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1、第六章第六章 国际市场进入模式国际市场进入模式学习目标学习目标 通过本章的学习，你应该掌握：国际市场进入方式的有关概念及各种方式的比较；影响国际市场进入方式的因素；市场进入选择决策模型；对国际市场进入模式的研究主要回答：在什么条件下选择哪个进入模式最有效？企业在进入国际市场时应考虑哪些因素？一一.进入国际市场的决策程序进入国际市场的决策程序 企业营销决策人员需要面临的决策问题 1）企业是否真有必要进入或扩大国际市场营销 决策的作出主要取决于三个因素：企业的目标、机会与能力。(1）企业的目标。(2）机会。(3）能力。企业进入国际市场营销决策的影响因素 2）企业如何进入国际市场 影响企业进入国际市
2、场的因素 3）进入哪些国际市场(1）市场的选择。(2）国际市场营销会比国内营销有更大的选择余地。影响企业选择市场的因素 4）企业如何进行国际市场营销管理 影响企业营销管理的因素 二二.进入国际市场的模式进入国际市场的模式 所谓国际市场进入模式是指企业在开发和拓展一个外国市场的营销机会时所采用的合法确有效的经营方式。选择进入国际市场模式的影响因素选择进入国际市场模式的影响因素 企业在选择进入国际市场模式时，受到外部因素和内部因素的双重影响。外部因素主要包括目标国家的市场因素、生产、政治、经济、文化、地理等因素；内部因素主要包括企业的产品、资源、投入、技术等方面。具体体现在：1）目标国家的市场因素
3、。2）目标国家的环境因素。3）目标国家的生产因素。4）国内因素。5）企业产品因素。6）企业资源与投入因素。国际市场进入方式选择的决策标准市场数量：综合运用不同的进入方法营销控制：企业的意愿边际营销成本可获利性投资要求管理和人员要求国际营销经验市场反馈的要求进入方式的弹性国外环境的挑战风险企业进入国际市场的途径，依据其国际化程度的高低，同样呈现一个从低级到高级、从简单 到复杂的过程，如下图：间接出口直接出口海外设营销点技术贸易海外装配海外合资经营海外独资经营国际市场进入途径国际市场进入模式国际市场进入模式1、贸易式进入模式、贸易式进入模式 1、贸易式进入模式、贸易式进入模式是指企业在国内进行产品
4、的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入方式。（1）间接出口）间接出口 间接出口是指企业通过本国的中间商向国际市场销售产品的一种市场进入方式。按照产品的所有权是否转移，间接出口又可分为两类：一类是中间商向企业直接购买产品，拥有产品的所有权，并且自筹资金、自主销售、自负盈亏。二类是中间商只是作为生产企业的代理人代为销售产品，双方是一种委托代理关系，中间商不具有产品的所有权，产品销售的最终决策权在生产企业手里，但中间商也可在双方签署的代理协议范围内做出一定的决策。（2）直接出口）直接出口直接出口是指企业绕过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或
5、者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口是企业真正进入国际市场的开端。企业可以与国外企业直接接触，直接参与其产品的国际营销活动，如市场调研客户联系，产品定价及选择分销渠道和策略等，对营销活动的控制权也增强了。直接出口也有两种方式：一是企业自行向国外中间商或用户销售，企业可以自己设立出口部或国际业务部，向目标市场的中间商出口商品，由后者向目标市场消费者销售，企业与国外中间商是一种买卖关系。企业也可以在国外目标市场设立专门的销售机构负责产品销售。二是企业委托国外中间商代为销售，企业与中间商是一种委托代理关系，国外中间商不负担风险，只收取代理佣金，也不拥有产品的所有权。一般直接出口贸易国际电子
