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1、工程管理部主导流程工程管理部部主导流程程1一、项目工工程管理流流程4二、工程图图设计管理理流程10三、设计施施工图完成成后的二次次设计管理理流程12四、设计施施工图读图图及交底管管理流程14五、施工组组织设计（方方案）审批批管理流程程17六、配置标标准及销售售图管理流流程20七、工程质质量管理流流程23八、工程进进度计划管管理流程28九、工程安安全、文明明施工管理理流程31十、客户房房屋修改管管理流程36十一、工程程监理管理理流程39十二、工工程建设月月/季报编编制管理流流程46十三、分户户检验管理理流程48十四、工程程验收管理理流程49十五、竣工工物业移交交及业主提提前接房流流程54十六、竣
2、工工物业维修修管理流程程58十七、室内内装饰设计计计划管理理流程61十八、 室室内装饰设设计管理流流程63十九、 装装饰工程施施工管理流流程65二十、 园园林景观工工程设计管管理流程70二十一、 智能化系系统工程管管理流程73二十二、 园林工程程施工管理理流程78二十三、建建设项目目目标成本控控制管理流流程92二十四、工工程招投标标管理流程100二十五、合合同管理流流程123二十六、 工程变更更管理流程程131二十七、现现场收方签签证管理流流程137二十八、工工程付款审审批管理流流程142二十九、工工程结（决决）算管理理流程144三十、集团团材料（设设备）战略略采购管理理流程149三十一、材材
3、料设备供供应商选择择流程155三十二、材材料设备招招标管理流流程158三十三、材材料设备采采购实施流流程166其他工程管管理作业指指引172一、规划许许可证、施施工许可证证、施工图图审查意见见书、消防防审查意见见、防雷审审查意见书书、开发报报建审批文文件等印发发管理作业业指引172二、淋水检检验管理作作业指引172三、智能化化工程质量量验收作业业指引172四、分项工工程（如：样板房、园园林、单元元大厅等）实实施管理作作业指引184五、销销售配合实实施管理作作业指引186六、房屋预预售、产权权面积管理理作业指引引186七、办理并并联验收的的程序管理理作业指引引191八、竣工物物业房屋维维修和返修
4、修管理作业业指引197九、工程会会议管理作作业指引200十、通知、函函件管理作作业指引202工程管理部部流程附件件203附件1 金金科集团建建设工程施施工组织设设计（方案案）报审表表203附件2 施施工组织设设计（方案案）修改报报审表205附件3 金金科 住宅(或商业或或地下车库库停车位)配置标准准206附件4 重重庆金科集集团精装修修房配置标标准207附件5 项项目工程建建设大纲标标准目录210附件6 单位工程程组织与执执行计划表表212附件7 房房屋修改申申请书214附件8 建建设工程监监理规划（主主要内容范范本）216附件9 建设工程程监理月报报（范本）216附件10 工程建建设月/季季
5、报标准准版本218附件11 楼房房屋交付相相关部门完完成工作的的计划安排排230附件12 提前接房房申请书234附件13 竣工物业业质保情况况统计表236附件14 竣工物业业维修责任任审定表238附件15 竣工物业业维修、整整改备案表表239附件16 景观设计计合同240附件17 项目设计计任务书251附件188 概念综综合评审意意见表254附件19 方案评审审意见表254附件20 工程变更更会签及实实施结果核核查表255附表211 现场收收方申请257附表22挖挖（钻）孔孔桩收方记记录表（正正式签证审审核）259附表23 一般坑（槽槽）收方纪纪录表（正正式签证审审核）262附表244 现场收
6、收方签证单单263附表25 年年 月月工程形象象进度确认认表266附表26 金科集团团建设工程程施工进度度 年年 月月报审核确确认书268附表27 工程质保保金支付签签批表269附表28 战略采购购物资情况况介绍表270附表29 供应商报报名登记表表271附表30 报名供应应商情况统统计表273附表31 材料（设设备）供方方履约评估估表274附表32 采购方式式变更审批批表276附表33 供应商商报名及审审核表277附表34 供应商考考察评估表表（一）279附表35 供应商商考察评估估表 （二二）281附表36 供应商考考察评估表表 （三）282附表37 考察合格格供应商名名单283附表38
