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1、烟台啤酒朝朝日有限公公司岗位绩效考考核方案北大纵横烟台啤酒酒企业项目目组2004-9-122第50页 共41页 目录第一章总则则1第二章考核核组织管理理2第三章考核核方法4第四章月度度考核操作作8第五章年度度考核操作作14第七章申诉诉及其处理理17第八章附则则18附件一管理理绩效指标标评分标准准表19附件二员工工态度指标标评分标准准表20附件三员工工能力指标标评分标准准表21附件四绩效效改进计划划书28附件五考核核申诉流程程及表格229附件六月度度考核表单单30第一章 总则第一条 为了促进烟烟台啤酒朝朝日有限公公司（以下下简称“公司”）的管理理规范化、现现代化，建建立科学的的绩效管理体系，充分
2、分发挥每位位员工的积积极性和创创造性，提提高公司整体体经营业绩绩，特制定烟台啤啤酒朝日有有限公司绩绩效考核管管理制度（以以下简称“考核制度” ）。第二条 适用范围本考核制度度适用于烟烟台啤酒朝朝日有限公公司上自总总经理，下下至市场销销售人员、工工厂生产人人员在内的的所有人员员。第三条 考核目的（一） 基于未来，持持续改进。考考核的核心心目的在于于不断地引引导员工持持续地改进进未来的工工作；（二）建立立良好的企企业价值评评价体系，努努力实现科科学的评估估价值，合合理分配价价值，从而而驱动员工工积极创造造价值，形形成良性循循环；（三）通过过客观评价价员工的工工作绩效、态态度和能力力，帮助员员工提升
3、自自身工作水水平和能力力，从而有有效提升公公司整体绩绩效，实现现公司发展展战略与人人力资源战战略；（四）通过过绩效考核核促进上下下级之间的的沟通和各各部门之间的相互协作作，增进团团队合作精精神。第四条 考核原则（一）与公公司战略目目标相匹配配的原则；（二）以提提高员工绩绩效为导向向的原则；（三）定性性与定量考考核相结合合的原则；（四）多角角度综合考考核的原则则；（五）公平平、公正、公公开的原则则。第五条 考核结果的的的分级（一）考核核结果分为为优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级；（二）月度度考核结果果直接影响响本月度的的绩效奖金金，间接影影响年度考考核结果；年度考核核结果主要要作为工
4、资资等级升降降、年度绩绩效奖金发发放等的依依据。第六条 考核用途考核结果的的用途主要要有以下几几个方面：（一）薪酬酬分配；（二二）职务晋晋升；（三三）岗位调调动；（四四）员工培培训。第二章 考核组织织管理第七条 考核组织公司考核体体系中包括公司总总经理办公公会、公司高级级职员、人人力资源部部、企管信信息部、销销售管理部部绩效考核核员、工厂厂行政办公公室绩效考考核员、各各部门第一一负责人、各各部门副职职、有下属属员工的经经理及主任任、有下属属员工的主主管及班长长。第八条 总经理办公公会的职责责总经理办公公会是公司司考核的最最高决策机机构，主要要承担以下下职责：（一）考核核管理制度度及相关制制度制
5、定、修修订的审批批；（二）直接接受理中层层管理人员员的考核申申诉；（三）最终终处理一般般员工的考考核申诉；（四）最终终考核结果果的审定；（五）最终终综合权衡衡调节整体体考核结果果；（六）履行行其他与考考核相关的的、应由总总经理办公公会履行的的职责。第九条 人力资源部部的职责公司人力资资源部作为为公司岗位位考核工作作的具体组组织与执行机构构，承担以以下职责：（一）负责责拟订公司的的岗位绩效效考核管理理制度；（二）负责责定时启动动月度、年年度绩效考考核工作，派派发各级各各类绩效考考核表单；（三）负责责按规定对对被考核对对象进行考考核；（四）负责责汇总统计计考核评分分结果、作作出考核决决定草案并并撰
6、写公司司绩效考核核报告；（五）负责责对各部门门的考核过过程进行监监督与检查查，对考核核过程中不不规范行为为进行纠正正、指导与与处罚；（六）调节节、处理各各级人员关关于考核申申诉的具体体工作；（七）对各各部门的月月度、年度度考核工作作情况进行行通报；（八）根据据对考核结结果的分析析结论，制制定对员工工的培训计计划，并组组织实施；（九）建立立员工考核核档案，作作为绩效奖奖金和年度度绩效奖金发放、岗位位工资档级级调整、职职务升降、岗岗位调动等等的依据；（十）对各各部门进行行各项考核核工作的培培训与指导导，协助建建立各岗位位考核标准准；（十一）收收集公司内部对对考核工作作的反馈意意见，并加加以分类、汇
