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1、如何进行高效的绩效管理第一讲绩效管理体系概述（上）绩效管理体体系（上上）本课程的核核心内容容是如何何进行高高效的绩绩效考核核，这其其实是一一个老题题新谈，因因为在任任何一个个有一定定规模的的企业中中，绩效效考核都都是管理理者首先先要考虑虑的事情情。但是是在企业业中绩效效考核仍仍然存在在着许多多问题，要要做好这这方面的的工作其其实并不不容易。下下面我们们首先从从企业绩绩效管理理的高度度来开始始具体的的课程。（一）绩效效管理体体系与绩绩效考核核1.绩效考考核绩绩效管理理在企业的实实际工作作中，经经常会出出现一个个问题大家往往往将“绩绩效考核核”与“绩绩效管理理”划上上了等号号，将两两者混淆淆在一起
2、起，或者者说用前前者把后后者取代代了。实际上，绩绩效考核核是不能能与绩效效管理相相等同的的，前者者只是企企业整个个绩效管管理体系系当中的的一个环环节，而而不是全全部。要要真正做做好绩效效管理，许许多工作作其实是是做在绩绩效考核核本身之之外的，譬譬如与之之相关的的公司战战略、组组织结构构、岗位位设置以以及目标标设定等等等。2.绩效管管理体系系的定义义要想区分绩绩效考核核与绩效效管理，首首先必须须将两者者的定义义明确下下来。企企业绩效效管理的的定义是是：绩效管理体体系是一一套有机机整合的的流程和和系统，专专注于建建立、收收集、处处理和监监控绩效效数据。它它既能增增强企业业的决策策能力，又又能通过过
3、一系列列综合平平衡的测测量指标标，来帮帮助企业业实现策策略目标标和经营营计划。3.绩效考考核的定定义绩效考核的的定义是是：组织的各级级管理者者通过某某种手段段，对下下属工作作完成情情况进行行定量与与定性的的评价过过程。4.绩效考考核与绩绩效管理理的区别别和联系系通过两者定定义的比比较，我我们可以以清楚地地发现刚刚才提及及的一点点，即绩绩效考核核只是企企业整个个绩效管管理体系系当中的的一个管管理环节节，是一一项管理理的制度度性工作作。相比比而言，绩绩效管理理体系涉涉及的范范围就广广泛得多多了，包包括了凡凡是与绩绩效相关关的所有有管理方方面的内内容。（二）绩效效管理体体系对于于企业实实现运营营目标
4、的的作用在所有企业业的运行行中，绩绩效管理理体系是是必须具具备的。而而且，需需要明确确的是，高高效的绩绩效管理理体系，是是企业实实现运营营目标的的一个重重要工具具，它是是充分必必要的、不不可或缺缺的。具具体而言言，绩效效管理体体系对于于企业实实现其运运营目标标的作用用表现在在以下几几个方面面：1.能把企企业的经经营目标标转化为为详尽的的、可测测量的标标准将目标都挂挂在墙上上是不会会有什么么作用的的，通过过绩效管管理体系系可以将将这些高高高在上上的理念念转化为为具体做做事的标标准。2.能将企企业宏观观的营运运目标细细化到员员工的具具体工作作职责中中运营标准的的细化实实际上就就是将具具体做事事的标
5、准准落到实实处，通通过绩效效管理体体系可以以告诉具具体岗位位上的员员工：他他与企业业目标的的关系以以及如何何为目标标做贡献献。3.能用量量化的指指标追踪踪跨部门门的、跨跨时段的的绩效变变化跨部门在现代企业业中，单单个部门门的绩效效在很大大程度上上取决于于外部对对它的制制约，例例如在原原材料、信信息等支支持方面面。一个个部门想想要把业业绩做好好，就不不可能闭闭关自守守，必须须要与其其他部门门乃至整整个工作作网络发发生联系系，甚至至有必要要去控制制和影响响自己部部门的上上下端。所所以在这这个过程程中，优优秀的绩绩效管理理体系强强调了量量化指标标在综合合考虑其其他部门门基础上上的一种种变化。跨时段这
6、就意味着着，通过过绩效管管理体系系，我们们在第一一季度，就就能够预预计在第第三季度度甚至第第四季度度的一些些工作。4.能帮助助及时发发现问题题，分析析实际绩绩效表现现达不到到预期目目标的原原因对于企业的的经营或或者部门门的运转转而言，应应该清楚楚地知道道优势在在哪里以以及问题题的原因因是什么么。但可可悲的是是，很多多企业由由于缺乏乏相应的的辨别系系统而始始终处于于模糊的的状态之之中。一一个优秀秀的绩效效管理系系统就可可以解决决这个问问题。5.对企业业的关键键能力和和不足之之处能做做到一目目了然任何一家企企业在战战略执行行的过程程中是不不可能面面面俱到到、做到到攻守兼兼备的，例例如市场场份额、高