6、商务贸易对销贸易：易货贸易，补偿贸易贴牌生产、自主品牌等OEM-ODMOBM贸易进入是比较保守、安全、低成本高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下，是首选的方式。局限性：由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口对象国当地市场的需求，通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图，容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；运输成本偏高，时间较长等。贸易进入模式的优点和局限性优点局限性风险低、较安全可靠人员、资金等运营要求低初始者易于海外市场管理迅速便捷高度灵活不能及时了解和掌握出口对象国当地
7、市场的需求，通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图易受到高关税以及贸易保护主义的损害运输成本偏高，时间较长等。2、契约式进入模式、契约式进入模式是指企业通过与东道国企业签订合同或协议安排，以向东道国企业转让企业专利、商标、设备等资产为条件进入目标市场国家的方式。（1）许可证经营）许可证经营许可证经营（Licensing）是指企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。许可证进入模式的优点：低投入但能获取国际化方式；可以作为出口模式的替代方式，突破关税、及进口配额所造成的进口
8、壁垒而进入目标市场；比资本投资方式的风险低缺点：许可方缺乏对目标市场营销计划和营销活动的控制许可经营收入的绝对数额无法同直接出口或直接投资目标国的收益相比因技术外溢而为自己树立新的竞争对手许可合同排他性使得不能再以其他方式进入东道国市场独占许可:排他许可:普通许可:分许可:交叉许可:（2）特许合同）特许合同国际特许经营协会的定义：特许经营是一种分销产品和服务的方法，它包含两个层次的内容：一是特许者向受许方转让商标、技术或统一的商业运营模式等；二是受许可方按照合同在支付使用费和加盟金的条件下从事特定经营。从本质上，特许方许可了一种在其名义下组织和开展商业活动的方式。优点：以较低的资金投入获得在国
9、外市场的迅速发展以标准化的营销方法展现与众不同的形象对合作企业及东道国市场有比较强的控制程度较低的政治风险缺点：特许方的利润受到限制可能培养未来的竞争对手（3）合同制造）合同制造合同制造（Contract Manufacturing）是指企业与国外厂家订立合同，由国外厂家按照合同要求制造约定产品，而由企业本身负责市场销售的一种市场进入方式。-外包战略 优点：只需要较少的资金和管理资源便可以迅速进入目标市场；当目标市场太小而不值得直接投资，而出口进入又受到限制或仅仅是因为成本太高时，合同生产就特别有吸引力。缺点：有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手有可能失去对生产过程的控制（4）管理合同）管理合
10、同管理合同（Management Contract）是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。优点：投入小，风险小缺点：不能使公司在目标市场上获得永久的市场地位（5）交钥匙合同）交钥匙合同交钥匙合同方式在1984年首先起源于土耳其。它是指企业与东道国企业签订合同，由企业为东道国建设一个工程或工厂，企业承担全部设计、建造、安装，在工厂顺利试行一段时间后，再将其交给东道国的一种方式。BOT-BUILD-OPERATETRANSFEREPC-ENGENEERINGPROCURE
11、MENT-CONSTRUCTION优点：专业分工明确企业组织结构灵活缺点：风险程度高多与政府签定合同项目协调难度大3、投资式进入模式、投资式进入模式 直接投资方式是指企业将自己拥有的各种资源直接转移到国外目标市场，在当地建立企业进行生产和销售的一种市场进入方式。直接投资方式是国际市场进入方式的高级阶段。转移的资源不仅包括专利，商标或专有技术等无形资产，还包括资金、人员、物资等有形的生产要素。投资式进入的具体途径有收购和新建两种方式 投资式进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制权。较多的动用公司资源，在目标国的卷入的深度和广度大，具有较大的管理难度，