7、材料（设设备）供方方履约评估估表285附表39 合格履约约供方名单单287特别说明： 本主主导流程按按各所属地地产公司通通用部门和和人员配置置进行设置置，类似重重庆金科地地产设计开开发部或无无设计联系系人等专职职人员设置置的，按照照部门权责责对应和岗岗位职责对对应进行管管理。一、项目工工程管理流流程（一）项目目工程管理理流程图1. 目的的确保项目工工程建设全全过程处于于受控状态态，使项目目的质量、进进度、成本本及资源得得到最合理理的控制。2. 适用用范围适用于开发发项目建设设全过程的的管理和控控制。3. 术语语和定义3.1项目目工程管理理：就是为为成功地实实现项目目目标而进行行的全过程程、全方
8、位位的计划、组组织、协调调与控制。3.2工程程供方：指指向本公司司提供用于于工程的材材料、设备备，以及监监理、施工工服务的组组织或个人人，如供应应商、承包包商、监理理单位统称称工程供方方。3.3总承承包商：主主体工程土土建及安装装工程总承承包单位。3.4分包包商：分项项工程承包包单位。3.5承包包商：总承承包商和分分包商统称称承包商。3.6供应应商：材料料设备供应应商。3.7三通通一平：三三通指水通通、电通、路路通，一平平指施工场场地平整。4. 职责责4.1所属属地产公司司工程部（1）项目目前期资料料准备和前前期场地准准备；（2）编制制项目工工程建设大大纲；（3）负责责履行工程程合同；（4）负
9、责责对监理机机构监理过过程的规范范性进行监监控；（5）负责责项目工程程进度的整整体安排和和协调；（6）负责责工程管理理中工程技技术问题的的牵头解决决，为施工工过程提供供技术支持持和配合；（7）负责责对施工过过程中各承承包方的现现场协调；（8）负责责组织对承承包商的考考察；（9）负责责竣工验收收，组织参参建单位参参加各阶段段专项验收收；（10）编编制项目实实施结果后后评估报告告。4.2所属属地产公司司成本控制制部（1）组织织场地平整整单位招投投标；（2）组织织监理单位位招投标；（3）组织织承包单位位招投标；（4）负责责材料（设设备）招投投标工作；提供材料料（设备）样样品，并建建立和维护护样品库；
10、（5）负责责现场收方方签证办理理；（6）负责责办理竣工工结算；（7）编制制项目建安安成本评估估报告。4.3所属属地产公司司开发部（重重庆金科设设计开发部部）（1）负责责项目全过过程的相关关手续办理理。4.4工程程管理部（1）编制制和修订集集团工程管管理制度，并并按制度要要求对项目目工程建设设过程进行行监督、指指导和服务务；（2）参与与重大工程程技术问题题的处理；（3）参与与涉及新材材料、新技技术、新工工艺项目和和同类设备备第一次使使用的技术术要求审核核。4.5所属属地产公司司项目监理理机构（1）负责责对各承包包方的工程程进度、质质量和安全全文明施工工的管理；（2）负责责组织各分分部分项工工程的
11、验收收、功能性性试验验收收和竣工预预验收；（3）监督督工程和材材料设备合合同的履行行；（4）编制制项目监理理评估报告告。4.6所属属公司销售售部编制项目销销售评估报报告。5. 流程程说明2.5.11项目实施施准备阶段段（1）所属属地产公司司工程部根根据公司的的项目开开发节点控控制计划（一一级计划，集集团）和公公司计划管管理领导小小组制定的的项目开开发指导书书（二级级计划，区区域公司），结结合本项目目的实际情情况编制项项目工程进进度计划（三三级计划，项项目公司）；（2）所属属地产公司司工程部负负责红线内内“三通一平平”中的路通通和场地平平整及临设设布置；开开发部（重重庆金科设设计开发部部）负责红