7、高毛利、高高质量的的产品以以及成本本的降低低是不能能同时达达到的。在在任何情情况下，企企业如果果想实现现一个战战略，就就必须考考虑什么么是自己己的长处处，同时时什么是是自己的的短处。而而绩效管管理则能能够像温温度计一一样体现现企业在在这些方方面的变变化，并并且是通通过具体体的数据据来体现现的，而而不是凭凭借主观观的感觉觉判断。6.能为企企业经营营决策和和执行结结果提供供有效支支持信息息企业在实施施了一项项具体的的工作之之后，通通过绩效效管理提提供的支支持信息息可反映映出相关关的绩效效指标有有没有变变化。7.能鼓舞舞团队的的合作精精神绩效管理能能够使团团队的每每个成员员得到公公正的评评价，使使每
8、个人人工作的的价值得得到组织织的认同同，使其其感受到到一种尊尊重，从从而使组组织中的的每个人人能够在在一个具具体的位位置上贡贡献力量量。8.能为制制定和执执行员工工激励机机制提供供工具企业对员工工的奖惩惩是需要要依据的的，而绩绩效管理理则能够够在工具具上对员员工的激激励工作作起到支支持作用用。第二讲 绩效管管理体系系概述（下下）绩效管理体体系(下)（三）绩效效考核在在企业人人力资源源绩效管管理体系系中的位位置前边已经提提到，绩绩效考核核是绩效效管理体体系中的的一个环环节，也也就是说说，绩效效考核在在企业人人力资源源绩效管管理体系系中是占占据一个个具体位位置的。绩绩效考核核不能脱脱离绩效效管理的
9、的体系框框架，同同时与框框架中的的其他因因素存在在一系列列的逻辑辑关系，如如图11所示示。1.战略规规划的设设计思路路战略规划划设计的的时间跨跨度对不同规模模的企业业而言，战战略规划划设计所所考虑的的时间跨跨度是不不一样的的。规模模大的企企业，可可以制定定一些长长远的规规划；但但是作为为一些中中小型企企业，首首先要明明确的则则是两到到三年之之内的发发展目标标，这样样才具有有现实的的意义。在企业的绩绩效管理理方面，设设计战略略规划的的时间跨跨度也在在两到三三年为宜宜。图11 绩效效考核在在人力资资源绩效效管理体体系中的的位置示示意图战略规划划设计的的评价内内容对于企业的的战略规规划，需需要明确确
10、的是从从哪些角角度来进进行设计计。目前前国内企企业普遍遍存在的的问题就就在于战战略规划划设计的的重心仍仍然只放放在财务务指标方方面，没没有其他他的目标标体系，从从而给企企业内部部进行绩绩效管理理带来了了很多方方面的负负面影响响。战略略规划设设计需要要有一个个结构化化的思路路，否则则整个员员工队伍伍就会看看不见方方向。一个基本的的评价内内容构成成思路是是：财务指标标企业战略规规划中常常见的“销销售收入入要达到到多少”、“资资产规模模要达到到多少”、“利利润要达达到多少少”等等等，都属属于财务务指标。目目前，财财务指标标已经变变成了企企业规划划当中的的一种导导向。不可否认，财财务指标标对于企企业绩
11、效效管理是是相当重重要的；但仅有有财务指指标是相相当片面面的。因因为财务务指标的的内容是是企业资资本所有有者最为为关心的的，对其其目标的的实现最最为欢欣欣鼓舞的的也是企企业大大大小小的的股东，对对员工很很难起到到真正的的激励作作用。市场指标标市场指标实实际上是是指企业业在市场场当中的的形象，例例如企业业在行业业当中的的排名、在在行业中中企业的的竞争力力状况、在在客户面面前的受受尊重程程度等等等。财务务指标是是受市场场指标支支撑的，有有的企业业之所以以能够有有优秀的的财务表表现，是是因为其其在市场场当中有有这种霸霸气、控控制力，而而形成了了一种竞竞争优势势。这些指标是是包括企企业老总总在内的的所
12、有中中高层管管理干部部最为关关注的。这这些指标标的提升升，对他他们而言言是一种种个人价价值的体体现，有有助于他他们在行行业中的的个人发发展；但但值得注注意的是是，这些些指标对对广大员员工并没没有太大大的激励励作用。流程指标标绩效管理体体系与企企业的流流程有很很大关系系。流程程是指在在企业整整个业务务管理中中的一些些固化的的、网络络状的、线线性的程程序；并并与所有有的岗位位关系密密切。企企业里有有许多流流程，例例如业务务方面的的、质量量方面的的、财务务方面的的等等，最最终形成成一个有有效的、与与所有员员工关系系紧密的的网络状状态。【案例】“日照柠檬檬酸”引引领行业业能耗标标准柠檬酸是我我国出口口