12、较少的灵活性和较大的风险。(1)企业新建企业新建是指投资者在东道国建立新公司或新工厂、形成新的经营实体的投资形式。(2)企业并购企业购并是指投资者通过市场购买东道国现有企业的股权或资产，从而进入目标市场的投资行为。新建与并购海外企业利弊比较 新 建 并 购有利方面不利方面有利方面不利方面东道国政策的限制较少创建比并购手续简单合资企业常会享受优惠政策后续工作比并购简单建设周期较长需新建销售渠道商标、信誉、市场开发具有较大不确定性可以获得现成的生产能力、技术、品牌迅速生产产品获得现成的渠道减少竞争对手难以准确评估被并购企业的价值受东道国法律和政策限制较多有时受到当地舆论的抵制并购后整合难度大企业在
13、两种直接投资方式作出选择时，不但要考虑两者的利弊，还要考虑企业内在因素和外部环境因素。影响企业直接投资方式选择的的内在因素1）技术等企业专有资源：拥有新技术等更倾向选择新建投资2）跨国经营经验：经验少的偏向新建3）企业战略：后来者偏爱并购4）企业成长的增长率：快速成长的企业更倾向并购影响企业选择直接投资方式的外部环境因素：各东道国对外国企业收购行为的限制：反垄断，反托拉斯东道国的经济发展水平和工业化程度：跨国公司在发达国家多采用收购，在工业化程度低的国家多才用新建目标市场和母国市场的增长率：在增长率快的市场收购行为较多新建投资中的股权策略(1)合资经营合资经营是指企业与其他一个或几个投资者在目
14、标市场共同投资经营的一种市场进入方式，投资各方按照出资比例共同参与经营管理，共担风险及共负盈亏。(2)独资经营独资经营是指企业在目标市场独自投资经营的一种市场进入方式，企业拥有全部股权，单独负责投资子公司的经营管理并独自承担风险和盈亏。所有权安排上的优缺点比较独资优点 能够将子公司的生产经营活动直接控制 在母公司之下，实现集团整体利益最大化；还可避免合资企业中诸如双方经营管理方法、市场目标等方面的不协调以及塑造未来市场竞争对手的不利因素。可以保证母公司转移的财产特别是无形资产不会流失，维持企业对这些资源的垄断。缺点 子公司财务上压力较大，被视为外国企业，易受排斥，面临国家风险风险较大，对独资的
15、优惠较少，限制较多对东道国政治经济环境不够熟悉，难以掌握当地 的人文风俗和设立一套符合当地情况的营运组织和管理制度也是它的不足之处。合资优点 能够较好地适应东道国市场的需要、降低政治风险及其它经营风险，充分利用当地合伙人的优势及享受东道国资源利用及其 它优惠待遇。共担投资资本和损失，学习对方先进的技术和管理缺点 不能有效地控制子公司的生产经营活动，容易同合资方发 生矛盾和冲突。对方很容易发展为竞争对手非股权安排优点 不需要股份投资（或仅需少量股 份投资）也不承担风险（或仅承担很小风险），并能在一定程度上取得相当效益，同时，国内母公司可以凭借技术管理和销售能力的优势加强对东道国企业的控制。缺点
16、由于双方的合作关系难以长期化，短其行为倾向严重。合资与独资的选择企业自身条件：企业在技术、管理、产品、市场营销是否具有独特的优势，有独资对资源的控制和垄断企业家个人的偏见和企业传统做法子公司的战略地位独资外部环境：东道国在法律及政策上对外资设立子公司的形式有无规定在当地是否有合适的合作伙伴等选择独资公司的利弊利：母公司拥有对子公司全部经营管理权，可以保证子公司的经营活动符合母公司的战略利益要求。可以保证母公司转移的财产特别是无形资产不会流失，维持企业对这些资源的垄断避免子公司的内部矛盾和摩擦。投资式进入模式：并购企业并购是企业兼并和收购的统称跨国并购是指东道国境外的投资者并购东道国企业的股权或