12、红线内“三通一平平”中的水通通和电通；（3）所属属地产公司司负责按工工程承包商商选择流程程确定地地质勘测单单位，工程程部负责地地质勘测的的实施，并并提供地质质勘测成果果报告；（4）所属属地产公司司工程部组组织按工工程施工组组织设计（方方案）审核核流程的的要求对施施工单位提提交的施工工组织设计计和施工方方案进行审审核；（5）所属属地产公司司全成本领领导小组执执行组长组组织编制项项目目标成成本，以以指导项目目工程建设设全过程的的成本控制制；（6）所属属地产公司司工程部组组织编制项项目工程建建设大纲，以以指导项目目工程建设设全过程；（7）所属属地产公司司开发部（重重庆金科设设计开发部部）负责办办理项
13、目建建设的各种种手续，为为工程建设设提供法律律依据；（8）集团团规划设计计部（重庆庆金科设计计开发部）负负责提供各各专业施工工图，保障障工程建设设顺利进行行；（9）所属属地产公司司成本控制制部组织三三通一平招招标或委托托，并按项项目工程管管理流程开开展项目前前期工作；（10）所所属地产公公司工程部部组织相关关部门（即即成本控制制部、监理理机构和工工程部专业业工程师）对对施工单位位进行合同同交底，并并形成交底底记录；（11）三三通一平工工程承包商商按进度计计划要求组组织进行施施工，监理理机构对施施工质量进进行监督，施施工完成后后由项目监监理机构组组织验收；（12）地地产公司成成本控制部部根据完成
14、成的施工图图组织完成成总包、监监理和分包包单位招标标，并签定定工程合同同；（13）所所属地产公公司工程部部组织对总总包、监理理和分包单单位提供的的施工组组织设计和和监理实实施细则进进行审核；（14）所所属地产公公司工程部部组织对施施工图进行行读图，以以便提供详详细和准确确的图纸给给成本控制制部组织招招标。开工工前再次组组织施工单单位、监理理机构、设设计单位、成成本控制部部参加图纸纸会审，规规划设计部部随机参加加，并形成成会审纪要要。2.5.22项目实施施阶段（1）基础础施工阶段段 所属地地产公司工工程部负责责组织工程程部设计管管理人员、设设计单位、监监理机构、所所属地产公公司成本控控制部对地地
15、质勘测报报告进行分分析，结合合项目本身身及周边的的情况确定定土方开挖挖护坡方式式建议； 所属地地产公司工工程部负责责履行土方方基础分项项工程合同同及施工监监理合同。通通过施工监监理机构对对施工过程程进行监控控； 基础工工程完工后后，项目监监理机构组组织勘察单单位、质监监机构、所所属地产公公司工程部部、设计单单位、承包包商等对该该工程进行行转序验收收。（2）主体体工程施工工 所属地地产公司工工程部负责责履行施工工总承包合合同及施工工监理合同同； 监理机机构负责按按照政府法法律、法规规要求及合合同要求提提供施工监监理服务，对对承包商、供供应商进行行过程以及及产品的监监控工作，包包括：质量量管理、进
16、进度管理、安安全文明施施工管理；a)过程验验收、材料料设备验收收、材料送送检；b)组织周周例会、月月例会、专专题会和分分部、分项项验收；c)法律、法法规要求的的签发指令令、各项审审批及签署署文件。 所属地地产公司工工程部负责责组织现场场图纸会审审和对监理理机构的监监理过程的的规范性进进行监控； 项目的的具体工作作要求如下下：a)计划管管理：具体体按照工工程进度计计划管理流流程执行行。b)项目开开工须取得得施工许可可证，并必必须具备以以下条件： 合同已已完成网上上审批； 施工图图读图纪要要已形成； 施工现现场具备开开工条件。c)质量管管理：具体体按照工工程质量管管理流程执执行。d)顾客要要求及设
17、计计、工程变变更管理：具体按照照工程变变更管理流流程、现现场收方签签证管理流流程执行行。e)成本管管理： 具具体按照建建设项目目目标成本控控制与管理理流程执执行。f)施工安安全和文明明施工管理理：具体按按照工程程安全、文文明施工管管理流程执执行。g)材料设设备验收：具体按照照材料设设备采购实实施流程执执行。 所属地地产公司工工程部负责责严格按合合同履行付付款、奖励励及索赔，所所属地产公公司成本控控制部参与与，工程部部有要求时时，法律顾顾问也应参参与，向施施工单位发发出工程程违约索赔赔通知单；（3）专项项验收： 具体按工工程验收管管理流程执执行。（4）施工工过程销售售配合 项目开开工前，所所属地
