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1、一、人力资源规划组织结构设计的程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A.企业环境。变 分权不变 集权B.企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量 小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需 要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的 规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C.企业战略目标。企 业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略 目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企 业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时， 只有对本企业的战略目标及其特点，进
2、行深入的了解和分析，才能正确选 择企业组织结构的类型和特征。D.信息沟通。组织结构功能的大小，在很 大程度上取决于它能否获得信息2.根据所选的组织结构模式，将企业划 分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行 组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据 环境的变化不断调整组织结构。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：1.让员工参与组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要 性和变革的责任感。2.推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌 握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.大胆起用新人，从组 织方面减少变革的
3、阻力。制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，它的核心部分包括：人力资 源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。企业各类人员规划的基 本程序是：1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3.在分析人力资源需求和供 给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学 预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作， 其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、 最重要的工作环节。4.制定
4、人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计 划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力 资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预 测则是为这一活动服务的。5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一 成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、 评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进 企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业 经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划 给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织 内部目标或外部目标的变化，必
5、须明确有什么部门或人员承担了相应责任; 为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立 决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性预测阶段（预测的程序,企业进行需求预测的步骤）1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2.进行人力资源 盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3.将上述结 果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。4.对预测期内退休的人 员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出 统计结果（为未来的人员流失状况）。5.根据企业发展战略规划，以及工作 量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量
6、，得出统计 结果（为未来人力资源需求量）。6.将现实人力资源需求量、未来的人员流 失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源 需求预测。人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种 方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上一下；再下一上。最后，由 人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理 审批。（二）描述法 是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来 某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述，假设，分析和综合 中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测 （三）德尔菲法德尔
7、菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它 是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。这种方法适 合于对人力需求的长期趋势预测。人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一 线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员 和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业 务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比 率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一 是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增 长率进行精确的估计 二是这种预
8、测方法只考虑了员工需求的总量，没考 虑结构。（二）人员比率法 首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根 据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。 （三）趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。趋势外推法通常 仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可 靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。（四） 回归分析法 依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势， 它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因 果法。（五）经济计量模型法 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要 因素之间的关系用数
9、学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量， 来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的 大公司里采用。（六）灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法，不同的是， 经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既 含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。特点：灰色过程 中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含 潜在规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进 行计算。（七）生产模型法 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测， 它主要根据道格拉斯生产函数。（八）马尔可夫分析法 主要思路是通过观察 历年企业内
