人资二级预测题答案.docx

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1、第一章1、企业各类人员计划的编制内容人员配置计划、人员需求计划、人员供给计 划、人员培训计划、人力资源费用计划、人 力资源政策调整计划。人员配置计划（企业 每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、 职务空缺数僦以及相应的填补办法等）:2、人力资源需求预测K颈测阶段的步骤1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和 人员配置。2.进行人力资源盘点，统计出人 员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3.将上述结果与部门管理者进行讨论，修正 并得出统计结果。4.对预测期内退休的人员、 未来可能发生的离职的人员（可以根据历史 数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来 的人员流失状况）。5.根据企业发展战略

2、规 划，以及工作量的增长情况，确定各部门还 需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计 结果（为未来人力资源需求量）。6.将现实人 力资源需求量、未来的人员流失状况和未来 的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业 整体的人力资源需求预测。3、人力资源需求预测的定后方法转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回 归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型 法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定 额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、 设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比 例定员法）、计算机模拟法4、企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企 业员工队伍的现状。2.分析企业的职务调整 政策

3、和历年员工调整数据，统计出员工调整 的比例。3.向各部门的主管人员了解将来可 能出现的人事调整状况。4.将上述的所有数 据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给 量的预测。5.分析影响外部人力资源供给的 各种因素（主要是地域性因素和全国性因 素），并依据分析结果得出企业外部人力资源 供给预测。6.将企业内外部人力资源供给预 测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。5、企业人力资源供大于求的解决措施企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主 要问题，是我国现有企业人力资源规划的难 点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法 有：1.永久性辞退2.合并和关闭某些臃肿 的机构。3.鼓励提前退休和内退4.提高员工

4、整体素质，如制定全员轮训计划， 使员工始终有部分在接受培训，为企业扩 大再生产准备人力资本。5.加强培训工作， 鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分 资金，开办第三产业。6.减少员工的工作时 间，随之降低工资水平7.任务分解6、企业人力资源供小丁求解决措施当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺 时，要根据具体情况选择不同方案以避免短 缺现象的发生。1.将符合条件，而乂处于相 对富余状态的人调往空缺职位。2.如果高技 术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划， 在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招 聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业 的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳 动法等有关法规，制

5、定延长工时适当增加 报酬的计划,这只是一种短期应急措施。4.提 高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动 生产率，形成机器替代人力资源的格局。5.制 定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退 休者，或聘用小时工等。6.制定聘用全H制 临时用工计划。但最为有效的方法是通过科 学的激励机制，以及培训提高员工生产业务 技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积 极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的 需求。7,组织设计的基本原则任务与目标原则、专业分工和协作的原则、 有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原 则、稳定性和适应性相结合的原则8、企业人力资源规划的内容（广义和狭义） 广义的人力资源规划泛指各种类型

6、人力资源 规划。狭义的人力资源规划是特指企业人员 规划。从时限上看，人力资源规划还可以区 分为中长期计划以及按照年度编制的短期计 划， 般来说，五年以上的计划可以称之为 规划。（一）狭义的人力资源规划狭义（与人 有关）的人力资源规划，按照年度编制的计 划主要有：1.人员配备计划2.人员补充计 划3.人员晋升计划（二）广义的人力资源规 划（广义包括狭义）广义的人力资源规划， 按照年度编制的计划，除了上述三种人员计 划之外，还包括：1.人员培训开发计划（受 训人员的数量、培训的目标、培训的方式方 法、培训的内容、培训费用的预算等。；2.员 工薪酬激励计划:3.员工绩效管理计划;4.其 他计划其他计

7、划包括劳动组织计划、员工援 助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职 业生涯计划等。9、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人 力资源管理的开展：协调人力资源管理的各 项计划；提高企业人力资源的利用效率：使 组织和个人发展目标相致10、影响人力资源需求预测的股因素 顾客需求的变化：生产需求：劳动力 成本趋势：劳动生产力的变化趋势：追 加培训的需求；每个工种员工的移动情况： 旷工趋向：政府方针政策的影响：工 作小时的变化；退休年龄的变化；11社会 安全福利保障。1U企业组织结构变革应用实例（一）组织结构诊断1.组织结构调查。本阶 段要对组织结构的现状和存在的问题进行充 分调查

