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1、如何进行高效的绩效管理第一讲绩效效管理体系系概述（上上）绩效管理体体系（上）本课程的核核心内容是是如何进行行高效的绩绩效考核，这这其实是一一个老题新新谈，因为为在任何一一个有一定定规模的企企业中，绩绩效考核都都是管理者者首先要考考虑的事情情。但是在在企业中绩绩效考核仍仍然存在着着许多问题题，要做好好这方面的的工作其实实并不容易易。下面我我们首先从从企业绩效效管理的高高度来开始始具体的课课程。（一）绩效效管理体系系与绩效考考核1.绩效考考核绩效效管理在企业的实实际工作中中，经常会会出现一个个问题大大家往往将将“绩效考考核”与“绩绩效管理”划划上了等号号，将两者者混淆在一一起，或者者说用前者者把后
2、者取取代了。实际上，绩绩效考核是是不能与绩绩效管理相相等同的，前前者只是企企业整个绩绩效管理体体系当中的的一个环节节，而不是是全部。要要真正做好好绩效管理理，许多工工作其实是是做在绩效效考核本身身之外的，譬譬如与之相相关的公司司战略、组组织结构、岗岗位设置以以及目标设设定等等。2.绩效管管理体系的的定义要想区分绩绩效考核与与绩效管理理，首先必必须将两者者的定义明明确下来。企企业绩效管管理的定义义是：绩效管理体体系是一套套有机整合合的流程和和系统，专专注于建立立、收集、处处理和监控控绩效数据据。它既能能增强企业业的决策能能力，又能能通过一系系列综合平平衡的测量量指标，来来帮助企业业实现策略略目标
3、和经经营计划。3.绩效考考核的定义义绩效考核的的定义是：组织的各级级管理者通通过某种手手段，对下下属工作完完成情况进进行定量与与定性的评评价过程。4.绩效考考核与绩效效管理的区区别和联系系通过两者定定义的比较较，我们可可以清楚地地发现刚才才提及的一一点，即绩绩效考核只只是企业整整个绩效管管理体系当当中的一个个管理环节节，是一项项管理的制制度性工作作。相比而而言，绩效效管理体系系涉及的范范围就广泛泛得多了，包包括了凡是是与绩效相相关的所有有管理方面面的内容。（二）绩效效管理体系系对于企业业实现运营营目标的作作用在所有企业业的运行中中，绩效管管理体系是是必须具备备的。而且且，需要明明确的是，高高效
4、的绩效效管理体系系，是企业业实现运营营目标的一一个重要工工具，它是是充分必要要的、不可可或缺的。具具体而言，绩绩效管理体体系对于企企业实现其其运营目标标的作用表表现在以下下几个方面面：1.能把企企业的经营营目标转化化为详尽的的、可测量量的标准将目标都挂挂在墙上是是不会有什什么作用的的，通过绩绩效管理体体系可以将将这些高高高在上的理理念转化为为具体做事事的标准。2.能将企企业宏观的的营运目标标细化到员员工的具体体工作职责责中运营标准的的细化实际际上就是将将具体做事事的标准落落到实处，通通过绩效管管理体系可可以告诉具具体岗位上上的员工：他与企业业目标的关关系以及如如何为目标标做贡献。3.能用量量化
5、的指标标追踪跨部部门的、跨跨时段的绩绩效变化跨部门在现代企业业中，单个个部门的绩绩效在很大大程度上取取决于外部部对它的制制约，例如如在原材料料、信息等等支持方面面。一个部部门想要把把业绩做好好，就不可可能闭关自自守，必须须要与其他他部门乃至至整个工作作网络发生生联系，甚甚至有必要要去控制和和影响自己己部门的上上下端。所所以在这个个过程中，优优秀的绩效效管理体系系强调了量量化指标在在综合考虑虑其他部门门基础上的的一种变化化。跨时段这就意味着着，通过绩绩效管理体体系，我们们在第一季季度，就能能够预计在在第三季度度甚至第四四季度的一一些工作。4.能帮助助及时发现现问题，分分析实际绩绩效表现达达不到预
6、期期目标的原原因对于企业的的经营或者者部门的运运转而言，应应该清楚地地知道优势势在哪里以以及问题的的原因是什什么。但可可悲的是，很很多企业由由于缺乏相相应的辨别别系统而始始终处于模模糊的状态态之中。一一个优秀的的绩效管理理系统就可可以解决这这个问题。5.对企业业的关键能能力和不足足之处能做做到一目了了然任何一家企企业在战略略执行的过过程中是不不可能面面面俱到、做做到攻守兼兼备的，例例如市场份份额、高毛毛利、高质质量的产品品以及成本本的降低是是不能同时时达到的。在在任何情况况下，企业业如果想实实现一个战战略，就必必须考虑什什么是自己己的长处，同同时什么是是自己的短短处。而绩绩效管理则则能够像温温