18、产公公司工程部部负责根据据销售部门门的要求，组组织编制现现场销售配配合施工计计划（包含含在项目目工程进度度计划中中），与工工程部设计计管理人员员及所属地地产公司销销售部共同同确定现场场销售所需需场地及通通道的提交交时间； 如果存存在配合销销售要求，所所属地产公公司工程部部应将已确确定的销售售配合计划划以书面形形式通知监监理机构及及承包商； 销售配配合计划一一经确定，公公司任何部部门无权独独自更改计计划时间，如如因特殊情情况需更改改计划应由由所属地产产公司总经经理审批后后报集团总总裁批准；（5）竣工工验收 由项目目监理机构构组织各参参建单位对对竣工工程程进行预验验收； 由项目目工程部组组织各参建
19、建单位对竣竣工工程进进行竣工综综合验收； 项目监监理机构负负责组织各各相关单位位（部门）对对竣工工程程进行分户户质量检验验，具体详详分户验验收管理流流程。2.5.33项目后评评估阶段 （1）物业业交付后，所所属地产公公司全成本本领导小组组组长组织织相关部门门对项目目目标成本的的实施情况况进行评估估，编制评评估报告；（2）物业业交付后，所所属地产公公司成本控控制部负责责对项目目目标成本进进行评估，编编制评估报报告；（3）物业业交付后，所所属地产公公司销售部部负责对项项目营销全全过程进行行评估，编编制评估报报告；（4）物业业交付后，所所属地产公公司工程部部负责对项项目实施全全过程进行行评估，编编制
20、评估报报告；（5）物业业交付后，项项目监理机机构负责对对项目监理理实施全过过程进行评评估，编制制评估报告告；上述各部门门（机构）将将评估报告告报本公司司工程总监监和总经理理审批，为为新项目提提供决策依依据。二、工程图图管理流程程1. 目的的规范建设项项目开发全全过程图纸纸设计管理理职责和流流程，确保保其有效性性和保密性性。2. 适用用范围所属公司开开发项目从从方案设计计到竣工验验收全过程程。3. 术语语和定义无4. 职责责4.1所属属地产公司司设计管理理人员负责责工程图纸纸的管理发发放工作；4.2集团团规划设计计部：在项项目各阶段段向所属地地产公司提提供工程图图纸支持。5. 工程程图管理流流程
21、说明5.1集团团规划设计计部和地产产公司设计计负责人按按照以上流流程中约定定的图纸套套数向相关关部门提供供签字盖章章确认的图图纸；5.1.11所有图纸纸要标明项项目、专业业、图名、图图号、版次次及出图日日期，并有有完备的签签字盖章手手续及施工工图目录；5.1.22交项目现现场用于施施工管理及及成本核算算的施工图图纸，按图图纸原图幅幅分专业装装订成册；5.1.33工程图纸纸电子版本本要求施工图和和竣工图要要求移交CCAD电子子文件，图图形电子文文件必须为为DWG格格式。建筑效果果图应为JJPG格式式。电子版本本要求分项项目、类别别用光盘装装载，除图图形文件外外，还要有有汉字字形形库、压缩缩解压工
22、具具和其他保保证能够完完整读出再再现图形的的工具和软软件，并要要确保光盘盘不带病毒毒。5.2规划划、方案、初初步设计图图纸：（1）规划划设计部发发放图纸给给所属公司司设计负责责人，设计计负责人收收到方案图图后，需要要标识图纸纸版本号。（2）设计计联系人负负责将报建建图按类别别送开发部部（重庆设设计开发部部），可另另附图纸纸审核意见见表，注注明审核人人、生效日日期及图纸纸版本号；项目报建建审批后，由由所属公司司开发部（重重庆设计开开发部）将将经规划局局审批通过过的原图移移交及批文文所属公司司人事行政政部登记存存档；同时时将审图中中心审查通通过的原图图移交一份份给所属公公司人事行行政部登记记存档；
23、并并将各阶段段审查意见见移交规划划设计部和和所属公司司工程部，以以便修改。（3）接收收、发放图图纸均要填填写文件件交接登记记表，由由交接双方方签名确认认。5.3施工工图（1）规划划设计部负负责参照设设计管理流流程相关关规定报相相关负责人人审核图纸纸；（2）审核核通过后，需需在图纸上上注明审核核人、生效效日期；（3）经审审核后的图图纸发至所所属公司设设计联系人人处，由所所属公司设设计联系人人接收后发发放监理机机构及施工工单位。（4）接收收、发放图图纸均要填填写文件件交接登记记表，由由交接双方方签名确认认。5.4所属属地产公司司按照合同同约定，督督办施工单单位及时绘绘制项目竣竣工图（附附电子版）交