7、汇总、分析析，以修订订和完善公公司的绩效效考核管理理制度；（十二）履履行其他与与考核相关关的、应由由人力资源源部履行的的职责。第十条 企管信息部部的职责公司企管信信息部作为公司113个一级级部门（综综合办公室室、企管信信息部、人人力资源部部、财务部部、生产部部、技术中中心、政工工部、市场场部、销售售管理部、渠渠道拓展部部、营销服服务部、一一厂、二厂厂）考核工工作的具体体组织与执行机构构，承担以以下职责：（一）负责责制定、修修订公司一一级部门的的绩效考核核制度，并并确定其绩绩效考核指指标体系；（二）负责责下达部门门工作计划划，并对各各部门工作作的完成情情况进行考考核；（三）在考考核周期内内全程参
8、与与各部门目目标值的商商定、变更更和管理；（五）负责责对各部门门的工作绩绩效进行考考核评分；（六）负责责履行其他他与考核相相关的职责责。第十一条 销售管理部部绩效考核核员、工厂厂行政办公公室绩效考考核员的职职责（一） 负责定时启启动月度、年年度绩效考考核工作，派派发各级各各类绩效考考核表单；（二） 负责按规定定对被考核核对象进行行考核；（三） 汇总销售管管理部、工工厂各部门门统计考核核评分结果果，上报公公司人力资资源部；（四） 对销售管理理部、工厂厂内部各单位的考核核过程进行行监督与检检查，对考考核过程中中不规范行行为进行纠纠正、指导导，严重问问题通报公公司人力资资源部；（五） 收集销售管管理
9、部、工工厂内部对对考核工作作的反馈意意见，并加加以分类、汇汇总、分析析，上报公公司人力资资源部；（六） 履行其他与与考核相关关的职责。第十二条 部门第一负负责人的职职责（一）负责责与直接下下属员工共同制定工工作任务计划并并确定任务务的指标值值和考核标标准；（二）负责责对直接下下属员工的工作任务计划的完成成情况进行行考核评分分；（三）负责责汇总统计计本部门员员工的考核核评分；（四）负责责向直接下下属员工反馈考考核结果并并与其进行行绩效面谈谈，指导员工制制订工作改进进计划；（五）负责责配合人力力资源部协协调、处理理本部门员员工的考核申诉；（六）负责责本部门考考核工作的的具体组织及及监督管理理；（七
10、） 负责对本部部门考核工工作中不规规范行为进进行纠正和和处罚；（八） 负责履行其其他与考核核相关的、应应该由部门门第一负责责人履行的的职责。第十三条 各部门副职职、有下属属员工的经经理及主任任、有下属属员工的主主管及班长长的职责（一）负责责与直接下下属员工共同制定工工作任务计划并并确定任务务的指标值值和考核标标准；（二）负责责对直接下下属员工的工作任务计划的完成成情况进行行考核评分分；（三）负责责向直接下下属员工反馈考考核结果并并与其进行行绩效面谈谈，指导员工制制订改进计划划；第三章 考核方法法第十四条 绩效考核的的基本方法法（一）期初初确立绩效效目标，包括绩效效(任务绩效效、管理绩绩效和周边
11、边绩效)、态度、能能力：期初，负有有考核责任任的直接上上级与被考考核人共同同确定业绩绩目标任务绩效效关键业绩绩指标（KKPI：为为重要工作作设置的可可量化的重重要指标）、工工作目标设设定（GSS：为重要要工作设置置的无法量量化的重要要指标）和和临时任务务（TI：重要的阶阶段性工作作的重要指标和和重要的临临时性工作作的重要指标）、管理绩绩效和周边边绩效，作为工工作指导和和考核依据据。期中若若出现工作作任务重大大调整，双双方应就业业绩目标等等内容作出出相应调整整。（二） 期末考评业业绩效果：期末，负有有考核责任任的直接上上级对被考考核人的工工作任务的的完成情况况进行考核核，评价打打分并填写写相应考
12、核核表和考核核统计表，按按要求签字字确认后报报人力资源源部，工厂厂和销售管管理部由绩绩效考核岗岗统一收取取后报人力力资源部。（三） 统计汇总： 人力资源部部收集、审审核各考核核结果后进进行统计汇汇总，形成成公司月度度考核报告告，报公司司总经理办办公会审批批，确定最最终考核结结果。（四） 绩效考核反反馈：月度考核完完毕后，直直接上级将将考核结果果通过绩效效面谈反馈馈给被考核核人，指出出被考核人人的成绩与与不足，填填写下级的的绩效改改进计划表表，给下下级提出绩绩效改进指指导意见。第十五条 岗位考核的的周期和考考核时间考核分为月月度考核和和年度考核核。除高级级职员外的的所有岗位位都进行月月度考核，全