7、度计一样样体现企业业在这些方方面的变化化，并且是是通过具体体的数据来来体现的，而而不是凭借借主观的感感觉判断。6.能为企企业经营决决策和执行行结果提供供有效支持持信息企业在实施施了一项具具体的工作作之后，通通过绩效管管理提供的的支持信息息可反映出出相关的绩绩效指标有有没有变化化。7.能鼓舞舞团队的合合作精神绩效管理能能够使团队队的每个成成员得到公公正的评价价，使每个个人工作的的价值得到到组织的认认同，使其其感受到一一种尊重，从从而使组织织中的每个个人能够在在一个具体体的位置上上贡献力量量。8.能为制制定和执行行员工激励励机制提供供工具企业对员工工的奖惩是是需要依据据的，而绩绩效管理则则能够在工
8、工具上对员员工的激励励工作起到到支持作用用。第二讲 绩效管理理体系概述述（下）绩效管理体体系(下)（三）绩效效考核在企企业人力资资源绩效管管理体系中中的位置前边已经提提到，绩效效考核是绩绩效管理体体系中的一一个环节，也也就是说，绩绩效考核在在企业人力力资源绩效效管理体系系中是占据据一个具体体位置的。绩绩效考核不不能脱离绩绩效管理的的体系框架架，同时与与框架中的的其他因素素存在一系系列的逻辑辑关系，如如图111所示。1.战略规规划的设计计思路战略规划划设计的时时间跨度对不同规模模的企业而而言，战略略规划设计计所考虑的的时间跨度度是不一样样的。规模模大的企业业，可以制制定一些长长远的规划划；但是作
9、作为一些中中小型企业业，首先要要明确的则则是两到三三年之内的的发展目标标，这样才才具有现实实的意义。在企业的绩绩效管理方方面，设计计战略规划划的时间跨跨度也在两两到三年为为宜。图11 绩效考考核在人力力资源绩效效管理体系系中的位置置示意图战略规划划设计的评评价内容对于企业的的战略规划划，需要明明确的是从从哪些角度度来进行设设计。目前前国内企业业普遍存在在的问题就就在于战略略规划设计计的重心仍仍然只放在在财务指标标方面，没没有其他的的目标体系系，从而给给企业内部部进行绩效效管理带来来了很多方方面的负面面影响。战战略规划设设计需要有有一个结构构化的思路路，否则整整个员工队队伍就会看看不见方向向。一
10、个基本的的评价内容容构成思路路是：财务指标标企业战略规规划中常见见的“销售售收入要达达到多少”、“资资产规模要要达到多少少”、“利利润要达到到多少”等等等，都属属于财务指指标。目前前，财务指指标已经变变成了企业业规划当中中的一种导导向。不可否认，财财务指标对对于企业绩绩效管理是是相当重要要的；但仅仅有财务指指标是相当当片面的。因因为财务指指标的内容容是企业资资本所有者者最为关心心的，对其其目标的实实现最为欢欢欣鼓舞的的也是企业业大大小小小的股东，对对员工很难难起到真正正的激励作作用。市场指标标市场指标实实际上是指指企业在市市场当中的的形象，例例如企业在在行业当中中的排名、在在行业中企企业的竞争
11、争力状况、在在客户面前前的受尊重重程度等等等。财务指指标是受市市场指标支支撑的，有有的企业之之所以能够够有优秀的的财务表现现，是因为为其在市场场当中有这这种霸气、控控制力，而而形成了一一种竞争优优势。这些指标是是包括企业业老总在内内的所有中中高层管理理干部最为为关注的。这这些指标的的提升，对对他们而言言是一种个个人价值的的体现，有有助于他们们在行业中中的个人发发展；但值值得注意的的是，这些些指标对广广大员工并并没有太大大的激励作作用。流程指标标绩效管理体体系与企业业的流程有有很大关系系。流程是是指在企业业整个业务务管理中的的一些固化化的、网络络状的、线线性的程序序；并与所所有的岗位位关系密切切
12、。企业里里有许多流流程，例如如业务方面面的、质量量方面的、财财务方面的的等等，最最终形成一一个有效的的、与所有有员工关系系紧密的网网络状态。【案例】“日照柠檬檬酸”引领领行业能耗耗标准柠檬酸是我我国出口量量比较大的的一种有机机酸，它主主要是从木木薯干等含含高淀粉的的农产品中中提取的，主主要用于饮饮料添加剂剂和油管清清洗剂，应应用面很广广泛，产量量也在不断断地增加。我我国生产柠柠檬酸历史史悠久，目目前已经形形成了一定定的行业集集中度。在该行业中中，第一把把交椅是名名为“丰原原生化”的的上市公司司，它主要要是以量取取胜，年产产量大概十十几万吨。通通过分析，在在业内真正正对“丰原原生化”产产生威胁的