8、，掌握资料和情况。系统地反映组织 结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、 组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包 括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位 责任制，借助上述各类资料，能系统地了解 组织结构的现状及问题，但这些资料反映的 只是正式组织关系，而未反映非正式组织关 系，很难完全反映结构运行中的特殊情况， 如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死” 的资料同“活”的情况相结合，采用深入的 个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种 情况、意见和建议。2.组织结构分析。通过 分析研究，明确现行组织结构存在的问题和 缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结 构分析主要有三方面：（1）职能的变化（

9、2）关键性职能置于中心地位。（3）职能的性 质及类别。通过分析职能的性质和类别，要 使成果性职能的位置，配置在非成果性职能 之上。3.组织决策分析。在分析决策应当放 在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： （1）决策影响的时间。（2）决策对各职能的影 响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策 的性质。4.组织关系分析（二）实施结构变革 1.企业组织结构变革的征兆。变革的征兆主 要有以下几点：（1）企业经营业绩下降（2）组 织结构本身病症的显露员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式（1）改良式变革。 （2）爆破式变革。（重大的以至根本性变革 （3）计划式变革。（系统研究，有计划分阶段 地实施

10、，比较理想）3.排除组织结构变革的 阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作 安全感B、 部分领导与员工有因循守旧思 想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如 下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相 适应的人员培训计划C、大胆起用新人（三） 企业组织结构评价。对变革后的组织结构进 行分析，考察组织变革的效果和存在的问题， 将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方 案，并为以后的调整和变革做好准备。2、企业人力资源规划案例1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经 营环境的各种信息。影响企业战略决策的信 息有：企业自身的因素和企业外部因素2.根 据企业或部门

11、的实际情况确定其人员规划期 限，了解企业现有人力资源状况，为预测工 作准备精确而翔实的资料。3.在分析人力资 源需求和供给的影响因素的基础上，采用定 性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 这是一项技术性较强的工作，其准确程度直 接决定了规划的效果和成败，也是整个人员 规划中最困难、最重要的工作环节。4.制定 人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具体的调整、供大于 求或求大于供的政策措施。人力资源供求达 到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归 宿，人力资源供需预测则是为这活动服务 的。5.人员规划的评价与修正。人员规划并 非是成不变的

12、，它是个动态的开放系统， 应对其实施过程及结果进行监督、评估，并 垂视信息的反馈，不断调整规划，使其更切 合实际，更好地促进企业目标的实现。对人 员规划进行评价的目的是要了解人员规划对 企业经营的影响，它既可以对人员规划做出 恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带 来的效益。在评估人员规划时，企业要注意， 规划应当反映组织内部目标或外部目标的变 化，必须明确有什么部门或人员承担了相应 责任；为保证有效地完成计划，规划应有适 当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权： 最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的 相关性。第二章1、员工素质测评结果误差的原因A、测评的指标体系和参照标准不够明确B、晕轮效

13、应C、近因误差。由于测评人员对 被测评对象近期印象深刻，记忆清楚，而对 远期表现印象模糊、记忆不清。因此，以近 期记忆替代整个测评时期的全部实际表现导 致产生测评结果的误差。D、感情效应E、参 评人员训练不足2、面试准备阶段1 .制定面试指南。般以书面形式呈现，主 要包括如下内容：A、面试团队的组建B、面 试准备C、面试提问分工和顺序D、面试提问 技巧E、面试评分办法2 .准备面试问题。（1）确定岗位才能的构成 和比重。首先，分析该空缺岗位所需要的才 能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力 各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪 些内容，各自占多少比重等；最后，用图表 的方式将面试才能项目以及

14、相应的权重列出 （2）提出面试问题3.评估方式确定（1）确 定面试问题的评估方式和标准确定面试 评分表4.培训面试考官3、无领导小组讨论评价与总结阶段在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者 以下几方面的表现：A、参与程度B、影响力 C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围 和成员共鸣感（主考官）讨论会有两个作用： 1.通过交换意见，评分者可以补充自己观察 时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。2.若不同评分者对同被评价者的评价产生 了分歧，他们可以进行充分的讨论。通过评 分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成 个更加清晰、完整的评价。4、无领导小组讨论题目的般流程（D选择题目类型。开放式问题和实