13、量比较较大的一一种有机机酸，它它主要是是从木薯薯干等含含高淀粉粉的农产产品中提提取的，主主要用于于饮料添添加剂和和油管清清洗剂，应应用面很很广泛，产产量也在在不断地地增加。我我国生产产柠檬酸酸历史悠悠久，目目前已经经形成了了一定的的行业集集中度。在该行业中中，第一一把交椅椅是名为为“丰原原生化”的的上市公公司，它它主要是是以量取取胜，年年产量大大概十几几万吨。通通过分析析，在业业内真正正对“丰丰原生化化”产生生威胁的的，是“日日照柠檬檬酸”。因因为，“日日照柠檬檬酸”的的能耗指指标始终终能够领领先于行行业的平平均水平平。这就就意味着着，作为为能源型型的制造造企业，“日日照柠檬檬酸”的的生产制制
14、造成本本、技术术、管理理都具有有很强的的竞争力力。实际上，看看似简单单的耗能能指标从从某种意意义上说说也是一一个管理理的综合合指标。“日日照柠檬檬酸”之之所以能能够始终终在行业业能耗标标准方面面领先，是是与其在在技术和和管理方方面的投投入分不不开的。在在“日照照柠檬酸酸”，车车间主任任一级都都是本科科生，并并基本配配备手机机、电脑脑；基层层员工都都是来自自原无锡锡轻院、天天津轻院院的高材材生，技技术指导导也是比比较优秀秀的。从案例中不不难看出出，稳定定的员工工队伍（高高质量的的管理人人员以及及杰出的的技术创创新者）是是“日照照柠檬酸酸”保持持竞争优优势的保保障。这这就说明明，企业业里的流流程指
15、标标，例如如煤耗、电电耗、气气耗、退退货率、客客户满意意度等等等，往往往是散布布在企业业各个环环节中的的，而且且与各个个岗位的的工作密密切相关关；也就就是说，这这些指标标才是与与企业的的员工靠靠得最近近的。员工成长长指标员工的成长长指标包包括员工工知识结结构的调调整、人人员结构构的调整整、轮岗岗时间、合合理化建建议的采采纳数量量、员工工的士气气、员工工流动率率等。一一个企业业只有员员工队伍伍稳定了了，才能能保证产产品的质质量和交交货期，最最终支持持财务收收入的提提高。2.年度经经营计划划的设计计思路在企业战略略规划的的框架下下，下一一层更为为具体和和清晰的的就是年年度经营营计划。对对于制定定年
16、度经经营计划划需要：注意数据据年度经营计计划需要要从财务务、市场场、流程程以及员员工成长长四个方方面获得得数据支支持，正正如一位位管理学学家所说说的“如如果不能能把某个个工作数数字化，说说明还不不能真正正管理它它”。与流程相相结合因为企业每每年的流流程都会会进行若若干调整整，并且且流程会会决定企企业在某某一方面面绩效的的水准，所所以，年年度工作作计划需需要与流流程相结结合。【自检1-1】以下是企业业确定年年度经营营计划目目标最低低限度必必须考虑虑的六个个方面，请请对照这这些要求求并结合合贵单位位的实际际情况，以以简短的的形式将将这些方方面具体体展开。包含的信信息展开的问题题公司未来55100年
17、的奋奋斗方向向公司和竞争争对手的的互动关关系全体员工必必须认同同的价值值观公司股东、董董事会的的核心关关注可以量化、质质化的决决策和计计划建立企业文文化和团团队的依依据各级员工思思想和行行为的准准则3.组织架架构体系系的支撑撑业务流程年年度计划划最终会会体现在在企业的的组织上上，也就就是说一一个企业业的组织织体系与与计划的的关系十十分紧密密。然而而，企业业经常会会出现组组织机构构虽然已已经搭建建起来了了，但是是实际上上完全没没有按照照既有的的方式来来运行的的情况，其其后果是是非常严严重的。对组织架架构中难难以量化化的部门门进行指指标化企业的目标标和流程程是组织织结构设设立的依依据，而而最终确确
18、定下来来的组织织结构是是要为整整个年度度目标和和计划做做支撑的的，并且且，这种种支撑是是通过各各个部门门在计划划框架下下所需要要完成的的指标来来予以体体现的。然然而，企企业在这这个环节节中往往往会遇到到一个很很棘手的的问题，即即某些作作为支持持和服务务的部门门，其指指标很难难量化，因因而无法法测量其其对整个个组织的的贡献。要处理这个个问题，就就要做到到“能够够量化要要量化，不不能量化化的要细细化或者者流程化化”，并并且要注注意这个个过程的的具体操操作；否否则，在在上级下下达任务务的时候候，这些些提供支支持和服服务的部部门就会会逃避其其工作范范围内的的标准化化要求，进进而无法法衡量其其工作质质量