13、的，是“日日照柠檬酸酸”。因为为，“日照照柠檬酸”的的能耗指标标始终能够够领先于行行业的平均均水平。这这就意味着着，作为能能源型的制制造企业，“日日照柠檬酸酸”的生产产制造成本本、技术、管管理都具有有很强的竞竞争力。实际上，看看似简单的的耗能指标标从某种意意义上说也也是一个管管理的综合合指标。“日日照柠檬酸酸”之所以以能够始终终在行业能能耗标准方方面领先，是是与其在技技术和管理理方面的投投入分不开开的。在“日日照柠檬酸酸”，车间间主任一级级都是本科科生，并基基本配备手手机、电脑脑；基层员员工都是来来自原无锡锡轻院、天天津轻院的的高材生，技技术指导也也是比较优优秀的。从案例中不不难看出，稳稳定的
14、员工工队伍（高高质量的管管理人员以以及杰出的的技术创新新者）是“日日照柠檬酸酸”保持竞竞争优势的的保障。这这就说明，企企业里的流流程指标，例例如煤耗、电电耗、气耗耗、退货率率、客户满满意度等等等，往往是是散布在企企业各个环环节中的，而而且与各个个岗位的工工作密切相相关；也就就是说，这这些指标才才是与企业业的员工靠靠得最近的的。员工成长长指标员工的成长长指标包括括员工知识识结构的调调整、人员员结构的调调整、轮岗岗时间、合合理化建议议的采纳数数量、员工工的士气、员员工流动率率等。一个个企业只有有员工队伍伍稳定了，才才能保证产产品的质量量和交货期期，最终支支持财务收收入的提高高。2.年度经经营计划的
15、的设计思路路在企业战略略规划的框框架下，下下一层更为为具体和清清晰的就是是年度经营营计划。对对于制定年年度经营计计划需要：注意数据据年度经营计计划需要从从财务、市市场、流程程以及员工工成长四个个方面获得得数据支持持，正如一一位管理学学家所说的的“如果不不能把某个个工作数字字化，说明明还不能真真正管理它它”。与流程相相结合因为企业每每年的流程程都会进行行若干调整整，并且流流程会决定定企业在某某一方面绩绩效的水准准，所以，年年度工作计计划需要与与流程相结结合。【自检1-1】以下是企业业确定年度度经营计划划目标最低低限度必须须考虑的六六个方面，请请对照这些些要求并结结合贵单位位的实际情情况，以简简短
16、的形式式将这些方方面具体展展开。包含的信信息展开的问题题公司未来5510年年的奋斗方方向公司和竞争争对手的互互动关系全体员工必必须认同的的价值观公司股东、董董事会的核核心关注可以量化、质质化的决策策和计划建立企业文文化和团队队的依据各级员工思思想和行为为的准则见参考答答案1113.组织架架构体系的的支撑业务流程年年度计划最最终会体现现在企业的的组织上，也也就是说一一个企业的的组织体系系与计划的的关系十分分紧密。然然而，企业业经常会出出现组织机机构虽然已已经搭建起起来了，但但是实际上上完全没有有按照既有有的方式来来运行的情情况，其后后果是非常常严重的。对组织架架构中难以以量化的部部门进行指指标化
17、企业的目标标和流程是是组织结构构设立的依依据，而最最终确定下下来的组织织结构是要要为整个年年度目标和和计划做支支撑的，并并且，这种种支撑是通通过各个部部门在计划划框架下所所需要完成成的指标来来予以体现现的。然而而，企业在在这个环节节中往往会会遇到一个个很棘手的的问题，即即某些作为为支持和服服务的部门门，其指标标很难量化化，因而无无法测量其其对整个组组织的贡献献。要处理这个个问题，就就要做到“能能够量化要要量化，不不能量化的的要细化或或者流程化化”，并且且要注意这这个过程的的具体操作作；否则，在在上级下达达任务的时时候，这些些提供支持持和服务的的部门就会会逃避其工工作范围内内的标准化化要求，进进
18、而无法衡衡量其工作作质量的高高低。因此此，对一些些所谓的难难量化的部部门进行指指标化，是是目前在企企业绩效管管理当中核核心的核心心，具体内内容后面会会讲到。明确组织织架构的作作用组织架构的的明确，实实际上是对对整个绩效效基础的设设定，包括括职责权力力、管控、上上下级汇报报、目标的的流动方向向、业务流流程的纵横横向网络状状的形成等等等，在确确定整个组组织架构的的前提下，把把整个体系系明确下来来，最终发发挥出一个个组织体系系对于整个个年度计划划的支撑作作用。在此此基础上，通通过衡量其其对整个目目标的价值值贡献的比比重，就可可以知道一一个部门到到底具有多多少价值。4.与组织织结构紧密密配套的关关键岗