13、全部岗位都都进行年度度考核。（一）月度度考核须于次月的第八个工工作日下班班前完成。其中中，公司高高级职员对对13个一一级部门部部门长的岗岗位考核须须于次月的第五个工工作日下班班前完成；公司司13个一一级部门内内全部岗位位的月度考考核须于次月的第五个工工作日下班班前完成。（二）全部部岗位的年年度考核须须于次年第一月的第十五日日前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。第十六条 岗位考核维维度考核维度是是对被考核核人考核时时的不同角角度和不同同方面，岗岗位考核包括绩
14、绩效（包括括任务绩效效、管理绩绩效和周边边绩效）、态态度、能力力三个方面面。每一个考核核内容由相相应的考核核指标组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核周期期采用不同同的考核指指标。（一）绩效效考核：包包括任务绩绩效、管理理绩效和周周边绩效，任任务绩效是是指本职工工作任务完完成的结果果。（1）任务务绩效：每每个岗位所所承担的对对应于岗位位职责的任任务绩效指指标，任务务绩效指标标分析为关关键业绩指指标（KPPI：为重重要工作设设置的可量量化的重要要指标）、工工作目标设设定（GSS：为重要要工作设置置的无法量量化的重要要指标）和和临时任务务（TI：重要的阶阶段性工作作的重要指标和和重要的临临时性工
15、作作的重要指标），其其中KPII和GS指指标具体参参见烟台台啤酒朝日日有限公司司岗位任务务绩效考核核指标库。（2）管理理绩效：体体现管理人人员对下属属的管理和和工作指导导的绩效，具具体内容详详见附件一：管理绩效指标评分标准表表。（二）态度度考核：指指被考核人人员对待工工作的态度度和工作作作风，从积积极性、协协作性、责责任心和纪纪律性等方方面考评，具具体内容详详见附件二：员工工态度指标标评分标准准表。（三）能力力考核：指指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同考考核对象、考考核主体，能能力考核指指标不同。能能力考核内内容详见附件三：员员工能力指指标
16、评分标标准表。第十七条 关键业绩指指标（KPPI：为重重要工作设设置的可量量化的重要要指标）（一）KPPI制定的的要求（1）制定定KPI指指标应兼顾顾公司长期期目标和短短期利益的的结合。（2）KPPI的制订订过程是一一个从上而而下的分解解过程，各各层级间KKPI要体体现其与公公司战略目目标导向相相一致的关关系。（3）在制制订KPII时应充分分考虑现有有的人力资资源、设备备资源和其其他条件，在在符合成本本控制的原原则下，制制定合理的的KPI指指标。对需需要追加的的资源必须须明确其来来源和需要要配合的部部门或个人人。（4）KPPI的制订订与过程调调整，均需需按规定进进行审批。（二）各级级KPI制制
17、订过程公司的KPPI分为公公司级、部部门级和岗岗位级三个个层级。各各层级的KKPI制订订过程如下下：（1）公司司级KPII：由公司司总经理办办公会根据据公司的总总体发展战战略予以制制订。（2）部门门级KPII：部门级级KPI来来源于公司司级KPII，是公司司级KPII指标在部部门的具体体体现和实实施，但并并非每个部部门都有KKPI。（3）岗位位KPI：各职位人人员根据部部门KPII进一步分分解，确定定岗位的KKPI，但但并非每个个岗位都有有KPI。（三）KPPI评价标标准（1）KPPI评价标标准是指可可对KPII的完成状状态进行测测量，通过过测量并可可判定工作作状态是否否达到预期期效果的一一种
18、有效尺尺度。（2）KPPI评价标标准主要从从时间（效效率）、数数量、质量量和成本四四个方面来来制定。第十八条 工作目标设设定（GSS：为重要要工作设置置的无法量量化的重要要指标）（一）工作作目标完成成效果评价价，是由直直接上级与与员工共同同商议确定定员工在考考核期内应应完成的主主要工作及及其效果，考考核期结束束由直接上上级根据所所设定的目目标进行打打分评价，是是对工作职职责范围内内的一些相相对长期性性，过程性性，辅助性性，难以量量化的关键键工作任务务完成情况况的考核方方法。（二）工作作目标设定定主要用于于弥补完全全量化的关关键绩效指指标所不能能反映的方方面，它能能使基层人人员对本岗岗位工作重重