15、际操作 型问题，很少在企业招聘中用到。两难式问 题也不是经常使用。在实际运用当中，由于 选择揖序型和资源争夺型问题在般的建选 过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员 时，更多地会选择使用这两类问题。（二）编写初稿。在撰写初稿时应特别注意 以下两个问题：1、团队合作2、广泛收集资 料一般说来，可以通过以下几种方式获得信 息：1.与人力资源部门沟通2.与直接上级 沟通3.查询相关信息（三）调查可用性（四） 向专家咨询专家的人选般是心理学家或者 测评专家，还可以是企业的部门主管。心理 学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者 话题是否能够考察出需要考察的素质：部门 主管侧重:审核案例或者话题是不是在某

16、种程 度上和实际工作相关。主要咨询以下内容： 1.题目是否与实际工作相联系，能否考察出 被评价者的能力：2.如果是资源争夺型问题 或两难式问题，案例是否能均衡：3.即日是 否需要继续修改、完善。（五）试测选取的试 测对象可以是该部门层次较低的在职员工。 选择好试测对象以后，试测时要着重观测以 下儿个方面：1.题目的难度2.平衡性（六）反馈、修改、完善试测结束后，工作 人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进 行分析。主要是以下三方面的意见：1.参与 者的意见2.评分者的意见3.统计分析的结 果5、营销经理选拔性测评内容测评内容及要素战略管理能力：战略思考能 力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全

17、 局观念、规划能力。团队管理能力：沟通协 作、组织能力、监控、培养与指导他人、团 队精神、激励F属、绩效导向自我意识：正 直、心胸开阔、敬业、自律、自信。领导技 能：领导动机、影响力、展示能力、授权 分析式思考：系统思维、概拈力、判断能力 自我管理能力：内省、应变能力、时间管理、 创新成就需求：成就导向、坚韧性。市场意 识：市展拓展能力、市场导向关注细节与秩 序：关注细节、关注秩序6、面试的特点A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是 个双向沟通的过程：C、面试具有明确的目的 性；D、面试是按照预先设计的程序进行的； E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是 不平等的。7、员工测评的基本原则（。

18、客观测评与主观测评相结合。客观测评 与主观测评相结合，应具体体现在：1、测评 目标体系制定2、手段方法选择3、评判与解 释结果（二）定性测评与定量测评相结合所谓 定性测评，就是采取经验判断与观察的方法， 侧重从行为的性质方面对素质进行测评：而 定量测评，就是采取量化的方法，侧服从行 为的数量特点方面对素质进行测评。只从定 性内容上去测评素质是不深入的，往往是 种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面 去测评素质，则往往是不完全的，是种表 面的与形式的测评。（三）静态测评与动态测 评相结合1、静态测评的优点是便于横向比 较。缺点是忽视了被测评者的原有基础与今 后的发展趋向。2、动态测评则是根据素质

19、形 成与发展的过程而不是结果进行的素质测 评，是从前后的变化情况而不是当前所达到 的标准进行的素质测评。动态测评优点了解 被测评者素质的实际水平缺点是不便于相互 比较。心理测验一般是静态的，而评价中心、 面试与观察评定具有动态性应把静态测评与 动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既 采取问卷、考试等统的静态形式，乂采取 评价中心、面试等动态的方法来测评人的素 质. （四）素质测评与绩效测评相结合。素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得 绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实 证明。因此，应该从素质测评中预测绩效， 从绩效测评中来验证素质，（五）分项测评与 综合测评相结合8、结构化面试问题的