19、位在绩效管理理的体系中中，与组织织紧密配套套的是岗位位。树立对于于岗位的动动态观念按照现代企企业管理的的要求，计计划需要每每年进行调调整，相应应的组织也也随之需要要年年调整整，导致岗岗位也会经经常变动；即使岗位位本身不变变，其职责责范围也会会有所调整整。这就要要求企业对对于岗位首首先要形成成一个动态态的观念。确定关键键岗位的方方法与工具具企业中的关关键岗位可可以通过以以下的工具具和方法来来确定：工作分析析可以通过工工作分析来来明确关键键岗位。工工作分析就就像给一个个岗位进行行体检一样样，具体的的做法后面面会涉及到到。工作描述述和职位说说明书通过工作描描述和职位位说明书可可以固化关关键岗位的的工
20、作，即即对所谓关关键岗位的的责权利进进行定义。而而岗位设置置不清、责责权不明，恰恰恰就是目目前企业绩绩效管理和和考核当中中最大的问问题。岗位价值值评估在企业中，岗岗位差异到到底在哪，这这是很关键键同时也是是一个非常常难说清楚楚的问题。应应该明确的的是，岗位位与岗位之之间的差别别实际上在在于价值差差异。岗位位价值评估估就是要把把企业内部部各种岗位位之间的价价值差异区区分出来，它它是建立在在工作分析析的基础之之上的。5.以“人人岗匹配”为原则来来甄选人员员人和岗之间间的匹配永永远是企业业管理的核核心和主题题。通常企企业追求的的状态都是是“岗要清清楚、人要要到位”，这这也是企业业绩效管理理所追求的的
21、目标之一一。以岗定编编，以岗设设人在企业中，具具体员工和和岗位的匹匹配性与其其在整个绩绩效管理当当中承接目目标的能力力是紧密相相关的。然然而，企业业在设立一一个目标时时，首先考考虑到的是是外部市场场的情况，而而往往忽略略了企业内内部的资源源支持。实实际上，在在目标执行行的过程中中，由于一一个部门，或或者某一个个员工的能能力不到位位，将会导导致整个目目标的执行行受到阻碍碍。这就充充分说明在在整个指标标体系运作作过程中，人人是其中的的关键因素素，只有在在“以岗定定编、以岗岗设人”的的前提下，通通过绩效考考核来评价价员工并根根据结果来来提升员工工才有意义义。“内部培培养”与“引引入空降部部队”的选选
22、择如果企业内内部没有足足够多的与与岗位匹配配的人员，就就会面对“外外部引入空空降部队”还还是“内部部培养”的的选择。这这个问题在在企业中也也是比较普普遍的。6.目标管管理人员和岗位位明确了之之后，就到到了企业人人力资源绩绩效管理中中的另一个个环节目标管理理体系了。企企业建立并并运行目标标管理体系系的难度很很大，在后后边的课程程中会涉及及到目标的的设计、目目标管理的的思想以及及如何建立立关键业绩绩指标等问问题。在目目标管理的的基础上，企企业应运用用KPI体体系（即关关键业绩指指标法）来来明确具体体岗位的指指标，然后后才能进行行相关的评评估和考核核。7.绩效考考核通过以上的的梳理，大大家可以看看到
23、，企业业的绩效考考核是在标标准、岗位位各方面都都明确的基基础上才可可以执行的的一项工作作。而现在在许多企业业在绩效管管理体系的的其他方面面都没有建建立和完善善的情况下下，就希望望通过绩效效考核这一一个单独的的环节来实实现绩效提提升的目的的，这显然然是非常困困难的。8.薪酬体体系薪酬的作作用在以上的基基础上，接接踵而来的的薪酬体系系则是企业业绩效考核核的一个支支撑系统。做做一个形象象的比喻，在在一个企业业管理的体体系当中，目目标管理是是引擎，是是一个方向向；而绩效效考核是其其驱动；薪薪酬则是油油门。只有有激励政策策到位，企企业整个绩绩效考核体体系才会执执行到位。薪酬的分分类薪酬可分为为短期和长长
24、期两类，这这两类激励励手段最终终要实现整整个体系与与企业战略略规划的配配套，即付付出的劳动动成本要合合理，这样样才能体现现出绩效管管理为企业业战略服务务的作用。第三讲 绩效考核核的定义与与意义企业绩效考考核的现状状及存在的的问题在做了以上上的铺垫之之后，接下下来就是企企业的绩效效考核具体体应该如何何操作的问问题。在进进入主题之之前，我们们还需要再再了解一下下目前企业业绩效考核核的实际状状况。1.案例花猫的故事事主人养了一一只花猫，平平时这只花花猫已经习习惯了养尊尊处优。为为了改变这这种状况，主主人想到有有必要给它它布置一些些任务让其其不至于整整天无所事事事。于是是，主人让让花猫每天天都去抓老老