19、点有明确确认识，从从而更加全全面反映员员工的工作作表现。（三）工作作目标设定定是为了通通过过程控控制，确保保KPI指指标的顺利利实现。在在不同阶段段，以及在在公司进行行战略调整整、KPII指标发生生变化时，将将做出相应应调整，考考核的侧重重点也有所所不同，是是一个不断断改进、不不断完善的的动态过程程。第十九条 临时任务完完成指标（TTI：重要要的阶段性性工作的重重要指标和和重要的临临时性工作作的重要指指标）（一）临时时任务完成成效果评价价，是由直直接上级与与员工共同同商议确定定员工在考考核期内应应完成的临临时工作及及其效果，考考核期结束束由直接上上级根据所所设定的目目标进行打打分评价，是是对工
20、作职职责范围内内的一些相相对短期的的，阶段性性的，暂时时的，打破破工作计划划和进度，甚甚至额外增增加工作量量的任务完完成情况的的考核方法法。（二）临时时任务完成成指标主要要用于弥补补年度分解解的关键绩绩效指标所所不能反映映的方面，它它能使基层层人员对本本岗位临时时工作有明明确认识，从从而更加全全面反映员员工的工作作表现。（三）工作作目标设定定是为了通通过加强过过程控制，确确保KPII指标的顺顺利实现。在在每月度，根根据当月工工作任务重重心的变化化，作出相相应调整。第二十条 任务绩效指指标的建立立流程（一）公司司KPI指指标和GSS指标的建建立每年会计年年度结束前前，总经理理办公会按按照公司下下
21、年度经营营战略目标标和部门职职责组织建建立公司级级的KPII指标库和和GS指标标库，作为为公司总经经理下年度度工作的目目标。（二）岗位位KPI指指标和GSS指标的建建立（1）考核核启动前，直直接上级根根据公司经经营计划、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务，经经上下级之之间共同协协商，制定定被考核人人当期工作作目标和工工作计划。（2）将工工作计划和和目标转化化为考核指指标，从岗岗位任务绩绩效指标库库中选取，根根据实际情情况，必要要时对计分分方法、分分数上限、数数据来源等等指标的属属性加以调调整，报上上一级主管管领导审批批后实施。（3）工作作计划和考考核指标的的更改需经经被考核人人及其直接接上
22、级商定定，并报上上一级主管管领导批准准后，更改改方可生效效。（三）岗位位TI指标标的建立（1）考核核启动前，直直接上级根根据本月度度部门工作作计划、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务，经经上下级之之间共同协协商，制定定被考核人人当期临时时工作的工工作目标和和临时工作作的工作计计划。（2）将工工作计划和和目标转化化为考核指指标，根据据实际情况况，确定考考核指标、计计分方法、分分数上限、数数据来源等等，报上一一级主管领领导审批后后实施。（四）选择择KPI的注注意事项与与原则（1）确定定KPI应以以岗位职务务说明书为为基础，详详细了解该该岗位工作作内容并找找出主要工工作。（2）在能能够反映被被考
23、评人的的所有评价价指标中，选选择最重要要的3-6个最最能反映出出被考评人人业绩的评评价指标作作为KPII指标。（3）选择择KPI的原原则：一是是对工作业业绩产生重重大影响的的工作内容容，二是占占用大量工工作时间的的工作内容容。第二十一条 任务绩效指指标设立的的要求（一）可控控性：指标标必须是考考核对象能能影响或改改变的；（二）重要要性：指标标项不宜过过多，注重重于对公司司业绩有直直接影响的的关键指标标；（三）业绩绩的直接体体现：指标标能直接反反映员工业业绩，员工工很清楚该该怎样努力力完成该项项指标；（四）衡量量性：指标标能够测量量或具有明明确的评价价标准，能能量化的要要尽可能地地量化；（五）一