20、类型1.背景性问题;2.知识性问题;3.思维性问 题;4.经验性问题过去;5.情境性问题 假如如果;6.压力性问题;7.行为性问题 围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 9、无领导小组讨论的优点1.具有生动的人际互动效应适用于人际 沟通的岗位员工的选拔2.能在被评价者之 间产生互动3.讨论过程真实，易于客观评 价4.被评价者难以掩饰自己的特点5.测评 效率高。无领导小组讨论同时对多名被评价 者进行考察。比起其他评价方法要节省时间， 减少重复工作量，并且在定程度上减少题 目泄露的可能性。1、企业员工测评实施实例（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设 计测评标准（四）选择测评工具（五）分析测评

21、 结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知 2、面试综合应用实例3、结构化面试4、行为描述面试5、无领导小组讨论实例第三章1、培训课程设计程序1,培训项目计划（企业培训计划，课程系列 计划，培训课程计划）2、培训课程分析：a, 课程目标分析（学员分析，任务分析，课程 目标分析）（课程目标分析包括三要素：操作 目标，条件，标准）b,培训环境分析3、信 息和资料的收集（咨询客户、学员和有关专 家；借鉴其他培训课程）4、课程模块设计 5、课程内容确定6、课程演练与试验7、信息反馈与课程修订2、管理技能开发的基本模式I、在职开发。大多数管理人员的开发是在工 作中进行的。在实际工作中，管理人员可以 积累

22、经验、增长才干，还可以独立的显示出 潜在的领导能力。2、替补训练。替补训练是 让管理人员在完成自己的本质工作的基础上 熟悉其直接上级的职责，一旦上级离任，替 补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 3、短期学习。短期学习即开展各种短期的学 习班，对管理人员进行培训。4、轮流任职计 划。是指让主要的和有培养前途的管理人员 轮流任职的培训方式。5、决策模拟训练。是 指通过模拟各种决策情况，训练学员如何让 选则各种策略，以及在诸多方案中如何做出 选择，它的目的是提高决策的有效性。6、决 策竞赛。是指对发生的各种事件进行决策的 模拟设计，提高参赛者学习兴趣，角色扮演。 是目前常用的种管理人员开发方法。

23、7、敏 感性训练。是直接训练管理人员对其他人的 敏感性的培训，她强调的不是训练的内容， 而是训练的过程：不是思想上的训练，而是 感情上的训练。8、跨文化管理训练.培训的 目的是了解各国不同的文化3、培训效果评估的基本步骤1、作出培训评估的决定。在进行评估之前培 训项目的组织者或实施并要对评估的可行性 即评估目的进行调查或确定。2、制定培训评 估的计划。包括选择培训的评估人员、选定 培训评估的对象、建立培训评估数据库、选 择培训评估的形式、选择培训评估方法、确 定方案及测试工具。3、收集整理和分析数据。 4、培训项目成本收益分析（投资回报率是衡 量培训项目成果的最终手段之一）5、撰写培 训评估报

24、告6、及时反馈评估结果。为了提 高员工培训在企业人力资源开发中的地位和 作用，必须将不同阶段的评估结果反馈给有 关人员。具体包括：培训管理人员、高层领 导者、受训员工、受训者直接主管。4、培训效果评估的方法定性的：问卷调查法、访谈法、观察法和座 谈法（书上明确指出前四种为定性）、内省法、 笔试法、操作性测验、行为观察法。定量的： 企业在培训中所获得的成果主要是硬性指 标，如成本收益分析、生产率提高、产量增 加、废品减少、质量改进、成本节约、利润 增加等。5、培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训对象 和内容4、培训的范围5、培训的规模6、培 训的时间7、培训的地点8、培训的费用

25、9、 培训的方法10、培训的教师11、计划的实施 6、教学计划的内容1、教训目标。教学目标是在员工培训中开展 各种教学活动所要达到的标准和要求。2、课 程设置。课程设置就是根据教学计划的要求， 确定教学内容，建立合理的培训课程体系的 活动过程。3、教学形式。就是指在教学过程 中所要采取的教学方式。4、教学环节。指在 整个培训的教学活动过程中的各个关联环 节。5、时间安排。7、培训课程要素1、课程目标2、课程内容3、课程教材4、 教学模式5、教学策略6、课程评价7、教学 组织8、课程时间9、课程空间10、培训教 师11、学员8、课程设计文件的格式项目1、封面。封面主要用于描述设计文件的用途、 设