25、鼠，并且且承诺只要要抓到了老老鼠，就给给花猫鲜鱼鱼吃。鲜鱼鱼对于花猫猫的激励作作用很大，于于是花猫开开始了抓老老鼠的尝试试。然而一一开始，由由于抓老鼠鼠的技能已已经很生疏疏了，所以以第一天花花猫饿了肚肚子。第二二天，花猫猫在饥饿的的压力下变变得勤奋起起来，在傍傍晚有了收收获逮到到了一只老老鼠。但是是，这个时时候花猫留留了个心眼眼，为了每每天有鲜鱼鱼吃，它并并没有杀死死这只老鼠鼠，而是与与老鼠达成成了一个协协议每天天老鼠都出出来转一圈圈，而后花花猫叼着它它去主人面面前领功，获获得鲜鱼后后，分给老老鼠一块鱼鱼尾巴。老老鼠答应了了，于是每每天花猫都都能够获得得主人赏赐赐的鲜鱼，老老鼠也得到到了鱼尾巴
26、巴。对于这个故故事的结局局，没人会会指责老鼠鼠；而从企企业老总的的角度看，花花猫的品质质非常恶劣劣；但是实实际上，真真正的问题题在于主人人自己给了了花猫制造造假象、混混淆视听的的空间。2.企业目目前的绩效效考核将以上的案案例折射到到目前企业业进行绩效效考核的具具体情况中中，我们可可以发现存存在以下的的问题：内部环节节脱节，绩绩效考核流流于形式目前，企业业里面的绩绩效考核就就像猫和老老鼠、主人人和猫之间间的关系一一样：尽管管管理层制制定了诸多多详尽的标标准和方法法，但下面面执行的时时候，表面面上看似达达到要求，而而实际上在在许多方面面已经脱节节、流于形形式了。最最后的结果果是，全员员上下做绩绩效
27、考核越越做越疲惫惫，最终不不了了之。没有绩效效考核就等等于没有管管理绩效考核实实际上是一一项技术性性要求很高高的工作，我我们必须强强调“没有有绩效考核核就等于没没有管理”。一一个企业的的绩效考核核恰恰是能能够使其整整个目标系系统和员工工表现及其其最终回报报进行有效效链接的核核心，一旦旦这个核心心缺失，目目标下达就就会出现困困难，目标标执行就会会出现误差差，奖金发发放包括工工资的升降降就会产生生很多问题题。只有在在绩效管理理中，把绩绩效考核作作为一个很很强大的技技术板块来来操作，才才能解决其其中的实际际问题。全面认识绩绩效考核在明确了绩绩效考核与与绩效管理理的关系以以及绩效考考核的现状状和问题之
28、之后，这一一讲我们来来介绍绩效效考核的知知识体系，从从其意义、目目的、作用用以及原则则等四个方方面全面地地认识一下下绩效考核核。绩效考核的的核心内容容在上一讲中中，我们已已经提到“绩绩效考核是是组织的各各级管理者者通过某种种手段对下下属工作完完成情况进进行定量与与定性的评评价过程”。通通过这个定定义，可以以发现其强强调的绩效效考核的四四个核心内内容：1.绩效考考核是管理理者的责任任“绩效考核核是谁对谁谁的责任”这这是首先需需要明确的的一点。所所谓“绩效效考核是管管理者的责责任”就是是指它是上上级对下属属的一种责责任。在企企业中，任任何人的责责权利应该该是对等的的，作为管管理者享有有了相应的的权
29、利，就就必须要履履行相关的的责任。因因此，并不不存在管理理者个人选选不选择或或者愿不愿愿意对下属属进行绩效效考核的问问题，而是是其必须做做的一项工工作。在目前企业业的经营中中，许多管管理者的职职位说明书书并没有明明确对下属属的考核是是其职责的的一项内容容，而是把把这个责任任归属到一一个部门，例例如企管部部、办公室室或者人力力资源部等等。如此的的责任划分分会导致一一系列的问问题：直线管理理者对下属属的管理将将会出现偏偏差；外面的考考核部门不不熟悉被考考核对象的的具体业务务；考核的内内容浮于表表面现象，无无法实施真真正的考评评。2.绩效考考核针对的的是员工的的绩效员工的绩效效是指员工工在其工作作时
30、间以及及工作范围围内工作的的完成情况况、业绩的的体现情况况。也就是是说企业的的绩效管理理针对的是是员工的绩绩效，而不不是针对员员工所有的的行为。员工行为的的很多方面面是应归类类到文化、道道德以及行行为规范方方面的，要要做好绩效效考核，就就必须做到到就事论事事。因为不不同员工的的道德观、价价值观差异异是很大的的；然而，只只要他完成成了绩效，他他就是优秀秀的。3.绩效考考核是一个个管理的过过程，而不不是终点人在长跑中中需要掌握握的关键是是将呼吸、节节奏与步伐伐调配好，企企业中的绩绩效管理也也与之类似似，需要在在长时间的的适应和调调整之后才才能真正地地收到成效效。因此，任任务重、工工作忙时，绩绩效考