24、交监理机构构审核，审审核合格后后报所属地地产公司工工程部审批批；5.5所属属地产公司司工程部负负责专项验验收前的竣竣工图纸的的管理准备备工作，向向开发部（重重庆设计开开发部）提提供验收报报验所需图图纸。三、设计施施工图完成成后的二次次设计管理理流程1. 目的的规范并明确确项目工程程园林、装装饰二次设设计职责。2. 适用用范围适用于项目目设计图纸纸完成后的的专项和深深化设计。 3. 术语语和定义设计管理部部门：指负负责室内装装饰、园林林设计管理理的集团工工程管理部部或重庆地地产公司设设计开发部部和营销体体验中心；其它公司司的设计负负责人等。4. 职责责4.1所属属地产公司司工程部负负责园林、装装
25、饰设计图图纸完成后后的二次设设计。负责5. 流程程说明5.1 园园林、装饰饰二次设计计范围5.1.11室内装饰饰：（1）除销销售大厅；样板房；会所外，以以及除门厅厅、电梯前前室样板设设计外的同同一楼盘，相相同物业形形态同等档档次定位的的其它门厅厅和电梯前前室的装饰饰施工图；室外广告告牌、室内内外钢结构构。5.1.22园林：（1）植物物设计由设设计管理部部门完成施施工图，各各所属公司司自选设计计单位进行行植物施工工图深化二二次设计。（2）低于于3米的花架架廊柱的结结构、低于于4米的独立立景墙和低低于8米的挡土土墙、游泳泳池、生化化池、堤坝坝、因销售售需要增加加的临时绿绿化和异地地样板房周周边的景
26、观观、除园林林外的灯饰饰工程。（3）体育育运动设施施、老年、儿儿童游乐设设施由设计计管理部提提供参考图图片，由工工程部负责责设计。5.2工程程部在施工工图收到后后一周内，组组织选择有有资质的专专业公司进进行设计（或或自主设计计由有资质质的设计单单位审核盖盖章），并并负责设计计合同的签签订管理。四、设计施施工图读图图及交底管管理流程1. 目的的规范并明确确项目工程程施工图纸纸读图、交交底职责及及流程。2. 适用用范围适用于项目目工程设计计施工图完完成后，工工程建设实实施前。 3. 术语语和定义设计管理部部门：指负负责设计工工作的集团团规划设计计部、重庆庆地产公司司设计开发发部4. 职责责4.1
27、所所属地产公公司工程部部负责组织各各方进行读读图和图纸纸交底、会会审，整理理、汇总各各方读图纪纪要和完成成图纸会审审纪要手续续。4.2 设设计管理部部门（1）负责责在初设阶阶段将产品品特点、设设计意图、目目的向所属属地产公司司工程部、设设计人员、监监理机构进进行交底，使使产品的特特点深入人人心；（2）参与与施工图纸纸交底和会会审。（3）交底底前、交底底时图纸上上存在的的的问题由工工程部进行行汇总交由由实际管理理部门负责责解决；（4）交底底后图纸上上所有错漏漏和空缺责责任由所属属公司设计计联系人负负责解决。4.3 项项目监理机机构（1）招标标前参与工工程部组织织的读图；（2）开工工前组织本本机构
28、内人人员，认真真、仔细读读图，并将将施工单位位和本机构构的读图纪纪要汇总交交工程部。5. 流程程说明5.1工程程部收到施施工图（包包括电子版版图纸）后后，组织各各专业工程程师进行读读图，并将将读图纪要要经设计确确认后提供供给成本控控制部组织织招标。5.2工程程部在施工工单位收到到施工图后后，确定交交底及会审审时间，并并负责再次次收集施工工单位、监监理机构、工工程部各现现场代表、成成本控制部部专业工程程师的读图图意见，各各部门于交交底前三天天提交工程程部，工程程部审核汇汇总后交设设计管理部部门审查修修改传设计计院准备实实施设计交交底及图纸纸会审。5.3工程程部组织施施工图图纸纸会审和交交底会议。
29、项项目监理机机构、成本本控制部、施施工单位参参加交底及及会审，设设计管理部部门相关人人员参加交交底及会审审。5.4施工工单位收集集整理形成成交底纪要要并盖章，由由工程部负负责经监理理机构、工工程部、设设计管理部部门、设计计单位完成成审核签章章后，发施施工单位、监监理机构、成成本控制部部实施，并并报设计管管理部门备备案。5.5施工工单位收到到设计施工工图后，十十天内进行行基础设计计施工图交交底，三十十天内完成成所有图纸纸的交底工工作。注：地产公公司无设计计负责人的的其职责均均由工程部部负责。五、施工组组织设计（方方案）审批批管理流程程1. 目的的制定合理科科学的施工工组织设计计（方案），确确保施