17、资产，获得东道国企业控制权的行为跨国并购的类型并购的类型:1.从行业角度:横向并购,纵向并购,混合并购2.并购动机角度:善意并购,恶意并购3.从并购的融资方式:杠杆收购LBO,跨国并购的动机追求规模经济追求协同效应获得价值被低估的目标公司或资产追求市场势力管理者的驱动增强企业能力突破产业壁垒并购战略实施中的关键环节:在并购之前必须对目标企业进行选择,对每一个选择对象进行全面的分析.是否要并购某企业,要根据并购后,是否能达到本企业战略的要求,是否能战略目标而定.1.谨慎选择目标公司与善意并购谨慎选择目标公司与善意并购(1)行业分析:行业总体状况,行业结构分析(2)目标公司的法律分析:章程,财产,
18、合约,债务,纠纷(3)经营状况分析:销售,利润及变化,问题,资源与能力(4)财务分析:资产,负债,资产评估的合理性并购前的尽职调查.交易方案的交易方案的设计2.目标公司的资产评估目标公司的资产评估三种方法:净值法以目标公司的净资产的价值作为目标公司的价值,适用于目标公司不能继续经营,获取资产的目的.市场比较法-以相似公司过去的收购价格为标准 净现值法-适用于希望被并购公司能继续经营的情况3。企业自身能力的评估：资金/管理/整合4.资金筹措与适度的债务水平资金筹措与适度的债务水平筹资渠道的选择:内部筹措,外部筹措借款,发行债券,普通股融资本,优先股融资本,可转换债券融资等.5。并购过程的公共关系
19、处理6.并购后的整合:战略整合,业务整合,制度整合,组织人力资源整合,文化整合.通过一系列逼供够程序取得目标企业的控制权,只是完成了并购目标的一半,在并购完成后必须对目标企业进行整合,使其与企业整体战略，经营协调一致,互相配合.企业并购应注意的问题:1.在企业战略的指导下选择目标公司,基于核心能力,有利于增强竞争优势的并购2.并购前对目标企业进行详细审查并购前的尽职调查.3.合理估计自身的实力.4.并购后对目标企业进行迅速而有效的整合导致交易失败的根本原因(贝恩)1.忽视潜在的整合困难67%2.对协同能力评估过高66%3.整合管理团队的问题61%4.未能突出关键问题的尽职调查50%5.收购目标
20、被伪装后出售50%6.战略上不协调45%7.市场情况改变41%8.由于操之过急而忽视了可能的问题36%9.陷入投标困境34%10.分散对基础业务的注意力28%11.客户流失26%中国企业跨国并购的风险管理面临的主要风险：国际政治风险：发达国家对中国企业并购行为的矛盾心理市场风险：企业海外经营经验不足，没有在国外投资建厂的经验，相关支持体系不完善（审批，法律信贷，外汇，中介等）并购的操作风险（决策，资产评估，技术，整合等）并购风险管理措施.完善支持体系政府的支持服务体系，非政府支持体系.加强并购启动前的战略管理指定科学的并购方案战略目标的审慎选择尽职调查.科学实施并购后的整合工作三、国际市场进入
21、方式的比较三、国际市场进入方式的比较1进入深度2控制程度3灵活性4风险一、影响国际市场进入方式的因素一、影响国际市场进入方式的因素（一）企业内部因素（一）企业内部因素1产品因素（1）产品相对地位。（2）产品要素密集程度。（3）产品技术含量和生命周期。（4）产品适应性。（5）产品对服务的要求。2企业资源投入要素（1）资源条件。（2）投入愿望。（二）外部因素（二）外部因素 1目标国家的市场因素（1）目标国家的市场规模。（2）目标国家的市场竞争结构。（3）目标国家的营销基础设施。2目标国家的生产因素3目标国家的环境因素（1）政治法律环境。（2）经济环境。（3）社会文化环境（4）地理环境。4国内环境因
22、素（1）国内市场规模。（2）国内市场结构。（3）本国资源条件。（4）国内政策。二、市场进入选择决策模型二、市场进入选择决策模型（一）竞争优势模型（一）竞争优势模型所有权优势是指国际化经营企业独有的或在相同条件下东道国企业无法获得的生产要素资源，主要包括技术、企业规模、组织管理能力、融资能力等。内部化优势是指企业能够通过内部交易而将所有权优势保持在企业内部的能力。（二）成本模型（二）成本模型成本模型是由以色列经济学家赫奇（Seev Hirsch）首先提出来的，因此，它也被称为赫奇模型（The Hirsch Model）。在该模型中，赫奇认为，利润最大化是企业追求的主要目标，而利润的大小与经营成本