31、核就就少做；相相对轻松的的时候就多多做几次的的做法是完完全错误的的。4.绩效考考核需要定定性与定量量相结合绩效考核中中运用的手手段、形式式是比较多多样的，可可以依据数数据，也可可以通过观观察，还可可以利用对对话和交流流来进行。同同时，更为为重要的是是要对员工工工作的完完成情况进进行定量和和定性的分分析。定性的考考评是无法法被取代的的在绩效管理理中，如果果强调所有有的考核内内容都要进进行量化，实实际上难度度是很大的的；从另一一个角度来来看，由于于考核是由由人操作的的，在上下下级沟通过过程中，对对人的动态态的主观判判断也是永永远无法完完全被量化化的内容所所取代的。定量考评评使定性考考评更有依依据定
32、性不可取取代，而定定量会逐渐渐成为定性性的依据。在在考核过程程中，通过过指标设计计、考核维维度设计以以及关注事事实和结果果的方法，可可以使对被被考核对象象的定性评评价变得更更加准确，从从而避免了了定性考评评的盲目性性。面对知识识型员工，量量化管理难难度越来越越大在企业里，随随着专业化化程度的升升高，正在在出现一个个新的员工工类型知识型员员工。知识识型员工的的工作绩效效并不是通通过考勤等等表面上的的情况来体体现的，他他们的工作作具有更多多的自主性性和创造性性，因此，看看待他们的的工作绩效效，更多的的是应该强强化其一种种内驱力，即即让他们明明白并认可可为什么要要把某项工工作认真负负责地完成成。绩效
33、考核的的意义企业之所以以如此专注注于进行绩绩效考核，是是因为其重重大的意义义，详见图图21。图21 绩效考考核的意义义示意图1.给员工工施加压力力，从而创创造效益首先，考核核肯定是会会给人施加加压力的，这这一点没有有必要去美美化和回避避。正是由由于这种压压力，被考考核者会感感觉不舒服服，从而转转换自己的的某些能力力以谋求新新的舒适状状态；并且且，这种潜潜能的释放放是以提升升工作绩效效、工作效效率以及工工作成果为为目标的；最终，为为企业创造造出效益。2.在企业业内部实施施控制其次，绩效效考核实际际上是一种种控制体系系，其实现现了两个层层面的控制制：监测所谓监测，就就是看被考考评者是不不是在朝着着
34、既定目标标前进。在考核之前前，根据已已有的绩效效管理体系系，使被考考评者的岗岗位职责、责责权利以及及工作目标标事先明确确，这样他他才会尽可可能做出最最大的努力力。实际上上，这就是是强调企业业应该在已已经建立的的体系下招招聘和使用用人才，为为人才施展展才华设定定合理的轨轨道。纠偏所谓纠偏，就就是一旦被被考评者在在工作的过过程中出现现方向性或或者技术性性错误，企企业应该通通过绩效管管理这个体体系来帮助助其进行纠纠正，从而而使其达到到原来既定定的目标。如此看来，我我们不难发发现：通过过绩效考核核对企业内内部实施控控制是企业业解决执行行力问题过过程中不可可逾越的一一个环节。第四讲绩效效考核的目目的与作
35、用用绩效考核的的目的按照通行的的理解，企企业进行绩绩效考核的的目的在于于：发奖金辞退人奖勤罚懒懒选拔干部部1.目前企企业绩效考考核目的的的误区目前，很多多企业就是是以这些内内容为目的的来进行绩绩效考核的的。但如果果只是如此此简单地从从事绩效考考核，就很很容易陷入入“为奖励励而奖励，为为惩戒而惩惩戒”的误误区。很多多企业在执执行奖惩后后，就直接接将结果放放到人力资资源部归档档，这样是是完全无法法起到应有有效果的。因因为被考评评者的某项项职能缺失失给企业带带来的损失失可能是非非常巨大的的，如果仅仅仅是在经经济上予以以简单的惩惩戒，未能能帮助其真真正认识到到过失的严严重性并在在以后的工工作中予以以改