10、部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。（九）定员定额 分析法A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、 劳动效率定员法。E、比例定员法。（十）计算机模拟法 是进行人力资源需 求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情 况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。第二章员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合 应具体体现在：1、测评目标体系制定。2、 手段方法选择。3、评判与解释结果。（二）定性测评与定量测评相结合定 性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质 进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量
11、特点方面 对素质进行测评。只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模 糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的， 是一种表面的与形式的测评。（三）静态测评与动态测评相结合1、静态测 评的优点是便于横向比较。缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发 展趋向。2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素 质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点：了解被测评者素质的实际水平缺点是不便于相互比较。心 理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。应把静 态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考
12、试等统 一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。（四） 素质测评与绩效测评相结合素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件 保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效, 从绩效测评中来验证素质。（五）分项测评与综合测评相结合优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项 测评与综合测评相结合。企业员工素质测评的具体实施 如何对员工进行素质测评（一）准备阶段L收集必要的资料 不同的方法和不同的对象应该有相应的 资料2.组织强有力的测评小组测评人员的质量和数量对整个测评工作 起着举足轻重的作用 测评人员的标准：（1）坚持原则
13、，公正不偏；（2）有 主见，善于独立思考；（3）有一定的测评工作经验；（4）有一定的文化水平； （5）有事业心，不怕得罪人；（6）作风正派，办事公道；（7） 了解被测评对 象的情况。3.测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的。（2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准：这项工作是减少测评过 程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。（3）编制或修订员工素质 能力测评的参照标准。（4）选择合理的测评方法。人事测评方法通常采用 四个指标：A、效度B、公平程度C、实用性D、成本（二）实施阶段是整 个测评过程的核心。1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择测评 时间 最好不要选在一周开始的
14、第一天或周末，应该选在一周的中间，并 在上午9： 00左右进行。测评环境尽可能具备如下条件：宽敞、通风, 光线充足、明亮，温度适中，安静。3.测评操作程序报告测评指导语 包括以下内容：A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果 保密和处理，测评结果反馈。（2）具体操作：1）单独操作 优点：严格依据 测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。2）对比操作 缺点：增加了 主观成分。（3）回收测评数据。（三）测评结果调整1.引起测评结果误差的 原因：A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应C、近因误 差。D、感情
15、效应。E、参评人员训练不足。2.测评结果处理的常用分析 方法A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3.测评数据处理计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序， 绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图（四）综合分析测评结果1.测评 结果的描述（1）数字描述优点：可比性文字描述优点：更具体更生 动2.员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分 类标准。（1）调查分类标准具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越 广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类 员工所应达到的素质要求和水平。（2）数学分类标准3.测评结果分析方法 （1）要
16、素分析法。（2）综合分析法。（3）曲线分析法。面试中的常见问题1.面试目的不明确。2.面试标准不具体。3.面试缺乏系统性。4.面试 问题设计不合理：（1）主观问题太多。（2）多项选择式的问题应该将其改为 开放性或行为性的问题。5.面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效 应。C、晕轮效应。D、录用压力。面试的实施技巧1.充分准备。2.灵活提问。3.多听少说。4.善于提取要点。5.进行阶 段性总结。6.排除各种干扰。7.不要带有个人偏见。8.在倾听时注意思 考。9.注意肢体语言沟通。面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但 却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试提问中， 收集更
17、多的有用信息，并进一步做出验证和判断。结构化面试问题的类型1 .背景性问题。2.知识性问题。3.思维性问题。4.经验性问题5.情境 性问题6.压力性问题。7.行为性问题基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型1.组建测评小组。高层管理人员、人力资源管 理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小 组进行培训。2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样 本。3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4.将 测评结果进行综合，做选拔性素质表。5.将岗位选拔性素质表中的各个素 质进行分级，绘制选拔性素质线。（二）设计结构化面试提纲 它的
18、主要依据 是选拔性素质模型。步骤：1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质， 每一个选拔性素质就是一个测评指标。2.请专家针对每一个测评指标设计 出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3.将问卷发放 给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性4.编写结构化面试大 纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化 面试的信度和效度1.要求面试考官具有相关的专业知识。2.要求面试考 官有丰富的社会工作经验。3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术。4.要 求面试考官具有良好的个人品德和修养。（五）结构化面试及评分（六）决策 1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2
19、.对剩下的每位候选人员的指标 等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S,并按S由小 到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越 好。3.对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目， 得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4.对S相 等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的 得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5.根据 人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取 定数量的应聘者作为候选人O 无领导小组讨论的优缺点优点：1.具有生动的人际互动效应，适用于人际沟通