19、的高高低。因因此，对对一些所所谓的难难量化的的部门进进行指标标化，是是目前在在企业绩绩效管理理当中核核心的核核心，具具体内容容后面会会讲到。明确组织织架构的的作用组织架构的的明确，实实际上是是对整个个绩效基基础的设设定，包包括职责责权力、管管控、上上下级汇汇报、目目标的流流动方向向、业务务流程的的纵横向向网络状状的形成成等等，在在确定整整个组织织架构的的前提下下，把整整个体系系明确下下来，最最终发挥挥出一个个组织体体系对于于整个年年度计划划的支撑撑作用。在在此基础础上，通通过衡量量其对整整个目标标的价值值贡献的的比重，就就可以知知道一个个部门到到底具有有多少价价值。4.与组织织结构紧紧密配套套
20、的关键键岗位在绩效管理理的体系系中，与与组织紧紧密配套套的是岗岗位。树立对于于岗位的的动态观观念按照现代企企业管理理的要求求，计划划需要每每年进行行调整，相相应的组组织也随随之需要要年年调调整，导导致岗位位也会经经常变动动；即使使岗位本本身不变变，其职职责范围围也会有有所调整整。这就就要求企企业对于于岗位首首先要形形成一个个动态的的观念。确定关键键岗位的的方法与与工具企业中的关关键岗位位可以通通过以下下的工具具和方法法来确定定：工作分析析可以通过工工作分析析来明确确关键岗岗位。工工作分析析就像给给一个岗岗位进行行体检一一样，具具体的做做法后面面会涉及及到。工作描述述和职位位说明书书通过工作描描
21、述和职职位说明明书可以以固化关关键岗位位的工作作，即对对所谓关关键岗位位的责权权利进行行定义。而而岗位设设置不清清、责权权不明，恰恰恰就是是目前企企业绩效效管理和和考核当当中最大大的问题题。岗位价值值评估在企业中，岗岗位差异异到底在在哪，这这是很关关键同时时也是一一个非常常难说清清楚的问问题。应应该明确确的是，岗岗位与岗岗位之间间的差别别实际上上在于价价值差异异。岗位位价值评评估就是是要把企企业内部部各种岗岗位之间间的价值值差异区区分出来来，它是是建立在在工作分分析的基基础之上上的。5.以“人人岗匹配配”为原则则来甄选选人员人和岗之间间的匹配配永远是是企业管管理的核核心和主主题。通通常企业业追
22、求的的状态都都是“岗岗要清楚楚、人要要到位”，这这也是企企业绩效效管理所所追求的的目标之之一。以岗定编编，以岗岗设人在企业中，具具体员工工和岗位位的匹配配性与其其在整个个绩效管管理当中中承接目目标的能能力是紧紧密相关关的。然然而，企企业在设设立一个个目标时时，首先先考虑到到的是外外部市场场的情况况，而往往往忽略略了企业业内部的的资源支支持。实实际上，在在目标执执行的过过程中，由由于一个个部门，或或者某一一个员工工的能力力不到位位，将会会导致整整个目标标的执行行受到阻阻碍。这这就充分分说明在在整个指指标体系系运作过过程中，人人是其中中的关键键因素，只只有在“以以岗定编编、以岗岗设人”的的前提下下
23、，通过过绩效考考核来评评价员工工并根据据结果来来提升员员工才有有意义。“内部培培养”与与“引入入空降部部队”的的选择如果企业内内部没有有足够多多的与岗岗位匹配配的人员员，就会会面对“外外部引入入空降部部队”还还是“内内部培养养”的选选择。这这个问题题在企业业中也是是比较普普遍的。6.目标管管理人员和岗位位明确了了之后，就就到了企企业人力力资源绩绩效管理理中的另另一个环环节目标管管理体系系了。企企业建立立并运行行目标管管理体系系的难度度很大，在在后边的的课程中中会涉及及到目标标的设计计、目标标管理的的思想以以及如何何建立关关键业绩绩指标等等问题。在在目标管管理的基基础上，企企业应运运用体系系（即
24、关关键业绩绩指标法法）来明明确具体体岗位的的指标，然然后才能能进行相相关的评评估和考考核。7.绩效考考核通过以上的的梳理，大大家可以以看到，企企业的绩绩效考核核是在标标准、岗岗位各方方面都明明确的基基础上才才可以执执行的一一项工作作。而现现在许多多企业在在绩效管管理体系系的其他他方面都都没有建建立和完完善的情情况下，就就希望通通过绩效效考核这这一个单单独的环环节来实实现绩效效提升的的目的，这这显然是是非常困困难的。8.薪酬体体系薪酬的作作用在以上的基基础上，接接踵而来来的薪酬酬体系则则是企业业绩效考考核的一一个支撑撑系统。做做一个形形象的比比喻，在在一个企企业管理理的体系系当中，目目标管理理是
