职职员对113个一一级部门门部门长长的岗位位考核须须于次月的第五五个工作作日下班班前完成成；公司司13个个一级部部门内全全部岗位位的月度度考核须于次月的第五五个工作作日下班班前完成成。（二）全部部岗位的的年度考考核须于次年年第一月的第第十五日日
14、前完成成。其中中，公司司高级职职员对113个一一级部门门部门长长的岗位位考核须须于次年第一月的第第十个工工作日下下班前完完成；公公司133个一级级部门内内全部岗岗位的月月度考核核须于次年第一月的第第十个工工作日下下班前完完成。第十六条 岗位考核维维度考核维度是是对被考考核人考考核时的的不同角角度和不不同方面面，岗位位考核包括括绩效（包包括任务务绩效、管管理绩效效和周边边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核核内容由由相应的的考核指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核周周期采用用不同的的考核指指标。（一）绩效效考核：包括任任务绩效效、管理理绩效和和周边绩绩效，任任务绩效效是指本本职工作
15、作任务完完成的结结果。（1）任务务绩效：每个岗岗位所承承担的对对应于岗岗位职责责的任务务绩效指指标，任任务绩效效指标分分析为关关键业绩绩指标（KKPI：为重要要工作设设置的可可量化的的重要指标标）、工工作目标标设定（GGS：为为重要工工作设置置的无法法量化的的重要指标标）和临临时任务务（TII：重要要的阶段段性工作作的重要要指标和和重要的的临时性性工作的的重要指标标），其其中KPPI和GGS指标标具体参参见xxxxxx有限公公司岗位位任务绩绩效考核核指标库库。（2）管理理绩效：体现管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效，具具体内容容详见附件一：管理绩效效指标评分标准准表。（二）态度度
16、考核：指被考考核人员员对待工工作的态态度和工工作作风风，从积积极性、协协作性、责责任心和和纪律性性等方面面考评，具具体内容容详见附件二：员员工态度度指标评评分标准准表。（三）能力力考核：指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。不同同考核对对象、考考核主体体，能力力考核指指标不同同。能力力考核内内容详见见附件三：员工能能力指标标评分标标准表。第十七条 关键业绩指指标（KKPI：为重要要工作设设置的可可量化的的重要指指标）（一）KPPI制定定的要求求（1）制定定KPII指标应应兼顾公公司长期期目标和和短期利利益的结结合。（2）KPPI的制制订过程程
17、是一个个从上而而下的分分解过程程，各层层级间KKPI要要体现其其与公司司战略目目标导向向相一致致的关系系。（3）在制制订KPPI时应应充分考考虑现有有的人力力资源、设设备资源源和其他他条件，在在符合成成本控制制的原则则下，制制定合理理的KPPI指标标。对需需要追加加的资源源必须明明确其来来源和需需要配合合的部门门或个人人。（4）KPPI的制制订与过过程调整整，均需需按规定定进行审审批。（二）各级级KPII制订过过程公司的KPPI分为为公司级级、部门门级和岗岗位级三三个层级级。各层层级的KKPI制制订过程程如下：（1）公司司级KPPI：由由公司总总经理办办公会根根据公司司的总体体发展战战略予以以
18、制订。（2）部门门级KPPI：部部门级KKPI来来源于公公司级KKPI，是是公司级级KPII指标在在部门的的具体体体现和实实施，但但并非每每个部门门都有KKPI。（3）岗位位KPII：各职职位人员员根据部部门KPPI进一一步分解解，确定定岗位的的KPII，但并并非每个个岗位都都有KPPI。（三）KPPI评价价标准（1）KPPI评价价标准是是指可对对KPII的完成成状态进进行测量量，通过过测量并并可判定定工作状状态是否否达到预预期效果果的一种种有效尺尺度。（2）KPPI评价价标准主主要从时时间（效效率）、数数量、质质量和成成本四个个方面来来制定。第十八条 工作目标设设定（GGS：为为重要工工作设