20、的岗位员工的选拔。2 .能在被评价者之间产生互动。3.讨论过程真实，易于客观评价。4.被 评价者难以掩饰自己的特点。5.测评效率高。无领导小组讨论同时对多名 被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并 且在一定程度上减少题目泄露的可能性。缺点：1.题目的质量影响测评的 质量。无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求， 与实际工作相关联,还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。2.对 评价者和测评标准的要求较高。无领导小组讨论的评价者应该是受过专门 的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。3.应聘者表现易受同组其他 成员影响。在无领导小组讨论中，被评价者
21、的评价结果对同组其他员工具 有依赖性。4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性。无领导小组的前期准备（一）编制讨论题目A、了解岗位。B、讨论题目必须具有争论性。C、难度 适中、内容合适。（二）设计评分表 评分表包括评分标准及评分范围。1.应 从岗位分析中提取特定的评价指标。测评指标应具有针对性。2.评价指标 不能太多、太复杂。一般进行无领导小组讨论可以获得应试者在团队工作 中与他人发生关系时所表现出来的能力，处理一个实际问题时的分析思维 能力，个性特征和行为风格。3.确定各能力指标在整个能力指标中的权重 以及其所占分数。（三）编制计时表 用于控制整个讨论时间及记录各被评价 者发言次数和时间，无领导
22、小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时 间一般控制在一个半小时以内。在评价时，并不是次数越多、时间越长， 分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样 的。（四）对考官的培训必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训， 深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟 评分练习。（五）选定场地满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆 形或方形，被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排 在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。（六）确定讨论小组 讨论小组的人数一般为69 人。人数太少，很快
23、达成相同意见。人数太多，在规定时间内达不成一致 意见。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组。如何设计无领导小组的题目 无领导小组讨论题目的设计流程一、选择题目类型 开放式问题和实际操作型问题，很少在企业招聘中用到。 两难式问题也不是经常使用。在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题在一般的甄选过程中， 特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。二、 编写初稿 应注意问题：（一）团队合作。（二）广泛收集资料。获得信息方式:1.与人力资源部门沟通。2.与直接上级沟通。3.查询相关信息。三、调 查可用性四、向专家咨询 专家的人选一般是心理学家或者测评专家，
24、还可 以是企业的部门主管。心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话 题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不 是在某种程度上和实际工作相关。主要咨询以下内容：L题目是否与实际 工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2.如果是资源争夺型问题或两 难式问题，案例是否能均衡；3.题目是否需要继续修改、完善。五、试测 选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。选择好试测对象以后， 试测时要着重观测以下几个方面：1.题目的难度。2.平衡性。六、反馈、 修改、完善试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并分析。 主要是以下三方面的意见：1.参与者的意见。2.评分者的意
25、见。3.统计 分析的结果。培训课程设计的程序一、培训项目计划培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：（一）企业培训 计划宏观一微观（二）课程系列计划以目标为向导（三）培训课程计划 二、培训课程分析（一）课程目标分析1.学员分析采访学员、现场观察。 2.任务分析分析学员所在岗位。3.课程目标分析。具体分析步骤如下（1） 培训目标的确定。（2）对培训目标进行划分。（3）对培训目标的各分目标进 行可行性分析。（4）对课程目标进行层次分析。培训课程目标包括三个要素： 操作目标。条件。（3）标准。（二）培训环境分析三、信息和资料的 收集 课程目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资
26、料。可 以从企业内部也可以从企业外部 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 （一）课程内容的选择 课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少 什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。具体内容如下：1.使学员掌 握生产技术和技能。2.适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容 进行课程水平的多样组合。3.满足学员在时间方面的需求，开发不同时间 跨度的课程组合。4.根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、 时间三要素的组合方式。（二）课程内容的制作。（三）课程内容的安排。内 容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：由熟悉 的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技
27、能的第一步到最后一 步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些 难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家更有兴趣。六、课程演练 与试验收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：1.头脑风暴法。2.问卷 调查法。七、信息反馈与课程修订 对课程作出必要的修改与完善。但不要 根据没有被认同的意见对课程作改变。总结预演结果，准备试点的工作包 括以下步骤：1.检查课程目标并修改课程内容。2.修改活动（如何上课）。 3.核查资料。4.调整培训风格。培训教师的来源（一）聘请企业外部培训师L优点：选择范围大，可获取到高质量的培 训教师资源。（2）可带来许多全新的理念对学员具有较大的吸引
28、力。（4） 可提高培训档次，引起企业各方面的重视。（5）容易营造气氛，获得良好的 培训效果.2.缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。（2）外部 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。（3）学校教师可能 会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。（4）外部聘请教师 成本较高。3.外部培训资源的开发途径从大中专院校聘请教师。（2）聘 请专职的培训师。（3）从顾问公司聘请培训顾问。（4）聘请本专业的专家、 学者。（5）在网络上寻找并联系培训教师。（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）1.优 点（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利
29、于提高培训效果。 与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。（3）培训相对易于控制。（容 易）（4）内部开发教师资源成本低。2.缺点（1）内部人员不易于在学员中树 立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。（2）内部选择范围较小，不易 开发出高质量的教师队伍。（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到 新的高度。培训教师的选配培训教师的选配标准如下：1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论 知识。2.对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3.具有培训授课 经验和技巧。4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5.具有 良好的交流与沟通能力。6.具有引导学员自我学习的能力。7.善于在课 堂