25、引擎擎，是一一个方向向；而绩绩效考核核是其驱驱动；薪薪酬则是是油门。只只有激励励政策到到位，企企业整个个绩效考考核体系系才会执执行到位位。薪酬的分分类薪酬可分为为短期和和长期两两类，这这两类激激励手段段最终要要实现整整个体系系与企业业战略规规划的配配套，即即付出的的劳动成成本要合合理，这这样才能能体现出出绩效管管理为企企业战略略服务的的作用。第三讲 绩效考考核的定定义与意意义企业绩效考考核的现现状及存存在的问问题在做了以上上的铺垫垫之后，接接下来就就是企业业的绩效效考核具具体应该该如何操操作的问问题。在在进入主主题之前前，我们们还需要要再了解解一下目目前企业业绩效考考核的实实际状况况。1.案例
26、花猫的故事事主人养了一一只花猫猫，平时时这只花花猫已经经习惯了了养尊处处优。为为了改变变这种状状况，主主人想到到有必要要给它布布置一些些任务让让其不至至于整天天无所事事事。于于是，主主人让花花猫每天天都去抓抓老鼠，并并且承诺诺只要抓抓到了老老鼠，就就给花猫猫鲜鱼吃吃。鲜鱼鱼对于花花猫的激激励作用用很大，于于是花猫猫开始了了抓老鼠鼠的尝试试。然而而一开始始，由于于抓老鼠鼠的技能能已经很很生疏了了，所以以第一天天花猫饿饿了肚子子。第二二天，花花猫在饥饥饿的压压力下变变得勤奋奋起来，在在傍晚有有了收获获逮到到了一只只老鼠。但但是，这这个时候候花猫留留了个心心眼，为为了每天天有鲜鱼鱼吃，它它并没有有杀
27、死这这只老鼠鼠，而是是与老鼠鼠达成了了一个协协议每每天老鼠鼠都出来来转一圈圈，而后后花猫叼叼着它去去主人面面前领功功，获得得鲜鱼后后，分给给老鼠一一块鱼尾尾巴。老老鼠答应应了，于于是每天天花猫都都能够获获得主人人赏赐的的鲜鱼，老老鼠也得得到了鱼鱼尾巴。对于这个故故事的结结局，没没人会指指责老鼠鼠；而从从企业老老总的角角度看，花花猫的品品质非常常恶劣；但是实实际上，真真正的问问题在于于主人自自己给了了花猫制制造假象象、混淆淆视听的的空间。2.企业目目前的绩绩效考核核将以上的案案例折射射到目前前企业进进行绩效效考核的的具体情情况中，我我们可以以发现存存在以下下的问题题：内部环节节脱节，绩绩效考核核
28、流于形形式目前，企业业里面的的绩效考考核就像像猫和老老鼠、主主人和猫猫之间的的关系一一样：尽尽管管理理层制定定了诸多多详尽的的标准和和方法，但但下面执执行的时时候，表表面上看看似达到到要求，而而实际上上在许多多方面已已经脱节节、流于于形式了了。最后后的结果果是，全全员上下下做绩效效考核越越做越疲疲惫，最最终不了了了之。没有绩效效考核就就等于没没有管理理绩效考核实实际上是是一项技技术性要要求很高高的工作作，我们们必须强强调“没没有绩效效考核就就等于没没有管理理”。一一个企业业的绩效效考核恰恰恰是能能够使其其整个目目标系统统和员工工表现及及其最终终回报进进行有效效链接的的核心，一一旦这个个核心缺缺
29、失，目目标下达达就会出出现困难难，目标标执行就就会出现现误差，奖奖金发放放包括工工资的升升降就会会产生很很多问题题。只有有在绩效效管理中中，把绩绩效考核核作为一一个很强强大的技技术板块块来操作作，才能能解决其其中的实实际问题题。全面认识绩绩效考核核在明确了绩绩效考核核与绩效效管理的的关系以以及绩效效考核的的现状和和问题之之后，这这一讲我我们来介介绍绩效效考核的的知识体体系，从从其意义义、目的的、作用用以及原原则等四四个方面面全面地地认识一一下绩效效考核。绩效考核的的核心内内容在上一讲中中，我们们已经提提到“绩绩效考核核是组织织的各级级管理者者通过某某种手段段对下属属工作完完成情况况进行定定量与
30、定定性的评评价过程程”。通通过这个个定义，可可以发现现其强调调的绩效效考核的的四个核核心内容容：1.绩效考考核是管管理者的的责任“绩效考核核是谁对对谁的责责任”这这是首先先需要明明确的一一点。所所谓“绩绩效考核核是管理理者的责责任”就就是指它它是上级级对下属属的一种种责任。在在企业中中，任何何人的责责权利应应该是对对等的，作作为管理理者享有有了相应应的权利利，就必必须要履履行相关关的责任任。因此此，并不不存在管管理者个个人选不不选择或或者愿不不愿意对对下属进进行绩效效考核的的问题，而而是其必必须做的的一项工工作。在目前企业业的经营营中，许许多管理理者的职职位说明明书并没没有明确确对下属属的考核