30、工进进度、质量量、安全，同同时合理控控制成本。2. 适用用范围适用于本公公司开发项项目在实施施阶段的工工程施工组组织设计（方方案）管理理和控制。3. 术语语和定义项目施工组组织设计（方方案）审核核是指通过过科学的分分析和论证证，对整个个项目各阶阶段施工质质量、进度度、安全进进行全面审审核管理。4. 职责责4.1监理理机构审核施工工组织设计计和专专项施工方方案。4.2所属属地产公司司工程部（1）组织织召开施施工组织设设计专家家审定会，汇汇总并提出出修订意见见；（2）审核核施工组组织设计和和专项施施工方案。4.3所属属地产公司司成本控制制部负责审核施施工组织设设计和专专项施工方方案中涉涉及经济部部
31、分的内容容。5. 流程程说明5.1施工工组织设计计的编制（1）所属属地产公司司工程部要要求施工单单位在项目目实施前编编制施工工组织设计计。（2）施工工单位编制制施工组组织设计报报项目监理理机构、所所属地产公公司工程部部审核。（3）施施工组织设设计的内内容应包括括以下内容容： 施工单单位组织架架构； 施工顺顺序及施工工方法； 施工机机具配置及及其布置； 安全施施工措施； 施工进进度计划及及保证措施施； 施工质质量计划及及保证措施施； 施工资资源计划； 施工现现场平面布布置（含配配合销售对对现场的布布置要求）； 施工临临时用水用用电措施。5.2施施工组织设设计（方方案）审核核（1）项目目监理机构构
32、应在7个个工作日内内审核完成成施工组组织设计（方方案），符符合要求后后交所属地地产公司工工程部，不不符合要求求应退回施施工单位修修改完善；（2）所属属地产公司司工程部在在5个工作作日内审核核完成施施工组织设设计（方方案），并并根据工程程情况确定定是否需要要相关部门门进行会签签或召开审审定会。重重大和疑难难项目的施施工组织设设计（方方案）可召召开外部专专家参加的的审定会，并并在14个个工作日完完成审定工工作；（3）所属属地产公司司成本控制制部在5个个工作日内内审核完成成施工组组织设计（方方案）；（4）所属属地产公司司工程部负负责组织对对施工组组织设计（方方案）的审审核，对平平面布置和和销售配合合
33、等进行重重点审核；（5）施工工单位对方方案审定会会提出的问问题进行汇汇总并修改改。修改完完毕后编制制变更报报审表再再行上报发发包项目的的地产公司司监理机构构和工程部部审核；（6）所属属地产公司司工程部根根据工程项项目情况，确确定参加专专项施工论论证会的单单位、部门门和人员，并并组织召开开重大和疑疑难项目的的专项施工工方案论证证会或评审审会，其中中规划设计计部、工程程管理部、施施工单位和和所属地产产公司监理理机构必须须参加，另另聘请外部部专家参与与；涉及增增加费用在在5万元以以上的由工工程部负责责人或工程程总监组织织召开评审审会，专业业工程师按按在完成纸纸质会签后后，将方案案报审表、费费用增加表
34、表，和评审审纪要扫描描上传按变变更管理流流程要求实实施网上会会签。（7）施工工单位根据据论证会意意见修订专专项施工方方案，编制制变更报报审表报报所属地产产公司监理理机构、工工程部和成成本控制部部审定。（8）在施施工组织设设计中原原则上就应应包括所涉涉及承包工工程范围内内所有的方方案、作业业设计等。对对施工技术术复杂、难难度大，容容易造成重重大安全质质量事故或或对建筑效效果和功能能起决定影影响因素的的工程施工工项目以及及各所属公公司当地建建设主管部部门要求应应编制专项项方案的，应应编制专项项方案，范范围包括桩桩基工程、地地下室围护护工程、土土方工程、大大体积混凝凝土施工、预预应力施工工、钢结构构