23、密切相关。因此，企业将选择成本最小的进入方式。（三）净现值模型（三）净现值模型该模型以收入最大化为基础，并综合货币的时间价值对不同的进入方式进行筛选，即分别将各种进入方式的预期收入和成本之间的差额贴息为某一时点的货币收入,再选择现值最大的进入方式。该模型兼顾了未来费用支出变化对净收入的影响，能够较好地反映其动态变化的特征，真正体现了收入最大化的经营思想。华立并购案例华立并购2001年8月,华立集团宣布收购PHILIP集团CDMA手机的核心部门以及所有的知识产权.在基础上组建美国华立通信集团公司.华立在移动通讯产业毫无经验,通过并购进入.1999年,PHILIP收购美国VMSI公司,开始进入CD
24、MA芯片的制造领域.PHILIP 陆续投入4亿多美圆收购和研发,拥有一整套实验设备,人员和技术成果,成为全球三家销售CDMA芯片组的公司之一.2001年,PHILIP 宣布,通过与美国高通达成的专利互换协议,已永久掌握CDMA手机的核心芯片技术.PHILIP重金进入CDMA 领域的目的是看中中国联通将推出的CDMA 业务及巨大的市场空间.2001年5月,联通计划迟迟未落地,全求半导体产业出现整体下滑,世界电信也委靡,PHILIP半导体出现巨额亏损,为了保证其半导体核心技术的发展,PHILIP决定放弃应用和终端产品,将GSM卖给中国电子,CDMA 卖给华立.在北大纵横管理咨询公司的帮助下,华立承
25、诺以美国式的收购:公司不搬走,工资，体制和管理框架不变.收购后公司保留和强化了本土化策略:从CEO到CTO都是美国人,所有的管理和经营都按照美国的惯例来做,4年的期权计划,几乎海外的所有员工和公司都续约.以韩国为鉴,确定商业模式韩国人也并不掌握CDMA的核心,但韩国CDMA 厂商在中国兜售CDMA 手机一揽子解决方案,简直现成到家,韩式风格又很贴近中国市场,很受欢迎.华立的商业模式是:华立不做手机成品,只为手机制造厂提供专用芯片和整套解技术解决方案.2002年,华立为波导的CDMA C18规划了整体解决方案.华立CDMA 的业务的短板:1.技术半条腿:PHILIP和高通关于CDMA芯片还有一些
26、秘密的交叉协议和授权协议,在华立收购的PHILIP CDMA 业务构成中,很多专利必须通过期待PHILIP与高通进行西的交叉授权才可以获得最新的CDMA 专利.华立收购的技术只包括CDMA95A和2000 1X等阶段技术,而与3G有关的CDMA 专利还都控制在美国高通手里.2.脆弱的资金链:收购价格,维持华立通讯在美,加的运作每月要付出约100万美圆,四年已付出8000万美圆,在TD-SCDMA上投入2亿美圆.还要继续投入.3.在研发和应用之间的艰难考验:在三种3G技术标准中,TD-SCDMA标准是中国独自制定的,华立是此联盟的八家公司之一,负责芯片,但国内3G市场一直不开放,华立要在研发上持
27、续投入.点评:1.华立收购PHILIP CDMA 业务是典型的通过收购公司以获取其核心技术的并购,同时也是一个通过并购进入新行业的案例.2.对获取技术的并购,需要关注所获取技术的复杂性和不确定性.技术复杂性增加了整合的难度,要求并购者对目标技术有充分的了解,才能降低技术复杂性所带来的风险.华立作为手机外行,对CDMA 手机核心技术的复杂性并没有深入了解,在并购前，没有从技术角度对PHILIP CDMA 研发部门进行认真仔细的评估,只是凭直觉认为是收购机会,以致后来才发现PHILIP和高通的专利互换协议,不使用第三者,收购的技术主要是2G技术.3.技术的不确定性指的是市场应用前景的不确定.中国政府虽然许诺支持华立,但不可能因为华立而改变点心技术的应用推广步伐.技术不确定性加大了华立并购和经营的困难.4.通过并购进入新业务不仅要弄清楚并购为什么要出让,并购对象能给并购者带来什么价值,更重要的是并购者能给并购对象带来什么价值.5.在对一个新行业还没有感觉的情况下,通过并购一个亏损企业进入,而又不能为其提供有效价值,这反映出华立在公司层面的战略并不清晰;对并购对象的优劣不清楚,如何确立新的经营战略摆脱困境不清楚,知识一味地输入资金,反映华立在业务层面的竞争战略存在问题.需要在清晰的公司战略和业务战略层面考虑并购案例研究中国企业进入国际市场成功或失败的案例(出口/契约/FDI/M&A)