31、核是其职职责的一一项内容容，而是是把这个个责任归归属到一一个部门门，例如如企管部部、办公公室或者者人力资资源部等等。如此此的责任任划分会会导致一一系列的的问题：直线管理理者对下下属的管管理将会会出现偏偏差；外面的考考核部门门不熟悉悉被考核核对象的的具体业业务；考核的内内容浮于于表面现现象，无无法实施施真正的的考评。2.绩效考考核针对对的是员员工的绩绩效员工的绩效效是指员员工在其其工作时时间以及及工作范范围内工工作的完完成情况况、业绩绩的体现现情况。也也就是说说企业的的绩效管管理针对对的是员员工的绩绩效，而而不是针针对员工工所有的的行为。员工行为的的很多方方面是应应归类到到文化、道道德以及及行为
32、规规范方面面的，要要做好绩绩效考核核，就必必须做到到就事论论事。因因为不同同员工的的道德观观、价值值观差异异是很大大的；然然而，只只要他完完成了绩绩效，他他就是优优秀的。3.绩效考考核是一一个管理理的过程程，而不不是终点点人在长跑中中需要掌掌握的关关键是将将呼吸、节节奏与步步伐调配配好，企企业中的的绩效管管理也与与之类似似，需要要在长时时间的适适应和调调整之后后才能真真正地收收到成效效。因此此，任务务重、工工作忙时时，绩效效考核就就少做；相对轻轻松的时时候就多多做几次次的做法法是完全全错误的的。4.绩效考考核需要要定性与与定量相相结合绩效考核中中运用的的手段、形形式是比比较多样样的，可可以依据
33、据数据，也也可以通通过观察察，还可可以利用用对话和和交流来来进行。同同时，更更为重要要的是要要对员工工工作的的完成情情况进行行定量和和定性的的分析。定性的考考评是无无法被取取代的在绩效管理理中，如如果强调调所有的的考核内内容都要要进行量量化，实实际上难难度是很很大的；从另一一个角度度来看，由由于考核核是由人人操作的的，在上上下级沟沟通过程程中，对对人的动动态的主主观判断断也是永永远无法法完全被被量化的的内容所所取代的的。定量考评评使定性性考评更更有依据据定性不可取取代，而而定量会会逐渐成成为定性性的依据据。在考考核过程程中，通通过指标标设计、考考核维度度设计以以及关注注事实和和结果的的方法，可
34、可以使对对被考核核对象的的定性评评价变得得更加准准确，从从而避免免了定性性考评的的盲目性性。面对知识识型员工工，量化化管理难难度越来来越大在企业里，随随着专业业化程度度的升高高，正在在出现一一个新的的员工类类型知识型型员工。知知识型员员工的工工作绩效效并不是是通过考考勤等表表面上的的情况来来体现的的，他们们的工作作具有更更多的自自主性和和创造性性，因此此，看待待他们的的工作绩绩效，更更多的是是应该强强化其一一种内驱驱力，即即让他们们明白并并认可为为什么要要把某项项工作认认真负责责地完成成。绩效考核的的意义企业之所以以如此专专注于进进行绩效效考核，是是因为其其重大的的意义，详详见图221。图21
35、 绩效效考核的的意义示示意图1.给员工工施加压压力，从从而创造造效益首先，考核核肯定是是会给人人施加压压力的，这这一点没没有必要要去美化化和回避避。正是是由于这这种压力力，被考考核者会会感觉不不舒服，从从而转换换自己的的某些能能力以谋谋求新的的舒适状状态；并并且，这这种潜能能的释放放是以提提升工作作绩效、工工作效率率以及工工作成果果为目标标的；最最终，为为企业创创造出效效益。2.在企业业内部实实施控制制其次，绩效效考核实实际上是是一种控控制体系系，其实实现了两两个层面面的控制制：监测所谓监测，就就是看被被考评者者是不是是在朝着着既定目目标前进进。在考核之前前，根据据已有的的绩效管管理体系系，使