19、置置的无法法量化的的重要指指标）（一）工作作目标完完成效果果评价，是是由直接接上级与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，考核核期结束束由直接接上级根根据所设设定的目目标进行行打分评评价，是是对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性，难难以量化化的关键键工作任任务完成成情况的的考核方方法。（二）工作作目标设设定主要要用于弥弥补完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，它它能使基基层人员员对本岗岗位工作作重点有有明确认认识，从从而更加加全面反反映员工工的工作作表现。（三）工作作目标设设定是为为了通过过过程控控制，确确保KPPI
20、指标标的顺利利实现。在在不同阶阶段，以以及在公公司进行行战略调调整、KKPI指指标发生生变化时时，将做做出相应应调整，考考核的侧侧重点也也有所不不同，是是一个不不断改进进、不断断完善的的动态过过程。第十九条 临时任务完完成指标标（TII：重要要的阶段段性工作作的重要要指标和和重要的的临时性性工作的的重要指指标）（一）临时时任务完完成效果果评价，是是由直接接上级与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的临时时工作及及其效果果，考核核期结束束由直接接上级根根据所设设定的目目标进行行打分评评价，是是对工作作职责范范围内的的一些相相对短期期的，阶阶段性的的，暂时时的，打打破工作作计划和和进
21、度，甚甚至额外外增加工工作量的的任务完完成情况况的考核核方法。（二）临时时任务完完成指标标主要用用于弥补补年度分分解的关关键绩效效指标所所不能反反映的方方面，它它能使基基层人员员对本岗岗位临时时工作有有明确认认识，从从而更加加全面反反映员工工的工作作表现。（三）工作作目标设设定是为为了通过过加强过过程控制制，确保保KPII指标的的顺利实实现。在在每月度度，根据据当月工工作任务务重心的的变化，作作出相应应调整。第二十条 任务绩效指指标的建建立流程程（一）公司司KPII指标和和GS指指标的建建立每年会计年年度结束束前，总总经理办办公会按按照公司司下年度度经营战战略目标标和部门门职责组组织建立立公司
22、级级的KPPI指标标库和GGS指标标库，作作为公司司总经理理下年度度工作的的目标。（二）岗位位KPII指标和和GS指指标的建建立（1）考核核启动前前，直接接上级根根据公司司经营计计划、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作目目标和工工作计划划。（2）将工工作计划划和目标标转化为为考核指指标，从从岗位任任务绩效效指标库库中选取取，根据据实际情情况，必必要时对对计分方方法、分分数上限限、数据据来源等等指标的的属性加加以调整，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。（3）工作作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定，
23、并报报上一级级主管领领导批准准后，更更改方可可生效。（三）岗位位TI指指标的建建立（1）考核核启动前前，直接接上级根根据本月月度部门门工作计计划、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期临时工工作的工工作目标标和临时时工作的的工作计计划。（2）将工工作计划划和目标标转化为为考核指指标，根根据实际际情况，确确定考核核指标、计计分方法法、分数数上限、数数据来源源等，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。（四）选择择KPII的注意意事项与与原则（1）确定定KPII应以岗岗位职务务说明书书为基础础，详细细了解该该岗位工工作内容容并找出出主要工工作。
24、（2）在能能够反映映被考评评人的所所有评价价指标中中，选择择最重要要的3-6个最最能反映映出被考考评人业业绩的评评价指标标作为KKPI指指标。（3）选择择KPII的原则则：一是是对工作作业绩产产生重大大影响的的工作内内容，二二是占用用大量工工作时间间的工作作内容。第二十一条 任务绩效指指标设立立的要求求（一）可控控性：指指标必须须是考核核对象能能影响或或改变的的；（二）重要要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司业绩绩有直接接影响的的关键指指标；（三）业绩绩的直接接体现：指标能能直接反反映员工工业绩，员员工很清清楚该怎怎样努力力完成该该项指标标；（四）衡量量性：指指标能够够测量或或具有明明