26、计者的姓名、起草H期、审查人员的姓名， 以及他们的签字栏。2、导言。主要包括：项 日名称，项目范围，项目的组成部分，班级 规模，课程时间长度，学员的必备条件，学 员，课件意图，课程评估。3、内容大纲。主 要包括：教学资源，资料的结构，课程目标 和绩效目标，教学顺序和活动，内容，交付 时间。4、开发要求。主要说明开发培训项目 所要的资源。5、交付要求。主要介绍交付培 训项目所需要的资源。6、产出要求。培训项 目产出要求主要说明制作培训资料所必需的 资源。9、培训中使用的印刷材料培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗 位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。 1,工作任务表。作用如下：a、强调课程

27、的 重点。B、提高学习效果c、关注信息的反馈。 2,岗位指南。岗位指南在培训中有以下的作 用：1）迫使有关专家对理想的操作作出界 定，进步明确培训目标。2）有助于记忆在 培训中学到的操作规程，也便于在以后工作 中随时查阅。3）有时可以代替培训或减少培 训时间，节约成本。3,学员手册。学员手册 是培训中的指导和参考材料。4,培训者指南。 当培训者着手一个新的培训项目时，或者这 个培训项目在很长时间以后乂要进行或要修 改时,编制培训者指南就很有必要。5、测验 试卷。10、培训效果评估的作用和内容（）培训前评估的作用和评估内容1、作用：（1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合

28、理衔接。 （3）帮助实现培训资源的合理配置。（4）保证培训效果测定的科学性。2,评估内容（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估。（3）培训对象工作成效及行为评估。（4）培训计划评估（二）培训中评估的作用 和主要内容。A、作用1、保证培训活动按照 计划进行2、培训执行情况的反馈和培训计 划的调整3、可以找出培训的不足，归纳出 教训，以便改进今后的培训，同时能发现新 的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要 依据。4、过程监测和评估有助于科学解释培 训的实际效果。B、内容1、培训活动参与状 况监测：目标群体的确认，培训项目的箱盖 效率，培训对象参与热情和持久性2、培训 内容的监

29、测3、培训进度与中间效果监测评 估4、培训环境监测评估5、培训机构和培训 人员监测评估（三）培训效果评估的作用和 主要内容A、作用1、可以对培训效果进行正 确合理的判断，以便r解某项目是否达到 原定的目标与要求。2、受训人知识技术能力 的提高或行为表现的改变是否直接来自培训 的本身。3、可以检查出培训的费用效益，评 估培训活动的支出与收入的效益如何，有助 于使资金的得到更加合理的配置。4、可以较 客观的评价培训者的工作。5可以为管理者 决策提供所需的信息。B、评估内容1、培训 目标达成情况评估。2、培训效果效益综合评 彷。3,培训工作者的工作绩效评估。11、培训效果评估报告的撰写要求1、调查培

30、训效果时必须注意接受调查的受训 者的代表性，必须保证他们能代表整个受训 者的群体回答评估者提出的问题，避免因调 查样本缺少代表性作出不充分的归纳。2、组 织对培训投入大量的时间和精力，必然力图 通过评估来证明培训的价值。在这种情况下， 评估者在撰写评估报告时要尽量实事求是， 切忌过分美化和粉饰评估效果。3、评估者必 须纵观培训的整体效果。4、评估者必须以一 种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面， 避免打击有关培训人员的积极性。5、当评估 方案持续年以上时间时，评估者需要作中 期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修 饰。1、课程设计应用实例P162A、课程教学说明1、课程任务2、教学 对象3、

31、教学方法与教学形式B、媒体分配和 教学过程设计C、教学内容和教学要求2、培训效果评估方法（以调杳问卷设计为主） 1、明确问卷调查的信息2、设计问卷：问卷 的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、 问卷的形式3、测试问卷4、正式开展调查5、 进行资料分析编写调查信息报告。3、培训效果评估中的投资回报率（培训成本） 培训成本包括Ft接成木（培训师、咨询人员、 项目设计人员的工资福利、培训使用的材料 和实施费用、设备或教室的租金或购买费用） 和间接成本（受训者的工资福利、办公用品、 设施设备的维护费、交通费和各种支出、其 他人员工资）4、撰写培训效果评估报告实例1、调查培训结果时必须注意受训者的代表