30、上发现问题并解决问题。8.积累与培训内容相关的案例与资料。9.掌 握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10.拥有培训热情和教学愿望。 企业中层管理人员的培训（一）中层管理人员培训的目标应该侧重进行业务上的培训目标：A、提高 其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。B、使其能够适应不断变化的 环境。C、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文 化。D、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。（二）中层 管理人员培训的内容:提高他们的业务决策能力、计划能力，提高他们对人 的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。培训效果评估的基本步骤：一、作出培训评估的决定在进行评估之前，
31、培训项目的组织者或实施者要 对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。（一）评估的可行性分析 可行 性分析包括两个方面：一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是了 解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。（二）确定评估的目 的 评估的基本目的是满足管理者（评价听取人）的需要 二、制定培训评估 的计划（一）选择培训的评估人员 评估者主要分为内部评估者与外部评估 者。内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能 临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。外部评估者是来自组织 之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。内部 评估者的优势：A、对培训项目的运
32、作过程、有关项目执行者的情况及培训 项目提出的原因等方面比较了解。B、容易取得培训项目有关人员的信任、 合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏感的信息，把握问题的关键。 外部评估者的优势：A、有较强的处理能力，比较熟练地进行评估的操作。 B、对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。（二）选定 培训评估的对象（三）建立培训评估数据库 硬数据：易于收集的数据。软数 据：评价优势。（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估的方法 评估 方法的类型包括:A、课程前后的测试。B、学员的反馈意见。C、对学员进 行的培训后跟踪。D、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。（六）确定 方案及测试工
33、具三、收集整理和分析数据1.在适当的时候要收集数据 2.当数据收齐并达到预先确定的目标之后，对不同的情况要进行不同的分 析，一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法和相关趋势分析法。四、 培训项目成本收益分析。五、撰写培训评估报告。六、及时反馈评估结果 需 要知道评估结果的人：A、培训管理人员。B、高层的领导者决策者。C、 受训员工有助于他们继续努力学习和工作，也有利于激发其他员工参加 该培训项目学习的积极性和主动性。D、受训者的直接主管。访谈法的具体步骤1.明确你要采集的信息。2.设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈 中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。3.测试访谈方案。在访谈 实施前
34、进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈 者的访谈技能。4.全面实施。5.进行资料分析，编写调查信息报告。问 卷调查法与访谈法的区别是：问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问 题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与 问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种 非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的 调查。撰写培训评估报告步骤步骤：L导言（说明评估实施的背景，介绍评估目的和性质，说明此方案 实施以前是否有过类似的评估）;2.概述评估实施的过程（评估实施过程是 评估报告的方法论部分。要交代清楚评估方案设计、
35、抽样、统计、资料收 集的方法和所依据的量度指标。）；3.阐明评估的结果；4.解释、评论评估 结果和提供参考意见；5.附录（内容包括图表、问卷、原始资料）；6.报告 提要。第四章劳动定额法：劳动定额法是比较传统的绩效考评方法。具体步骤：L进行工作研究，从 宏观到微观，运用科学方法对共作地上的生产流程，作业程序和员工的操 作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简，高效， 健康，舒适，安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条 件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生 产产出效率化的目标。2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进 行时间研究，运
36、用工作日写实，测时和工作抽样等工时研究的方法，采用 经验估工，统计分析，类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间 内生产某种产品或完成某种项目工作任务的活的劳动消耗量做出具体限 定。3.通过一段时间的试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的 工种和工序企业可以采用多种不同形式的劳动定额。评价中心技术评价中心技术采用以下六种方法技术广泛地观察被考评者的特质和行为， 为绩效考评提供依据。1.实务作业或套餐式练习。是模拟某一个管理岗位, 让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件，文书的起草和处理，并解 决工作中出现的各种问题。2.自主式小组讨论。被考评者参加一个多人以 上的团体讨论会议，讨论
37、会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下 进行，与会者围绕某些专题进行讨论，最终做出一个整体的决定。3.个人 测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，智力测验，人格测验，对管 理与督导的态度测验等。4.面谈评价。被考评者在评价活动期间，接受由 一人或多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展。 5.管理游戏。是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景 模拟的环境和条件下，考察其策略思想，谋划能力，组织能力以及分析解 决问题的能力。6.个人报告。被考评者需要根据某一特定的管理题目，在 众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告检测其表达能力和雄辩 能力。绩效考评方法
38、的偏误：1.分布误差，不呈正态分布。1 ）宽厚误差（宽松误差）.评价标准过低、 主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频繁、“护短”心理、 鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇、怕过于严格不利于 激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨。2.）苛严误差（严格、 偏紧误差）、大多数不合格或勉强合格，评定标准过高、惩罚不服管理的人、 迫使问题员工辞职。准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严 格执行评估标准。3）集中趋势和中间倾向（居中趋势）标准不明确、主管 评定时的平均心理。2.晕轮误差，某一人格特征掩蔽了其他人格特征。标 准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要
39、表现：考评者带成见， 考评者凭最初、最近印象评定。3.个人偏见。考评者个人的偏见或偏好的 不同4.优先和近期效应。欠缺有关绩效的信息，以时点代时段，以点代 面；只见树木，不见森林5.自我中心效应。表现为：对比偏差、相似偏差。 标准不明确、详尽，考评者未按标准进行评定（同晕轮效应）6.后继效应， 上一期考评记录对本期的影响。考评者不能认真按评价标准不受影响的独 立评价。绩效考评标准体系的设计方法：1、要素图示法：就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，加以分析 研究，确定需要考评的绩效要素。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前 提和基础。2.问卷调查法：采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗
40、位工作有关的要素和指标一一列出，用简单的文字对每个指标作出科学的 界定，再将该调查表发给有关人员填写，收集，征求不同人员意见，最后 确定绩效考评指标体系的构成。3.个案研究法通过选取若干具有代表性 的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标 和考评要素体系。分为：典型人物研究、典型资料研究。4.面谈法 是通过与各类人员的访 问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别 面谈法、座谈讨论法。5.经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位 的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总 结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效