24、致致性：各层层次目标应应保持一致致，下一级级目标要以以分解、完完成上一级级目标为基基准。第二十二条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在该岗岗位指标体体系中的相相对重要程程度，它是是由该指标标对整个绩绩效的贡献献大小决定定，而非工工作量大小小决定。第二十三条 考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核内容、指指标和权重重，双方讨讨论认可。同同时，各考考核主体对对被考核人人的考核内内容和指标标充分了解解，建立考考核台帐，将将考核内容容进行记录录，作为考考核打分的的依据，在在被考核人人有疑问时时作为原始始凭证，以以便于考核核申诉的处处理。第二十四条 考核评分（一）任务务绩效指标标
25、评分根据据被考核人人该项指标标实际完成成情况，参参照考核指指标评分说说明评定。（二）通过过加权计算算任务绩效效考核指标标得分与其其他考核内内容得分，得得到被考核核人的综合合得分。（三）考核核评分按考考核制度的的要求对应应考核系数数，考核系系数与绩效效奖金、年年终绩效奖奖金等直接接挂钩，具具体内容详详见烟台台啤酒朝日日有限公司司薪酬管理理制度。第二十五条 制定员工绩绩效改进计计划月度考核完完毕后，由由上级填写写直接下级级的绩效效改进计划划表，提提出下级的的绩效改进进意见，见见附件四：绩效效改进计划书。并并由上级跟跟踪被考核核人改进计计划的落实实情况。第四章 月度考核核操作第二十六条 月度考核范范
26、围：除公公司高级职职员以外的的所有人员员。第二十七条 月度考核维维度、主体体及权重表4-1 公司月月度考核维维度、主体体及权重关关系表考核对象考核维度考核主体考核权重公司职能一级部门正职管理绩效上级、上级级、同级10%工作态度直接上级5%一级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级10%工作态度直接上级5%主管任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级级、同级5%工作态度直接上级5%职能人员技术人员任务绩效直接上级70%工作态度30%销售管理部部一级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级级、同级10%工作态
27、度直接上级5%二级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级10%工作态度直接上级5%主管任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级级、同级5%工作态度直接上级5%各类员任务绩效直接上级90%工作态度10%生产工厂工厂副厂长长任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级级、同级10%周边绩效相关同级5%职能人员技术人员任务绩效直接上级70%工作态度30%班长任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级级、同级5%工作态度直接上级5%班员任务绩
28、效直接上级90%工作态度10%第二十八条 月度对部门门的考核结结果即作为为该部门第第一负责人人的考核结结果。第二十九条 月度考核流流程（一）启动动考核：人人力资源部部在月度未未启动对本本月工作的的考核，同同时确定下下月工作计计划。（二）确定定绩效目标标（1）在月月度结束前前5日以内内，直接上上级根据部部门工作计计划和实际际工作要求求，就下月月度主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写月度任任务绩效考考核表中中业绩指标标、权重、业业绩目标等等内容，经经双方确认认后签字，由由直接上级级保管，作作为下月度度员工个人人的考核依依据。（2）计划划执行过程程中，若
29、出出现重大计计划调整，须须重新填写写相应的月月度任务绩绩效考核表表。企管管信息部、部部门负责人人、被考核核人直接上上级须及时时掌握部门门或个人的的计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。（三）考核核绩效，评评价效果每个月度末末，各有关关部门提供供考核期间间生产经营营、财务等等方面的详详细数据资资料给企管管信息部或或被考核人人的直接上上级。（1）月度度任务绩效效的考核与与统计一级部门门的正职的的任务绩效效的考核：一级部门门的任务绩绩效考核得得分作为一一级部门的的正职的任任务绩效考考核得分。一级部门门副职的任任务绩效的的考核：各各部门正职职根据月月度任务绩绩效考核表表对部门门