32、性 避免做出不充分归纳2、证明培训价值要事 实就是3、必须综观整体效果4、以圆熟的方 式论述培训结果的消极方面避免打击培训人 员的积极性5、评估方案持续一年以上的要 做中期评估报告6、要注意报告文字去述与 修饰。步骤：1、导言2、概述评估实施过程 3、阐述评估结果4、解释评论评估结果和提 供参考意见5、附录6、报告提要第四章1、综合型绩效考评表实例此方法所采用的考评校表涉及范围较大，可 以涵盖员工个人的品质特征行为表现和工作 结果，使其具有广泛适用性，同时该方法具 有简单易行使用方便设计简单汇总快捷的优 点。本方法容易产生晕轮效应或集中趋势等 编误（图标比较简单大家看P2U）2、列出关键因素指

33、标分解图？图在P251 4-4图3、列出客户关系图。P2524、班定KPI时常见的问题与解决方法。1、问题：工作产出项目过多。方法：删除与 工作目标不符合的产出项目，比较产出结果 对组织的贡献率，合并同类项并将增值贡献 率的产出归到个更高的类别。2、问题：绩 效指标不够全面。方法：设定针对性强的更 全面的、更深入的绩效考评指标。3、问题： 对指标的跟踪和监控耗时过多。方法：跟踪“正确率”较困难，用“错误率”来替换。4、 问题：绩效标准缺乏超越的空间。方法：若 100%正确的绩效标准确实必须达到，那就将 其保留；若不是必须达到的，就修改绩效标 准，以预留出超越标准的空间。5、企业KPI指标标准体

34、系的构建？企业的KPI体系般可以沿着两条主线进行 设计：一是按组织结构层次进行纵向分解采 用目标与手段相结合的分析方法：二是按企 业主要业务流程进行横向分解，采用目标与 责任相结合的分析方法。在明确两条主线后， 可以采用以下三种方法进行具体设计：1、依 据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。平 衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内 部运营过程、学习与成长四个方面指标之间 相互驱动的因果关系，实现绩效评价绩效改 进，以及战略实施-战备修正的目标；B.根 据不同部门所承担的责任构建KPI体系。根 据企业不同部门所承担的责任确KPI体系 的方法，主要强调从各个职能和业务部门本 身所承担责任的角度，

35、对企业中的短期或年 度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、 项目、小组及至岗位人员的关键绩效考评指 票，这种方法的优势在于突出了各级部门及 其主管的参与，但是有可能导致战略稀粒现 象的发生，即关键绩效考评指标可能更多偏 有于对部门管理内任的体现，而忽略了了系 统下各个分支系统作业流程责任的细化和落 实。C.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。 C各专业人员或各工种工序操作人员按照组 织的要求，制定出的每项考评目标，虽然能 够提交各类专业技能人员、技术人员和管理 人员的积极性，但是，这种按照工作岗位的 性质和特点及其分类方法、设置绩效考评指 标的方式，增加了各个部门的管理难度，有 可能出现忽视部

36、门管理责任的现象。6、360度考评实例分析P266-P2671、 评价中心采用的方法技术1、实务作业或称套餐式练习2、自主式小组 讨论3、个人测试4、面谈评价5、管理游戏 6、个人报告2、绩效考核指标体系的设计方法1.要素图示法。绩效要素图示法就是将某 类人员的绩效特征，用图收描会出来，然后 加以分析研究，确定需考评的绩效要素。2. 问卷调查法.问卷调查法是采用专门的调 查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关 的要素和指标列出，并用简电明确的文 字对每个指标作出科学的界定，再将该调查 我分发给有关人员填写，收集、征求不同人 员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。3.个案研究法个案研究法就是通