36、被被考评者者的岗位位职责、责责权利以以及工作作目标事事先明确确，这样样他才会会尽可能能做出最最大的努努力。实实际上，这这就是强强调企业业应该在在已经建建立的体体系下招招聘和使使用人才才，为人人才施展展才华设设定合理理的轨道道。纠偏所谓纠偏，就就是一旦旦被考评评者在工工作的过过程中出出现方向向性或者者技术性性错误，企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。如此看来，我我们不难难发现：通过绩绩效考核核对企业业内部实实施控制制是企业业解决执执行力问问题过程程中不可可逾越的的一个环环节。第四讲绩效效考核的的目的与与作用绩效考核的的目的按照通行的的理解，企企业进行行绩效考
37、考核的目目的在于于：发奖金辞退人奖勤罚懒懒选拔干部部1.目前企企业绩效效考核目目的的误误区目前，很多多企业就就是以这这些内容容为目的的来进行行绩效考考核的。但但如果只只是如此此简单地地从事绩绩效考核核，就很很容易陷陷入“为为奖励而而奖励，为为惩戒而而惩戒”的的误区。很很多企业业在执行行奖惩后后，就直直接将结结果放到到人力资资源部归归档，这这样是完完全无法法起到应应有效果果的。因因为被考考评者的的某项职职能缺失失给企业业带来的的损失可可能是非非常巨大大的，如如果仅仅仅是在经经济上予予以简单单的惩戒戒，未能能帮助其其真正认认识到过过失的严严重性并并在以后后的工作作中予以以改正，绩绩效考核核就相当当
38、于劳而而无功。一一句话，没没有企业业会由于于罚员工工的钱而而获得长长足发展展的。2.绩效考考核应有有的目的的实际上，绩绩效考核核的直接接目的在在于以下下三个方方面，如如图22所示示。图22 绩效效考核真真实目的的示意图图找出差距距所谓找出差差距就是是指要通通过绩效效考核以以及后续续的奖惩惩措施，让让被考评评者认识识到自己己的工作作与标准准要求相相比的优优劣，找找到问题题的所在在。获取竞争优优势是企企业进行行绩效考考核最终终的目的的。只有有在这样样的目的的的引导导下，企企业的绩绩效考核核才能从从员工、各各级主管管、各个个部门逐逐级延伸伸到整个个企业。改善业绩绩在找出差距距的基础础上，要要通过绩绩
39、效考核核的过程程让被考考评者弥弥补其在在知识结结构、情情绪态度度或者价价值观方方面的不不足，改改善其技技能和态态度，最最终实现现业绩的的提升。获取竞争争优势绩效考核的的作用在企业里，绩绩效考核核的作用用主要有有以下两两个方面面：1.使员工工加深对对职责与与目标的的了解通过考核这这种正常常的工作作渠道，能能够使上上下级之之间不断断地进行行被迫的的工作交交流，在在上级履履行考核核职责的的同时，迫迫使员工工加深了了对自身身职责与与目标的的了解。目前企业中中有些管管理者要要么是与与下属之之间没有有交流，进进行“放放牛吃草草”式的的管理；要么就就直接自自己去干干下属没没有完成成的工作作内容，使使其符合合
40、标准。对对于后一一种情况况，管理理者虽然然表现出出了很强强的责任任心，但但实际上上是在做做与其岗岗位价值值不相匹匹配的事事情。在在这种情情况下，就就有必要要强调一一下职位位说明书书中的三三个核心心内容：职位职责责这部分内容容最主要要的是突突出了这这个岗位位存在的的价值和和理由，相相当于岗岗位唯一一的身份份标识。工作内容容和标准准这部分内容容中包含含了一个个权重的的设置。所所谓权重重，就是是指某项项工作在在这个岗岗位所有有的工作作内容中中所占的的重要程程度，它它决定了了该岗位位的工作作侧重。另另外一个个重要的的内容就就是工作作标准，工工作标准准的详细细程度决决定了员员工在这这个岗位位上工作作所需
41、要要达到的的要求和和水平。任职条件件任职条件也也是职位位说明书书中的一一个重要要的内容容。编写写职位说说明书的的时候，任任职条件件或者岗岗位资格格要充分分考虑其其合理性性，不能能过于苛苛刻、让让人难以以接受。2.帮助上上下级之之间建立立伙伴关关系通过绩效考考核，上上级能够够让下级级了解其其职责与与目标，同同时下级级也可以以反过来来对上级级产生触触动；于于是，上上级和下下级之间间基于交交流会产产生一种种互动的的、伙伴伴性质的的关系。这这种良好好关系的的形成，有有助于员员工的工工作到位位，从而而使主管管完成自自己的业业务。从从这个角角度来讲讲，绩效效考核弥弥补了如如今沟通通环境的的缺失。绩效考核的