35、和设备吊吊装、防水水专项施工工、外装饰饰专项施工工、节能专专项施工、门门窗、栏杆杆专项施工工屋面施工工、塔吊基基础及设备备安拆专项项施工方案案、外脚手手架搭设、模模板和承重重架施工，大大跨度、超超高和悬挑挑混凝土结结构工程，转转换层施工工，冬、雨雨季施工，卸卸料平台专专项，施工工电梯专项项，安全隐隐患排查、分分户验收方方案等6. 相关关纪录及主主要成果附件1 金金科集团建建设工程施施工组织设设计（方案案）报审表表附件2 施施工组织设设计（方案案）修改报报审表六、配置标标准及销售售图管理流流程1. 目的的统一并明确确房屋交付付标准和管管理流程及及职责。2. 适用用范围适用于所有有待销售物物业。
36、3. 术语语和定义配置标准是是房地产开开发商与业业主签定买买卖合同时时的有效附附件，是对对结构形式式、使用功功能、所用用材质、具具体作法的的具体描述述。销售图是指指所售房屋屋的具体形形态、房间间功能、位位置的平面面表示。销销售图仅作作为销售宣宣传小样图图等制作使使用。配置标准及及销售图要要求描述准准确。4. 职责责4.1 所所属地产公公司工程部部：负责待待销售物业业的配置标标准的拟订订（含：精精装成品房房），销售售图纸的绘绘制和签审审工作。4.2 集集团规划设设计部：负负责审核配配置标准。4.3 集集团工程管管理部：负负责审核配配置标准。4.4 集集团人事行行政部：负负责公示经经集团董事事长审
37、定的的配置标准准。5. 流程程说明（1）施工工图会审后后二周内，项项目部专业业工程师收收集通过审审图及过规规划的总图图及各专业业蓝图（相相同电子文文档）、变变更、图纸纸会审纪要要及销售部部的各栋号号、楼层编编号、户型型编号表以以备绘制销销售图；项项目专业工工程师收集集销售部、策策划部、体体验中心等等部门关于于配置标准准的基本要要求以备拟拟定配置标标准；项目目负责人提提出具体要要求并组织织专业工程程师绘制销销售图和编编制配置标标准；组织织修改完成成后进行签签字确认。（2）配置置标准网上上会签，会会签时支会会销售部、开开发部，其其余走网上上流程，集集团人事行行政部盖章章存档公示示。销售图图走纸质流
38、流程，需专专业工程师师、项目负负责人、设设计负责人人、工程总总监、地产产公司总经经理和董事事长签字。（3）销售售图由工程程内业发放放给施工单单位、监理理单位、成成本控制部部、设计部部或设计负负责人、销销售部、策策划部，要要有发文记记录，签字字完善且为为合同中规规定的有效效签字人。配配置标准由由集团人事事行政部盖盖章存档，在在集团阅读读栏公示。（4）交房房前两个月月，销售部部组织工程程部、监理理机构、施施工单位等等对配置标标准执行情情况再次进进行清查。6. 注意意事项6.1 绘绘制销售图图的依据必必须是有效效文件及图图纸，绘制制销售图时时应注意以以下要示：1) 注明房间功功能；2) 只注明主要要
39、轴线尺寸寸；3) 删除轴线号号；4) 特殊楼层必必须注明层层高；5) 绘制销售图图时必须建建筑与结构构、安装图图纸能够重重合叠加；6) 不可确定的的如构造柱柱不能标注注在图上并并在图说中中明确，由由业主自行行负责的项项目用虚线线表示并在在图说中注注明；7) 图纸尽量采采用A4纸纸，标注比比例适中，美美观。编制制配置标准准应注意以以下问题：（1）商商业是否为为一户一表表；（2）商商业是否接接入有线电电视、排烟烟道和天然然气接口；（3）不不注明具体体材质、厂厂家、规格格。8) 底层有附加加值的房间间注明层高高，门窗和和增加层高高所采取的的开挖工作作均由业主主自行解决决。9) 配置标准网网上会签，会
40、会签时各位位领导必须须在配置标标准内容上上进行修改改，不能在在审批意见见中写概念念性的语言言，避免审审批流程完完成后还没没有具体的的结论；销销售图实行行纸质会签签，一票否否决制，只只要有一处处需进行修修改，返回回重新绘制制后走流程程会签。配配置标准应应注意描述述准确，防防范法律风风险，原则则上突出销销售卖点部部分的配置置说明，对对其余工程程细节不必必描述过于于清楚，避避免造成被被动。10) 配置标准作作为附件，与与合同具有有同等法律律效力，各各负责人和和直接责任任人在思想想和行动上上需高度重重视。7. 相关关纪录及主主要成果附件3 金金科 住宅(或商业或或地下车库库停车位)配置标准准附件4 重