25、确的评评价标准准，能量量化的要要尽可能能地量化化；（五）一致致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准。第二十二条 考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在该岗位位指标体体系中的的相对重重要程度度，它是是由该指指标对整整个绩效效的贡献献大小决决定，而而非工作作量大小小决定。第二十三条 考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核内容容、指标标和权重重，双方方讨论认认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核内容和和指标充充分了解解，建立立考核台台帐，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑问时
26、作作为原始始凭证，以以便于考考核申诉诉的处理理。第二十四条 考核评分（一）任务务绩效指指标评分分根据被被考核人人该项指指标实际际完成情情况，参参照考核核指标评评分说明明评定。（二）通过过加权计计算任务务绩效考考核指标标得分与与其他考考核内容容得分，得得到被考考核人的的综合得得分。（三）考核核评分按按考核制制度的要要求对应应考核系系数，考考核系数数与绩效效奖金、年年终绩效效奖金等等直接挂挂钩，具具体内容容详见xxxx有限公司薪酬管理制度。第二十五条 制定员工绩绩效改进进计划月度考核完完毕后，由由上级填填写直接接下级的的绩效效改进计计划表，提提出下级级的绩效效改进意意见，见见附件四：绩绩效改进进计
27、划书书。并由由上级跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。第四章 月度考考核操作作第二十六条 月度考核范范围：除除公司高高级职员员以外的的所有人人员。第二十七条 月度考核维维度、主主体及权权重表4-1 公司司月度考考核维度度、主体体及权重重关系表表考核对象考核维度考核主体考核权重公司职能一级部门正职管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%一级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%主管任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级级、同级级5%工作态度直接上级5%职能人员技术人员任务绩效直接上级70%工作态度30%销售管理部部一级部门副职任
28、务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%二级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%主管任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级级、同级级5%工作态度直接上级5%各类员任务绩效直接上级90%工作态度10%生产工厂工厂副厂长长任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级级、同级级10%工作态度直接上级5%二级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级级10%周边绩效相关同级5%职