30、副职进行行考核评分分，填写月月度任务绩绩效考核表表，考核核结果报人人力资源部部。一级部门门职能人员员及专业技技术人员的的任务绩效效的考核：各直接上上级根据月月度任务绩绩效考核表表对直接接下级进行行考核评分分，填写月月度任务绩绩效考核表表，考核核结果报送送人力资源源部。 工厂副副厂长的任任务绩效的的考核：工工厂厂长根根据副厂长长的月度度任务绩效效考核表对对副厂长进进行考核评评分，填写写月度任任务绩效考考核表，考考核结果送送人力资源源部。二级部门门正职的任任务绩效的的考核及统统计：二级级部门的主主管副厂长长根据月月度任务绩绩效考核表表对二级级部门进行行考核评分分，填写二二级部门的的月度任任务绩效考
31、考核表，考考核结果送送绩效考核核员，作为为二级部门门正职的月月度任务绩绩效考核得得分。绩效效考核员结结合部门正正职的管理理绩效得分分和工作态态度得分计计算该部门门正职的月月度考核得得分，结合合二级部部门月度综综合得分计计算该部门门正职的月月度考核综综合得分，计计算结果报报人力资源源部。计算算过程为：月度考核得得分=部门门任务绩效效得分85% + 管理理绩效10% + 工作作态度5%月度综合得得分 = 月度考核核得分80% + 部门门综合得分分20% 二级部门门副职的任任务绩效的的考核及统统计：各部部门正职根根据月度度任务绩效效考核表对对部门副职职进行考核核评分，填填写月度度任务绩效效考核表，考
32、考核结果报报送绩效考考核员。绩绩效考核员员结合部门门副职的管管理绩效得得分和工作作态度得分分计算该部部门内每一一部门副职职的月度考考核得分，结结合二级级部门月度度综合得分分计算部部门副职的的月度考核核综合得分分，计算结结果报人力力资源部。月度考核得得分=个人人任务绩效效得分85% + 管理理绩效10% + 工作作态度5%月度综合得得分 = 月度考核核得分80% + 部门门综合得分分20% 销售管理理部职能人人员、生产产工厂职能能人员及专专业技术人人员的任务务绩效的考考核及统计计：各直接接上级根据据月度任任务绩效考考核表对对直接下级级进行考核核评分，填填写月度度任务绩效效考核表，考考核结果报报送
33、绩效考考核员。绩绩效考核员员对这部分分员工任务务绩效考核核结果在部部门内做强强制分布处处理，然后后结合工作作态度得分分计算该部部门内每一一员工的月月度考核得得分，再结结合二级级部门月度度综合得分分计算该该部分员工工的月度考考核综合得得分，计算算结果报人人力资源部部。月度考核得得分 = 强制分布布个人任务务绩效得分70% + 工作作态度30%月度综合得得分 = 月度考核核得分80% + 部门门综合得分分20% 销售管管理部主管管和工厂班班长的任务务绩效的考考核及统计计：各直接接上级根据据月度任任务绩效考考核表对对直接下级级进行考核核评分，填填写月度度任务绩效效考核表，考考核结果报报送绩效考考核员
34、。绩绩效考核员员对任务绩绩效考核结结果在部门门内做强制制分布处理理，然后结结合班长的的管理绩效效得分和工工作态度得得分计算该该部门内每每一主管、班班长的月度度考核得分分，再结合合二级部部门月度综综合得分计计算主管和和班长的月月度考核综综合得分，计计算结果报报人力资源源部。月度考核得得分=强布布个人任务务得分90% + 管理理绩效5% + 工作态态度5%月度综合得得分 = 月度考核核得分80% + 部门门综合得分分20% 工厂班班员的任务务绩效的考考核及统计计：各直接接上级根据据月度任任务绩效考考核表对对直接下级级进行考核核评分，填填写月度度任务绩效效考核表，考考核结果报报送绩效考考核员。绩绩效
35、考核员员对任务绩绩效考核结结果在部门门内做强制制分布处理理，然后结结合员工的的工作态度度得分计算算该部门内内每一班员员的月度考考核得分，再再结合二二级部门月月度综合得得分计算算该部门内内每一位员员工的月度度考核综合合得分，计计算结果报报人力资源源部。月度考核得得分 = 强制分布布个人任务务绩效得分90% + 工作作态度10%月度综合得得分 = 月度考核核得分80% + 部门门综合得分分20% （2）管理理绩效的考考核（暂定定只由直接接下级考核核上级，适适应后再增增加上级和和同级）管理绩效考考核的对象象是“直接上级级”，“直接上级级”的最低级级别划定为为：一级部部室的主管管级、财务务系统的经经理