36、正，绩绩效考核就就相当于劳劳而无功。一一句话，没没有企业会会由于罚员员工的钱而而获得长足足发展的。2.绩效考考核应有的的目的实际上，绩绩效考核的的直接目的的在于以下下三个方面面，如图222所示示。图22 绩效考考核真实目目的示意图图找出差距距所谓找出差差距就是指指要通过绩绩效考核以以及后续的的奖惩措施施，让被考考评者认识识到自己的的工作与标标准要求相相比的优劣劣，找到问问题的所在在。获取竞争优优势是企业业进行绩效效考核最终终的目的。只只有在这样样的目的的的引导下，企企业的绩效效考核才能能从员工、各各级主管、各各个部门逐逐级延伸到到整个企业业。改善业绩绩在找出差距距的基础上上，要通过过绩效考核核
37、的过程让让被考评者者弥补其在在知识结构构、情绪态态度或者价价值观方面面的不足，改改善其技能能和态度，最最终实现业业绩的提升升。获取竞争争优势绩效考核的的作用在企业里，绩绩效考核的的作用主要要有以下两两个方面：1.使员工工加深对职职责与目标标的了解通过考核这这种正常的的工作渠道道，能够使使上下级之之间不断地地进行被迫迫的工作交交流，在上上级履行考考核职责的的同时，迫迫使员工加加深了对自自身职责与与目标的了了解。目前企业中中有些管理理者要么是是与下属之之间没有交交流，进行行“放牛吃吃草”式的的管理；要要么就直接接自己去干干下属没有有完成的工工作内容，使使其符合标标准。对于于后一种情情况，管理理者虽
38、然表表现出了很很强的责任任心，但实实际上是在在做与其岗岗位价值不不相匹配的的事情。在在这种情况况下，就有有必要强调调一下职位位说明书中中的三个核核心内容：职位职责责这部分内容容最主要的的是突出了了这个岗位位存在的价价值和理由由，相当于于岗位唯一一的身份标标识。工作内容容和标准这部分内容容中包含了了一个权重重的设置。所所谓权重，就就是指某项项工作在这这个岗位所所有的工作作内容中所所占的重要要程度，它它决定了该该岗位的工工作侧重。另另外一个重重要的内容容就是工作作标准，工工作标准的的详细程度度决定了员员工在这个个岗位上工工作所需要要达到的要要求和水平平。任职条件件任职条件也也是职位说说明书中的的一
39、个重要要的内容。编编写职位说说明书的时时候，任职职条件或者者岗位资格格要充分考考虑其合理理性，不能能过于苛刻刻、让人难难以接受。2.帮助上上下级之间间建立伙伴伴关系通过绩效考考核，上级级能够让下下级了解其其职责与目目标，同时时下级也可可以反过来来对上级产产生触动；于是，上上级和下级级之间基于于交流会产产生一种互互动的、伙伙伴性质的的关系。这这种良好关关系的形成成，有助于于员工的工工作到位，从从而使主管管完成自己己的业务。从从这个角度度来讲，绩绩效考核弥弥补了如今今沟通环境境的缺失。绩效考核的的原则绩效考核的的原则是本本课程的一一个重心，之之所以企业业的绩效考考核经常运运作得不理理想，就是是因为
40、放弃弃了很多原原则。这些些原则是整整个考核中中的一个框框架，是必必须遵循的的一些规律律；换言之之，只要遵遵循以下八八个原则，企企业的绩效效考核就一一定能够顺顺利进行。第五讲绩效效考核的八八大原则1.公开公开就是要要将以下内内容明确地地公布出来来，这样就就保证了考考核能够拥拥有一个公公平的环境境：考核的标标准考核的标准准需要向被被考核者以以及所有参参与考核的的相关人员员公开，即即让所有人人都清楚这这个岗位的的具体责任任、能力要要求和待遇遇条件。考核的程程序所公开的考考核程序应应该包括考考核的对象象、考核的的角度、考考核的频率率等内容，公公开的范围围也包括被被考核者以以及所有参参与考核的的相关人员
41、员，这样就就可以有效效地避免“暗暗箱操作”。考核的结结果由于考核的的直接目的的是发现差差距，并针针对存在的的问题进行行纠偏、实实现提升，因因此，考核核的结果也也需要公开开。但需要要注意的是是，结果公公开是面向向被考核者者公开，而而不是对所所有的人都都公开，否否则，就与与以人为本本的精神相相违背了。2.客观所谓客观，就就是指要以以他人的判判断为中心心。在绩效效考核中，需需要将考核核规则的制制订者、考考核的执行行者以及考考核结果的的出具者等等三者区分分清楚。以对销售部部的考核为为例，其考考核方案应应该由人力力资源部综综合考虑销销售人员的的特点和本本公司的销销售业绩情情况和市场场情况来制制订；销售售