29、能人员技术人员任务绩效直接上级70%工作态度30%班长任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级级、同级级5%工作态度直接上级5%班员任务绩效直接上级90%工作态度10%第二十八条 月度对部门门的考核核结果即即作为该该部门第第一负责责人的考考核结果果。第二十九条 月度考核流流程（一）启动动考核：人力资资源部在在月度未未启动对对本月工工作的考考核，同同时确定定下月工工作计划划。（二）确定定绩效目目标（1）在月月度结束束前5日日以内，直直接上级级根据部部门工作作计划和和实际工工作要求求，就下下月度主主要工作作任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写月月度任务务绩效
30、考考核表中中业绩指指标、权权重、业业绩目标标等内容容，经双双方确认认后签字字，由直直接上级级保管，作作为下月月度员工工个人的的考核依依据。（2）计划划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的月月度任务务绩效考考核表。企企管信息息部、部部门负责责人、被被考核人人直接上上级须及及时掌握握部门或或个人的的计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。（三）考核核绩效，评评价效果果每个月度末末，各有有关部门门提供考考核期间间生产经经营、财财务等方方面的详详细数据据资料给给企管信信息部或或被考核核人的直直接上级级。（1）月度度任务绩绩效的考考核与统统计一级部门门的
31、正职职的任务务绩效的的考核：一级部部门的任任务绩效效考核得得分作为为一级部部门的正正职的任任务绩效效考核得得分。一级部门门副职的的任务绩绩效的考考核：各各部门正正职根据据月度度任务绩绩效考核核表对对部门副副职进行行考核评评分，填填写月月度任务务绩效考考核表，考考核结果果报人力力资源部部。一级部门门职能人人员及专专业技术术人员的的任务绩绩效的考考核：各各直接上上级根据据月度度任务绩绩效考核核表对对直接下下级进行行考核评评分，填填写月月度任务务绩效考考核表，考考核结果果报送人人力资源源部。 工厂副副厂长的的任务绩绩效的考考核：工工厂厂长长根据副副厂长的的月度度任务绩绩效考核核表对对副厂长长进行考考
32、核评分分，填写写月度度任务绩绩效考核核表，考考核结果果送人力力资源部部。二级部门门正职的的任务绩绩效的考考核及统统计：二二级部门门的主管管副厂长长根据月月度任务务绩效考考核表对对二级部部门进行行考核评评分，填填写二级级部门的的月度度任务绩绩效考核核表，考考核结果果送绩效效考核员员，作为为二级部部门正职职的月度度任务绩绩效考核核得分。绩绩效考核核员结合合部门正正职的管管理绩效效得分和和工作态态度得分分计算该该部门正正职的月月度考核核得分，结结合二二级部门门月度综综合得分分计算算该部门门正职的的月度考考核综合合得分，计计算结果果报人力力资源部部。计算算过程为为：月度考核得得分=部部门任务务绩效得得
33、分85% + 管理绩绩效10% + 工作态态度5%月度综合得得分 = 月度度考核得得分80% + 部门综综合得分分20% 二级部门门副职的的任务绩绩效的考考核及统统计：各各部门正正职根据据月度度任务绩绩效考核核表对对部门副副职进行行考核评评分，填填写月月度任务务绩效考考核表，考考核结果果报送绩绩效考核核员。绩绩效考核核员结合合部门副副职的管管理绩效效得分和和工作态态度得分分计算该该部门内内每一部部门副职职的月度度考核得得分，结结合二二级部门门月度综综合得分分计算算部门副副职的月月度考核核综合得得分，计计算结果果报人力力资源部部。月度考核得得分=个个人任务务绩效得得分85% + 管理绩绩效10%
34、 + 工作态态度5%月度综合得得分 = 月度度考核得得分80% + 部门综综合得分分20% 销售管理理部职能能人员、生生产工厂厂职能人人员及专专业技术术人员的的任务绩绩效的考考核及统统计：各各直接上上级根据据月度度任务绩绩效考核核表对对直接下下级进行行考核评评分，填填写月月度任务务绩效考考核表，考考核结果果报送绩绩效考核核员。绩绩效考核核员对这这部分员员工任务务绩效考考核结果果在部门门内做强强制分布布处理，然然后结合合工作态态度得分分计算该该部门内内每一员员工的月月度考核核得分，再再结合二二级部门门月度综综合得分分计算算该部分分员工的的月度考考核综合合得分，计计算结果果报人力力资源部部。月度考