36、级、销销售管理部部的主管级级、生产工工厂的班长长级。管理理绩效考核核的主体是是“直接下级级”，在工厂厂内是副厂厂长（不含含副厂长）以以下的的所所有岗位、其其他部门是是副部长（含含副部长）以以下的的所所有岗位都都负有管理理绩效考核核责任。评评分标准参参见附件一一：管理绩绩效考核指指标评分标标准表，考考核时填写写月度管管理绩效考考核表作作为考核结结果。此考考核结果不不需要被考考核人签字字，也不需需要部门长长审核。在在销售管理理部和生产产工厂由考考评人直接接上报绩效效管理员，绩绩效管理员员汇总统计计结果报人人力资源部部，在一级级部门由考考评人直接接上报人力力资源部。此此项工作要要求绩效管管理员和人人
37、力资源部部对考核结结果严格保保密，同时时要求被考考核人不得得以任何方方式查询任任何考核人人的打分结结果。（3）工作作态度的考考核（暂定定只由直接接上级考核核，适应后后再增加相相关上级考考核）员工工作态态度的月度度考核由被被考核员工工的直接上上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有态度考核责任。评分标准参见附件四：员工态度考核指标评分标准表，考核时填写工作态度月度考核表作为考核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不
38、需要在部门内统计也不需要部门长审核。（四）月度度考核结果果的汇总、计计算、统计计（1）月度度考核结果果的汇总、计计算一级部门门正职的月月度考核结结果计算：人力资源源部结合部部门正职的的月度任任务绩效考考核表、管管理绩效得得分和工作作态度得分分计算该部部门正职的的月度考核核得分，再再结合一一级部门月月度综合得得分计算算该部门正正职的月度度考核综合合得分。计计算过程为为：月度考核得得分=部门门任务绩效效得分85% + 管理理绩效10% + 工作作态度5%月度综合得得分 = 个人考核核得分80% + 部门门综合得分分20% 一级部门门副职的月月度考核结结果计算：人力资源源部结合部部门副职的的月度任任
39、务绩效考考核表、管管理绩效得得分和工作作态度得分分计算该部部门副职的的月度考核核得分，再再结合一一级部门月月度综合得得分计算算该部门副副职的月度度考核综合合得分。计计算过程为为：月度考核得得分=个人人任务绩效效得分85% + 管理理绩效10% + 工作作态度5%月度综合得得分 = 个人考核核得分80% + 部门门综合得分分20%一级部门门职能人员员及专业技技术人员的的月度考核核结果计算算：人力资资源部对这这部分员工工任务绩效效考核结果果在部门内内做强制分分布处理，然然后结合工工作态度得得分计算该该部门内每每一员工的的月度考核核得分。再再结合一一级部门月月度综合得得分计算算该部分员员工的月度度考
40、核综合合得分。计计算过程为为：月度考核得得分 = 强制分布布个人任务务绩效得分70% + 工作作态度30%月度综合得得分 = 月度考核核得分80% + 部门门综合得分分20% 工厂副副厂长的月月度考核结结果计算：人力资源源部结合副副厂长的月月度任务绩绩效考核表表、管理理绩效得分分和工作态态度得分计计算副厂长长的月度考考核得分，再再结合一一级部门月月度综合得得分计算算该副厂长长的月度考考核综合得得分。计算算过程为：月度考核得得分=个人人任务绩效效得分85% + 管理理绩效10% + 工作作态度5%月度综合得得分 = 个人考核核得分80% + 部门综综合得分20%二级部门门正职的月月度考核结结果计
41、算：人力资源源部结合二二级部门正正职的月度度考核综合合得分和一一级部门月月度综合得得分计算算该正职的的月度考核核最终得分分。计算过过程为：月度最终得得分 = 个人考核核综合得分分80% + 一级级部门综合合得分20%二级部门门副职的月月度考核结结果计算：人力资源源部结合二二级部门副副职的月度度考核综合合得分和一一级部门月月度综合得得分计算算该副职的的月度考核核最终得分分。计算过过程为：月度最终得得分 = 个人考核核综合得分分80% + 一级级部门综合合得分20%销售管理理部职能人人员、生产产工厂职能能人员及专专业技术人人员的月度度考核结果果计算：人人力资源部部结合这部部分员工的的月度考核核综合