41、考评的经 验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。6.头脑风暴法目的：寻 求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候 都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生的想法数量、鼓 励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。问卷调查法的具体步骤:-根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，调查，采集与工作 绩效各种要素和指标相关的数据和资料。二。列出相关的要素和指标，进 行初步筛选。三。用语言和计算公式对相关要素概念的内涵和外延作出准 确的界定。四。根据目的和单位的具体情况确定调查问卷的具体形式，所 调查的范围和对象，步骤和方法。五。设计调查问卷。六。发放调查问卷。
42、 七 回收调查问卷，整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。提取关键绩效指标的程序和步骤1.利用客户关系图分析工作产出（客户包括内外部客户）2、提取和设定绩 效考评的指标。在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种 相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。关 键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、时限四种3、根据提取 的关键指标设定考评标准。考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什 么样”的绩效进行考评，考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如 何”“怎样”，完成了 “多少”工作任务。4、审核关键绩效指标和标准。要 点：1）工作产出是否为最终产
43、品。2）多个考评者对同一个绩效指标和标准 进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3） KPI的总和是否可以解释 被考评者80%以上的工作目标。4） KPI和考评标准是否具有可操作性。5） KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。5、修改和完善KPI和标准（不 断提高其科学性、可行性和准确性）360度考评优缺点优点：1. 360度考评具有全方位、多角度的特点。2. 360度考评方法考虑的 不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3. 360度考评有助于强化企 业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效； 另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着
44、眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4. 360度考评采用 匿名评价方式。5. 360度考评充分尊重组织成员的意见。6. 360度考评加强 了管理者与组织员工的双向交流。7.促进员工个人发展。缺点：1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评 价较少。2. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总 是一致的。3. 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽 然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4.在实施360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组 织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡
45、、组织成员忠诚度下降等现 象。360度考评的实施程序（一）评价项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度 考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。（二）培训考评者： 1 ）组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择； 由上级指定。2）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技 巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。（三）实施360度考评： 1）实施考评。2）统计评价信息并报告结果。3）对被考评人员进行如何接受 他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工 的工作绩效。4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出
46、来的问题,制定改 善绩效的行动计划.（四）反馈面谈：1 ）确定进行面谈的成员和对象。2）有 效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作， 不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。（五）效果评价：1）确认执 行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价, 要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确 性。2）评价应用效果。3）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问 题，不断完善整个考评系统。第五章薪酬调查数据的统计分析在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：1.数据排列法。2.频率分析法。3.趋中趋势
47、分析 趋中趋势分析是统计 数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法：（1）简单平均法。 加权平均法。（3）中位数法。4.离散分析 离散分析是统计数据处理分 析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种 方法。5.回归分析法。6.图表分析法如何制定一套健全的工资制度 制定工资制度的程序一、确定工资策略工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企 业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以 分为三类：1.高弹性类。2.高稳定类。3.折中类。二、岗位评价与分 类 岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位 间的相对价值关系，以
48、此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内 容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。三、工资市场调查 工资的市场 调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即 考察该岗位的市场环境 四、工资水平的确定 关于工资水平的确定，不同 的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的两种：1.将工资水 平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2.根据工资曲线确定工资水平。 五、工资结构的确定 企业工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成项 目及其所占的比例。1.工资构成项目的确定.同一企业内从事不同性质工 作的员工工资构成项目可以有所不同。2.工资构成项目的比例确定 工资构成项目的比
49、例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。六、工 资等级的确定1.工资等级类型的选择不同的企业有不同的岗位，因此工 资等级也不同。但上般有两种类型：（1）分层式工资等级类型：特点是企业 包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，这种等级类型在成熟的、等级型 企业中常见。（2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资 等级少，呈扁平状2.工资档次的划分员工工资的变动范围一般不超过该 工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动。3.浮动工资（奖金或绩 效工资）的设计 浮动工资的设计方法如下：（1）确定浮动工资总额。（2）确 定个人浮动工资份额。七、企业工资制度的实施与修正 工资制度一经建立, 就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企 业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。在 确定工资调整的比例时，要对总体工资水平做出准确的预算。制定薪酬计划的程序1 .通过薪酬市场调查，比