35、核得得分 = 强制制分布个个人任务务绩效得分分70% + 工作态态度30%月度综合得得分 = 月度度考核得得分80% + 部门综综合得分分20% 销售管管理部主主管和工工厂班长长的任务务绩效的的考核及及统计：各直接接上级根根据月月度任务务绩效考考核表对对直接下下级进行行考核评评分，填填写月月度任务务绩效考考核表，考考核结果果报送绩绩效考核核员。绩绩效考核核员对任任务绩效效考核结结果在部部门内做做强制分分布处理理，然后后结合班班长的管管理绩效效得分和和工作态态度得分分计算该该部门内内每一主主管、班班长的月月度考核核得分，再再结合二二级部门门月度综综合得分分计算算主管和和班长的的月度考考核综合合得
36、分，计计算结果果报人力力资源部部。月度考核得得分=强强布个人人任务得得分90% + 管理绩绩效5% + 工工作态度度5%月度综合得得分 = 月度度考核得得分80% + 部门综综合得分分20% 工厂班班员的任任务绩效效的考核核及统计计：各直直接上级级根据月月度任务务绩效考考核表对对直接下下级进行行考核评评分，填填写月月度任务务绩效考考核表，考考核结果果报送绩绩效考核核员。绩绩效考核核员对任任务绩效效考核结结果在部部门内做做强制分分布处理理，然后后结合员员工的工工作态度度得分计计算该部部门内每每一班员员的月度度考核得得分，再再结合二二级部门门月度综综合得分分计算算该部门门内每一一位员工工的月度度考
37、核综综合得分分，计算算结果报报人力资资源部。月度考核得得分 = 强制制分布个个人任务务绩效得分分90% + 工作态态度10%月度综合得得分 = 月度度考核得得分80% + 部门综综合得分分20% （2）管理理绩效的的考核（暂暂定只由由直接下下级考核核上级，适适应后再再增加上上级和同同级）管理绩效考考核的对对象是“直接上上级”，“直接上上级”的最低低级别划划定为：一级部部室的主主管级、财财务系统统的经理理级、销销售管理理部的主主管级、生生产工厂厂的班长长级。管管理绩效效考核的的主体是是“直接下下级”，在工工厂内是是副厂长长（不含含副厂长长）以下下的的所所有岗位位、其他他部门是是副部长长（含副副部
38、长）以以下的的的所有岗岗位都负负有管理理绩效考考核责任任。评分分标准参参见附件件一：管管理绩效效考核指指标评分分标准表表，考核核时填写写月度度管理绩绩效考核核表作作为考核核结果。此此考核结结果不需需要被考考核人签签字，也也不需要要部门长长审核。在在销售管管理部和和生产工工厂由考考评人直直接上报报绩效管管理员，绩绩效管理理员汇总总统计结结果报人人力资源源部，在在一级部部门由考考评人直直接上报报人力资资源部。此此项工作作要求绩绩效管理理员和人人力资源源部对考考核结果果严格保保密，同同时要求求被考核核人不得得以任何何方式查查询任何何考核人人的打分分结果。（3）工作作态度的的考核（暂暂定只由由直接上上
39、级考核核，适应应后再增增加相关关上级考考核）员工工作态态度的月月度考核核由被考考核员工工的直接接上级执执行，“直接上上级”的最低低级别划划定为：一级部部室的主主管级、财财务系统统的经理理级、销销售管理理部的主主管级、生生产工厂厂的班长长级，此此最低级级及以上上各级岗岗位均负负有态度度考核责责任。评评分标准准参见附附件四：员工态态度考核核指标评评分标准准表，考考核时填填写工工作态度度月度考考核表作作为考核核结果。此此考核结结果，在在销售管管理部和和生产工工厂由“直接上上级”直接上上报绩效效管理员员，在一一级部门门由“直接上上级”直接上上报人力力资源部部，不需需要在部部门内统统计也不不需要部部门长
40、审审核。（四）月度度考核结结果的汇汇总、计计算、统统计（1）月度度考核结结果的汇汇总、计计算一级部门门正职的的月度考考核结果果计算：人力资资源部结结合部门门正职的的月度度任务绩绩效考核核表、管管理绩效效得分和和工作态态度得分分计算该该部门正正职的月月度考核核得分，再再结合一一级部门门月度综综合得分分计算算该部门门正职的的月度考考核综合合得分。计计算过程程为：月度考核得得分=部部门任务务绩效得得分85% + 管理绩绩效10% + 工作态态度5%月度综合得得分 = 个人人考核得得分80% + 部门综综合得分分20% 一级部门门副职的的月度考考核结果果计算：人力资资源部结结合部门门副职的的月度度任务