42、的原则绩效考核的的原则是是本课程程的一个个重心，之之所以企企业的绩绩效考核核经常运运作得不不理想，就就是因为为放弃了了很多原原则。这这些原则则是整个个考核中中的一个个框架，是是必须遵遵循的一一些规律律；换言言之，只只要遵循循以下八八个原则则，企业业的绩效效考核就就一定能能够顺利利进行。第五讲绩效效考核的的八大原原则1.公开公开就是要要将以下下内容明明确地公公布出来来，这样样就保证证了考核核能够拥拥有一个个公平的的环境：考核的标标准考核的标准准需要向向被考核核者以及及所有参参与考核核的相关关人员公公开，即即让所有有人都清清楚这个个岗位的的具体责责任、能能力要求求和待遇遇条件。考核的程程序所公开的
43、考考核程序序应该包包括考核核的对象象、考核核的角度度、考核核的频率率等内容容，公开开的范围围也包括括被考核核者以及及所有参参与考核核的相关关人员，这这样就可可以有效效地避免免“暗箱箱操作”。考核的结结果由于考核的的直接目目的是发发现差距距，并针针对存在在的问题题进行纠纠偏、实实现提升升，因此此，考核核的结果果也需要要公开。但但需要注注意的是是，结果果公开是是面向被被考核者者公开，而而不是对对所有的的人都公公开，否否则，就就与以人人为本的的精神相相违背了了。2.客观所谓客观，就就是指要要以他人人的判断断为中心心。在绩绩效考核核中，需需要将考考核规则则的制订订者、考考核的执执行者以以及考核核结果的
44、的出具者者等三者者区分清清楚。以对销售部部的考核核为例，其其考核方方案应该该由人力力资源部部综合考考虑销售售人员的的特点和和本公司司的销售售业绩情情况和市市场情况况来制订订；销售售方案里里面的具具体目标标，则应应该是销销售部的的上级和和下级之之间通过过沟通来来确定的的；作为为考核依依据的销销售结果果（例如如销售总总额、利利润等）则则应该由由财务部部来提供供。它们们三者是是相互独独立的，否否则，绩绩效考核核就失去去了意义义。3.反馈与与实用告知绩效考考核的结结果、寻寻求绩效效改善的的途径、制制定新的的目标和和标准等等工作都都要通过过反馈这这个环节节来完成成。否则则，被考考核对象象就会对对这些内内
45、容进行行毫无根根据的猜猜测，使使得绩效效考核丧丧失公正正性。所谓实用，就就是指绩绩效考核核的方案案贵在简简单明了了、操作作性强，而而不是如如何高深深和复杂杂。绩效效考核的的方案只只有在运运作当中中能够转转换成为为工具、流流程以及及干部和和员工的的思维及及实践，才才会收到到效果。实实用有以以下四大大特点：表格化案例化图标化趣味化4.制度与与培训所谓制度原原则，是是指绩效效考核不不是心血血来潮而而做的事事情，需需要有延延续性并并最终形形成制度度，按照照制度来来执行。培训是非常常重要的的，在绩绩效考核核中，需需要进行行培训的的有三类类对象：l l 参与考考核的各各个部门门l l 考核者者l l 被考
46、核核者5.差别与与双向原原则所谓的差别别原则，就就是指考考核的最最后结果果要能够够清楚地地看到员员工之间间的区别别。考核核的结果果不能是是大家完完全处在在同一个个瓶颈、共共荣共衰衰，否则则，就会会找不到到应该提提升的空空间。如如果考核核不出差差别，就就意味着着考核者者缺乏足足够的辨辨别能力力，企业业绩效管管理的水水平还不不到位。所谓的双向向原则，就就是指在在考核过过程中，考考核者对对被考核核者要进进行访谈谈、批语语或者打打分；同同时，被被考核者者对考核核者也要要有批注注以及反反馈。实实际上，在在许多情情况下是是通过考考核上级级才发现现自己的的问题的的。第六讲绩效效考核的的具体操操作绩效考核的的
47、操作流流程（上上）从本讲开始始，我们们进入到到绩效考考核的运运行和操操作内容容，涉及及到在绩绩效考核核操作过过程中需需要注意意的诸多多方面。绩效考核的的循环流流程首先，我们们来看一一下企业业绩效考考核的循循环流程程，这是是对绩效效考核具具体操作作过程在在宏观层层面上的的一个划划分。这这个流程程将绩效效考核分分为四个个阶段：准备阶阶段、实实施阶段段、辅导导阶段以以及改善善阶段，每每个阶段段的主要要工作内内容详见见图31。图31 绩效效考核的的循环流流程示意意图绩效考核的的项目设设定在以上的循循环流程程中可以以看到，准准备阶段段的第一一项工作作任务就就是考核核项目的的设计，这这个内容容是非常常重要的的。在企企业中，考考核的项项目每年年都会增增加或者者减少一一些；与与此同时时，伴随随着相应应考核标标准的不不断修正正，企业业会产生生螺旋性性成长所所必须的的、向上上的动力力。（一）考核核项目的的设定原原则