37、过选 取若干具有人表性的典型人物、事件或岗位 的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评 指标和考评要素体系。4.面谈法是通过与 各类人员，如被考评者的上级、人力资源管 理人员、被考评者以及与被考评者有较多联 系的有关人员的访问和谈话收集有关资料， 以此作为确定考评要素的依据。5.经验总结、 法根据特定时期的用人政策、木单位的具体 情况，以及考评单位所枳累的经验来确定的 要素：6.头脑风暴法是最负盛名的促进创 造力的技法之一，它是由亚历克。奥斯本提 出；目的是寻求新的各异想天开的解决自己 所面临难题的途径与方法。3、提取关键指标的程序和步骤。1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和 设定绩效考评的

38、指标。SMART原则：S specific 具体的 Mmeasurable 可度量 的 Aattainable 可实现的 Rrealistic现实的 Ttime bound有时限的3、根据 提取的关键指标设定考评标准4、审核关键 绩效指标和标准a工作产出是否为最终产品 b多个考评者对同个绩效指标和标准进行 评价，其结果是否具有可靠性和准确性。c 关键绩效考评指标的总和是否可以解弃被考 评者80%以上的工作目标。d关键绩效指标 和考评标准是否具有可操作性e关键绩效指 标是否预留出可以超越的空间。5、修改和完 善关键绩效指标和标准4、审核关键绩效指标的要点1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者

39、对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果 是否具有可靠性和准确性。3、关健绩效考评 指标的总和是否可以解释被考评者80%以上 的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是 否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标 准是否预留出可超越的空间。5、管理绩效考评项目列举6、360度考评实施程序1、评价项目设计a进行需求分析和可行性 分析，决定是否采用360度考评方法。b编 制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2、培训考评者a组建360度考评者队伍；b对选拔出的考评者进行沟通技巧、考评实 施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结 果的方法等。3.实施360度考评a实施考 评b统计评价信息并报告结果c对被考评 者

40、进行培训d企业管理部门针对考评的结 果所反映出来的问题，制定改善行动计划。4 .反馈面谈a确定进行面谈的成员和对象 b有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果， 帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高 工作绩效，完善个人的职业生涯规划。5 .效果评价a、确认执行过程的安全性。b评价应用效果c总结考评过程中的经验和 不足，找出存在的问题，不断完善整个考评 系统。7,绩效考核方法的偏误绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要 受以下各种问题的制约和影响：1、分布偏 差。从理论上分析，员工现职的工作表现和 绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少 数，中等般的或正常工作水平的员工占大 多数。常见的有不服从正

41、态分布的情形有三 种即（I）宽厚误差：亦称宽松误差，（2）苛严误差：亦称严格、偏紧误差，（3）集中趋 势和中间倾向：亦称居中趋势，2、晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、 光环效应。3、个人偏见：亦称个人偏差、 个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如 年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方 面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的 不同所带来的评价偏差。4、优先和近期效 应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初 的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出 的总评价，以前期的部分信息替代全部的信 息，从而出现了 “以偏概全”的考评偏差 5、自我中心效应：这种误差表现为考评者 按照自己对标准的理解进行评价，

42、或按照自 己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评 价标准。一是对比偏差；二是相似偏差：6、后继效应：亦称记录效应，即被考评者 上一个考评期内评价结果的记录，对考评者 在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 7、评价标准对考评结果的影响：工作绩效 评价标准的科学性、系统性和精确程度，对 考评方法即工具运用和考评的结果具重要的 影响和制约作用。8、360度考评方法的优点1.具有全方位、多角度的特点。2、考虑的 不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3、有助于强化企业的核心价值观， 增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关 系。4、采用匿名方式，消除考评者的顾虑， 保证了评价结果的有效性。5、尊重组

43、织成员 的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发 成员的创新性。6、加强管理者与组织员工的 双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促 进员工个人发展。第五章1、薪册满意度调查结果的分析问题：1、与市场劳动力价位对比，该公司三 类人员的薪资水平低于市场水平2、对一般 员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行 的技术等级工资加奖金奖罚制度只能反映技 能和绩效的差别不能反映出各岗位的劳动差 别。3、对中级管理人员在薪酰制度上得不到 体现4、对高级管理人员工资制度不能最大 限度的调动他们的积极性。解决：1、市场调 查获得同行业的薪资水平信息2、加强人力 资源管理的基础工作3、确立严格的劳动定 额管理制度4