41、绩绩效考核核表、管管理绩效效得分和和工作态态度得分分计算该该部门副副职的月月度考核核得分，再再结合一一级部门门月度综综合得分分计算算该部门门副职的的月度考考核综合合得分。计计算过程程为：月度考核得得分=个个人任务务绩效得得分85% + 管理绩绩效10% + 工作态态度5%月度综合得得分 = 个人人考核得得分80% + 部门综综合得分分20%一级部门门职能人人员及专专业技术术人员的的月度考考核结果果计算：人力资资源部对对这部分分员工任任务绩效效考核结结果在部部门内做做强制分分布处理理，然后后结合工工作态度度得分计计算该部部门内每每一员工工的月度度考核得得分。再再结合一一级部门门月度综综合得分分计
42、算算该部分分员工的的月度考考核综合合得分。计计算过程程为：月度考核得得分 = 强制制分布个个人任务务绩效得分分70% + 工作态态度30%月度综合得得分 = 月度度考核得得分80% + 部门综综合得分分20% 工厂副副厂长的的月度考考核结果果计算：人力资资源部结结合副厂厂长的月月度任务务绩效考考核表、管管理绩效效得分和和工作态态度得分分计算副副厂长的的月度考考核得分分，再结结合一一级部门门月度综综合得分分计算算该副厂厂长的月月度考核核综合得得分。计计算过程程为：月度考核得得分=个个人任务务绩效得得分85% + 管理绩绩效10% + 工作态态度5%月度综合得得分 = 个人人考核得得分80% +
43、部门综综合得分分20%二级部门门正职的的月度考考核结果果计算：人力资资源部结结合二级级部门正正职的月月度考核核综合得得分和一一级部门门月度综综合得分分计算算该正职职的月度度考核最最终得分分。计算算过程为为：月度最终得得分 = 个人人考核综综合得分分80% + 一级部部门综合合得分20%二级部门门副职的的月度考考核结果果计算：人力资资源部结结合二级级部门副副职的月月度考核核综合得得分和一一级部门门月度综综合得分分计算算该副职职的月度度考核最最终得分分。计算算过程为为：月度最终得得分 = 个人人考核综综合得分分80% + 一级部部门综合合得分20%销售管理理部职能能人员、生生产工厂厂职能人人员及专
44、专业技术术人员的的月度考考核结果果计算：人力资资源部结结合这部部分员工工的月度度考核综综合得分分和一一级部门门月度综综合得分分计算算该部分分员工的的月度考考核最终终得分。计计算过程程为：月度最终得得分 = 个人人考核综综合得分分80% + 一级部部门综合合得分20% 销售管管理部主主管和工工厂班长长的月度度考核结结果计算算：人力力资源部部结合这这部分员员工的月月度考核核综合得得分和一一级部门门月度综综合得分分计算算该部分分员工的的月度考考核最终终得分。计计算过程程为：月度最终得得分 = 个人人考核综综合得分分80% + 一级部部门综合合得分20% 工厂班班员的月月度考核核结果计计算：人人力资源
45、源部结合合这部分分员工的的月度考考核综合合得分和和一级级部门月月度综合合得分计计算该部部分员工工的月度度考核最最终得分分。计算算过程为为：月度最终得得分 = 个人人考核综综合得分分80% + 一级部部门综合合得分20%（2）月度度考核结结果的统统计人力资源部部根据上上述计算算结果和和薪资方方案,起起草公司司月度考考核报告告, 提提交公司司总经理理办公会会。（五） 核定考核结结果公司总经理理办公会会对公公司月度度考核报报告草案案进行行审批，确确定最终终考核结结果。（六）考核核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈（绩绩效面谈谈）。直直接上级级要明确确指
46、出被被考核人人的成绩绩与不足足及需改改进之处处，听取取被考核核人的意意见并详详细记录录，填写写绩效效改进计计划表，给给下级提提出绩效效改进建建议，并并跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。绩效效面谈的的顺序：公司部门：一级部部门第一一负责人人 一级级部门副副职 部门门员工销售管理部部：部长长 副部部长经理或或主任副经理理或主任任主管生产部门：厂长 副厂厂长部门第第一负责责人部门副副职员工（或或班长班员）（七）各考考核表单单详见附附件六。第五章 年度考考核操作作第三十条 年度考核范范围：除除公司高高级职员员以外的的所有人人员。第三十一条 年度考核维维度、主主体和权权重表5-1 部门门及人员员年度考考核关系系表考核对象考核维度考核主体考核权重一级部