42、得分分和一级级部门月度度综合得分分计算该该部分员工工的月度考考核最终得得分。计算算过程为：月度最终得得分 = 个人考核核综合得分分80% + 一级级部门综合合得分20% 销售管管理部主管管和工厂班班长的月度度考核结果果计算：人人力资源部部结合这部部分员工的的月度考核核综合得分分和一级级部门月度度综合得分分计算该该部分员工工的月度考考核最终得得分。计算算过程为：月度最终得得分 = 个人考核核综合得分分80% + 一级级部门综合合得分20% 工厂班班员的月度度考核结果果计算：人人力资源部部结合这部部分员工的的月度考核核综合得分分和一级级部门月度度综合得分分计算该该部分员工工的月度考考核最终得得分。
43、计算算过程为：月度最终得得分 = 个人考核核综合得分分80% + 一级级部门综合合得分20%（2）月度度考核结果果的统计人力资源部部根据上述述计算结果果和薪资方方案,起草草公司月度度考核报告告, 提交交公司总经经理办公会会。（五） 核定考核结结果公司总经理理办公会对对公司月月度考核报报告草案进进行审批，确确定最终考考核结果。（六）考核核结果反馈馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈（绩绩效面谈）。直直接上级要要明确指出出被考核人人的成绩与与不足及需需改进之处处，听取被被考核人的的意见并详详细记录，填写绩效改进计划表，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进计划
44、的落实情况。绩效面谈的顺序：公司部门：一级部门门第一负责责人 一级部部门副职 部门员员工销售管理部部：部长 副部长长经理或主主任副经理或或主任主管生产部门：厂长 副厂长长部门第一一负责人部门副职职员工（或或班长班员）（七）各考考核表单详详见附件六。第五章 年度考核核操作第三十条 年度考核范范围：除公公司高级职职员以外的的所有人员员。第三十一条 年度考核维维度、主体体和权重表5-1 部门及及人员年度度考核关系系表考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门一级部门正职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部90%工作能力直接上级10%一级部门副职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作
45、作态度人力资源部部85%工作能力直接上级15%主管月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部85%工作能力直接上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效效、工作态态度人力资源部部90%工作能力直接上级10%销售管理部部一级部门副职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部85%工作能力直接上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部90%工作能力直接上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部85%工作能力直接上级15%主管月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部85%工作能力直接上级15%各类员月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部90%能力直接上级10%生产工厂工厂副厂长长(一级副职职)月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部85%工作能力直接上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资源部部90%能力直接上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效效、管理绩绩效、工作作态度人力资