44、、保证产品的质量5、对中级管 理人员的薪资做调整6、对高级管理人员实 行长期激励的薪酬制度2、企业工资设计程序I、确定企业员工的工资的原则与策略2、岗 位分析与评价，工资市场的调查3、确定工 资制度工资水平工资结构工资等级4、企业 工资制度的贯彻实施与修正3、工资结构调整实例P340-P3411、如何确定薪州市场调查的范围1.确定调查的企业：在选择薪酬调查的具体 对象时，定要坚持可比性的原则，即选择 被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动 力与本企业具有可比性的企业。2.确定调查 的岗位：应当遵循可比性原则，掌握最新的 工作岗位说明书。3.确定需要调查的薪州 信息：（D与员工基本工资相关的信息

45、（2） 与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票 权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企 业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策 诸方面有关的信息。4.确定调查的时间段： 明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。2,薪册满意度调杳内容1、员工对薪酬水平的满意度2、员工而薪酬 结构、比例的满意度3、员工对薪制差距的 满意度4、员工对薪酬决定因素的满意度5、 员工对新州调整的满意度6、员工对薪酬发 放方式的满意度7、员工对工作本身（自主 权、成就感、工作机会等）的满意度8、员 工对工作环境（管理制度、工作时间、办公 设施等）的满意度。3、企业工资设计程序一、确定工资策略：工资结构从性质上可分 为三

46、类：1.高弹性类：绩效工资与奖金占的 比重较大，如以绩效为导向的工资结构。2.高稳定性：基本工资比重相当大，奖金视 经营情况按基本工资比例发放，如日本年功 工资。3.折中类：如以能力为导向的工资结 构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结 构。现在有越来越多的企业为了更好的激励 高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短 期激励与长期激励相结合的工资结构，即在 工资结构中，除了有固定工资部分和效益工 资、业绩工资、蒋建等短期激励工资外，还 有股票期权、员工持股计划等长期激励工资 部分。般，高级管理人员的工资结构中长 期激励部分比重大，而中级管理人员的工资 结构中，长期激励部分所占比例较小。二、 岗位

47、评价与分类三、工资市场调查 四、工 资水平的确定：1.将工资水平完全建立在市 场工资调查数据的基础上。2.根据工资曲线 确定工资水平。五、工资结构的确定：I.工 资构成项目的确定。2.工资构成项目的比例 确定六、工资等级的确定：1.工资等级类型 的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽 带式工资等级类型。2.资档次的划分。3.浮 动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个 人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与 修订4、宽带式工资结构的设计程序1、明确企业的要求2、工资等级的划分3、 工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员 工工资的调整5、制定薪酬计划的程序1.通过薪栅市场调查，比较企业各岗位与市

48、场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水 平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、 长期激励等）。2. 了解企业财力状况，根据 企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用 何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是 50%点处、25%点处。3. 了解企业人力资源规 划。4.将前三个步骤结合画出张薪酬计划 计算表。5.计算薪酬总额/销售收入比值， 小于或等于同行业或企业往年水平，则计划 可行：如大于同行业或企业往年水平，可适 当降低薪酬水平。6.各部门制定薪酬计划上 交人力资源部进行汇总7.如汇总的各部门 薪酬计划与整体薪酬计划不致，需要垂新 进行调整。8.上报企业领导、董事会报批。 制定薪酬计划的方法和程序6、工资水平的影响因素？（一）企业外部影响因素：I、市场因素：包 括商品市场、劳动力市场2、生活费用和物 价水平3、地域的影响4、政府的法律、法规（-）企业内部影响因素：1、企业自身特征 对工资水平的影响2、企业决策层的工资态 度7、企业工资制度设计的原则（一）公平性原则（分内、外公平性。工资 管理者可通过岗位评价来达到工资的内部公 平性；工资市场调查就是保证工资外部公平 性的个重要手段）（二）激励性原则：激励 性就是差别性