41、重庆金科集集团精装修修房配置标标准七、工程质质量管理流流程1. 目的的确保项目工工程总体质质量和关键键节点控制制满足质量量标准和公公司投资控控制目标要要求。2. 适用用范围适用于本公公司开发项项目在实施施阶段的工工程质量管管理和控制制。3. 术语语和定义项目工程质质量管理控控制是指对对整个项目目各施工阶阶段质量进进行的分阶阶段控制和和全面实施施，以达到到各施工阶阶段计划施施工质量目目标。4. 职责责4.1项目目监理机构构（1）参与与审核施工工图，并提提出设计图图纸修改要要求；（2）审核核施工单位位的施工方方案及质量量控制措施施；（3）负责责建筑工程程施工质量量的监督管管理；（4）工程程施工质量
42、量不符合要要求，责令令施工单位位整改；（5）组织织工程质量量例会；（6）组织织对材料的的进场验收收和取样、送送检；（7）参与与管理和技技术交底，参参与工序样样板验收；（8）组织织进行各专专项验收和和分户验收收；（8）负责责现场施工工质量与安安全文明监监控；（9）组织织质量事故故和重大质质量隐患的的处理，进进行调查、分分析、提出出参考意见见，并编制制事故处理理报告。4.2所属属地产公司司工程部（1）审核核施工单位位的施工方方案、质量量控制措施施，并督促促实施，制制定项目工工程质量目目标；（2）督促促所属地产产公司监理理机构严格格按照施工工质量验收收规范进行行验收； （3）对工工程质量进进行现场检
43、检查和进度度协调，并并审核监理理质量报告告；（4）对现现场材料的的使用、管管理情况进进行监督；（5）组织织工序样板板验收，参参与在建工工程质量检检查与验收收；（6）组织织开盘、交交房验收点点评，并提提前一周书书面通知工工程管理部部参加；（7）组织织竣工工程程各专项验验收和综合合验收；（8）参与与质量事故故原因的分分析及协调调事故处理理,审核事事故处理报报告；（9）对工工程施工单单位和材料料、设备供供方的履约约情况进行行监督。（10）各各异地所属属公司项目目工程部负负责组织项项目监理机机构和有关关单位（部部门），结结合当地“质量通病病防治措施施”和当地实实际情况，编编制适合该该区域的“构造作法法
44、”，经工程程总监，集集团规划设设计部和工工程管理部部审批后执执行。4.3设计计管理部门门（1）在招招标前联络络向工程部部提供电子子版图纸，并并将工程部部的读图纪纪要转交给给设计单位位进行图纸纸的修改和和完善，用用于招标。（2）随机机参与施工工图技术交交底，参与与外立面等等样板的验验收；（3）收集集工程部汇汇总的各参参建单位读读图记录，负负责联系设设计院参加加设计交底底和图纸会会审；（4）收发发施工图纸纸和有关技技术资料；（5）跟踪踪施工图的的实施情况况，对于施施工中出现现的设计问问题，提出出完善及修修改的建议议，办理相相应的设计计变更手续续。4.4工程程管理部（1）研究究、制订和和推行工程程施
45、工质量量及安全的的管理制度度及规定；（2）收集集和研究工工程技术信信息，宣传传和推广防防治工程质质量通病及及安全事故故的方法和和措施；（3）监控控所属地产产公司的质质量反馈，参参与景观、装装饰等样板板的验收；（4）组织织定期或不不定期对各各项目工程程质量进行行检查；（5）参与与地产公司司组织的开开盘、交房房验收点评评；（6）协助助质量事故故原因的分分析及协调调事故处理理，审批事事故处理报报告；（7）负责责集团材料料（设备）战战略采购合合同履约的的监督。4.5所属属公司成本本控制部（1）提供供材料（设设备）样品品，并建立立和维护样样品库。4.6物业业管理公司司（1）参加加集团内部部对已竣工工工程的质质量复查和和验收，促促使已发生生的工程质质量通病，在在向用户交交房前得到到妥善的处处理；（2）执行行用户装修修报批和核核查制度，防防止违规装装修造成房房屋结构和和使用功能能损坏，引引发新的质质量问题和和纠纷，同同时对用户户的装饰过过程实施跟跟踪监督；（3）按规规定进行物物业接收和和后期管理理；（4）物业业管理公司司必须从物物业管理、业业主需求和和社区服务务角度，对对集团各开开发物业的的规划、设设计、施工工质量控制制等方面存存在的问题题于每年的的6月255日或12月225日之前前提出合理理化建议及及改进意见见，形成物物业质量情情况报告，以以促进新建建物业使