42、方案里面面的具体目目标，则应应该是销售售部的上级级和下级之之间通过沟沟通来确定定的；作为为考核依据据的销售结结果（例如如销售总额额、利润等等）则应该该由财务部部来提供。它它们三者是是相互独立立的，否则则，绩效考考核就失去去了意义。3.反馈与与实用告知绩效考考核的结果果、寻求绩绩效改善的的途径、制制定新的目目标和标准准等工作都都要通过反反馈这个环环节来完成成。否则，被被考核对象象就会对这这些内容进进行毫无根根据的猜测测，使得绩绩效考核丧丧失公正性性。所谓实用，就就是指绩效效考核的方方案贵在简简单明了、操操作性强，而而不是如何何高深和复复杂。绩效效考核的方方案只有在在运作当中中能够转换换成为工具具
43、、流程以以及干部和和员工的思思维及实践践，才会收收到效果。实实用有以下下四大特点点：表格化案例化图标化趣味化4.制度与与培训所谓制度原原则，是指指绩效考核核不是心血血来潮而做做的事情，需需要有延续续性并最终终形成制度度，按照制制度来执行行。培训是非常常重要的，在在绩效考核核中，需要要进行培训训的有三类类对象：l l 参与考考核的各个个部门l l 考核者者l l 被考核核者5.差别与与双向原则则所谓的差别别原则，就就是指考核核的最后结结果要能够够清楚地看看到员工之之间的区别别。考核的的结果不能能是大家完完全处在同同一个瓶颈颈、共荣共共衰，否则则，就会找找不到应该该提升的空空间。如果果考核不出出差
44、别，就就意味着考考核者缺乏乏足够的辨辨别能力，企企业绩效管管理的水平平还不到位位。所谓的双向向原则，就就是指在考考核过程中中，考核者者对被考核核者要进行行访谈、批批语或者打打分；同时时，被考核核者对考核核者也要有有批注以及及反馈。实实际上，在在许多情况况下是通过过考核上级级才发现自自己的问题题的。第六讲绩效效考核的具具体操作绩效考核的的操作流程程（上）从本讲开始始，我们进进入到绩效效考核的运运行和操作作内容，涉涉及到在绩绩效考核操操作过程中中需要注意意的诸多方方面。绩效考核的的循环流程程首先，我们们来看一下下企业绩效效考核的循循环流程，这这是对绩效效考核具体体操作过程程在宏观层层面上的一一个划
45、分。这这个流程将将绩效考核核分为四个个阶段：准准备阶段、实实施阶段、辅辅导阶段以以及改善阶阶段，每个个阶段的主主要工作内内容详见图图31。图31 绩效考考核的循环环流程示意意图绩效考核的的项目设定定在以上的循循环流程中中可以看到到，准备阶阶段的第一一项工作任任务就是考考核项目的的设计，这这个内容是是非常重要要的。在企企业中，考考核的项目目每年都会会增加或者者减少一些些；与此同同时，伴随随着相应考考核标准的的不断修正正，企业会会产生螺旋旋性成长所所必须的、向向上的动力力。（一）考核核项目的设设定原则为了更透彻彻地理解设设定原则，先先来看相关关的两个案案例：1.两个案案例约克镇的的警察美国的约克克
46、镇不大，人人口只有220万左右右。在以前前，这个镇镇的治安状状况良好，于于是镇上的的警官就普普遍比较懒懒散。为了了改变警队队的精神面面貌和工作作态度，该该镇的警察察署长制定定了新的考考核制度：每个警员员都必须按按时巡查，并并设置了固固定的巡查查报到地点点和巡逻报报到程序，只只有逐个巡巡查点都走走到，才能能拿全额工工资和奖金金。在如此此的考核制制度下，警警察对于某某处所发生生的犯罪就就产生了顾顾虑：如果果去制止犯犯罪，就会会耽误巡查查跑位，从从而影响到到自己的考考核表现。于于是，这个个镇的警察察渐渐地开开始忙于跑跑位和报到到，造成了了在警员数数量不少而而且出勤频频繁的情况况下，该镇镇小打小闹闹的
47、犯罪十十分猖獗，犯犯罪率直线线飙升且居居高不下的的景象。某国有钢钢铁集团公公司我国三峡大大坝在建的的时候，由由于是国家家重点工程程，因此所所有的钢材材设备都是是面向全国国乃至全世世界进行招招标的。在在这种情况况下，国内内一家知名名的钢铁集集团公司参参与了这项项工程的竞竞标，结果果却因为所所产钢铁的的钢号指标标太低而落落标了。该该集团党委委对此非常常重视，很很快向下属属炼钢分厂厂下达任务务务必必在一周之之内把钢号号指标提上上去。然而而，炼钢分分厂以诸多多原因为理理由反馈回回来无法完完成任务的的信息。于于是，集团团公司委派派了工作组组到该分厂厂进行彻查查，结果发发现钢号指指标难以提提升的关键键原因实际际上是在于于对该分厂厂考核指标标设置的不不合理。长长期以来，集集团公司对对炼钢分厂厂的厂长和和职工的考考核是以产产量为核心心，即700%的指标标与产量挂挂钩，只有有30%的的指标与