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1、第第五五章章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述第二节第二节 人力资源的预测人力资源的预测1第第五五章章 人力资源规划人力资源规划小组完成作业（任选一个）：小组完成作业（任选一个）：1 1、调查一家小企业，说明如何预测人力资源的需求和供给。、调查一家小企业，说明如何预测人力资源的需求和供给。2 2、调查一家小企业，说明人力损耗是如何估算的。调查一家小企业，说明人力损耗是如何估算的。要求：要求：1 1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200200字）。字）。2 2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工、具体分工，包括
2、搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作，作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作，这一次小组成员要交换岗位。这一次小组成员要交换岗位。3 3、撰写小论文。（、撰写小论文。（10001000字左右）字左右）4 4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200200字左右）字左右）5 5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。2篇首案例篇首案例德国伍德公司德国伍德公司19211921年创建，是世界十大化工企业之一。年创建，是世界十大化工企业之一
3、。化工是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质化工是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量至关重要，因此人力资源存量至关重要，因此人力资源需求预测人力资源需求预测是人是人事部的重要工作。其中最重要的是关于事部的重要工作。其中最重要的是关于大学程度大学程度员工员工的需求预测。预测涉及的部门包括的需求预测。预测涉及的部门包括开发部，机械化部，开发部，机械化部，生产部生产部。人事部每年送交各部门经理一份意见征询清单。征询人事部每年送交各部门经理一份意见征询清单。征询今后四年生产规模、技术和组织的各种变化今后四年生产规模、技术和组织的各种变化,业务的业务的预期发展，并要求经理们将上述问
4、题的答案转化为本预期发展，并要求经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。部门各类职务的人力需求量预测。征询任职员工的实际情况和职位空缺数。征询任职员工的实际情况和职位空缺数。3第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述一、人力资源规划含义一、人力资源规划含义1 1、含义：、含义：在企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需在企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合企业的发展提供符合质量质量和和数量数量要求的人力资源保证。要求的人力资源保证。42 2、如何理解
5、人力资源规划的含义？、如何理解人力资源规划的含义？u要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。u人力资源规划包含两部分：一是对企业在特定时期内人力资源规划包含两部分：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。u对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行，质量更重要。个方面来进行，质量更重要。5二、人力资源规划的原则二、人力资源规划的原则
6、1 1充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化 内部变化指销售变化、开发变化、企业发展战略内部变化指销售变化、开发变化、企业发展战略变化、公司员工流动变化等；外部变化指消费市场变化、公司员工流动变化等；外部变化指消费市场变化、人力资源政策变化、人才市场供需矛盾变化变化、人力资源政策变化、人才市场供需矛盾变化等。为了能更好适应变化，在人力资源规划中应该等。为了能更好适应变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，要有应对对可能出现的情况做出预测和风险分析，要有应对风险的策略。风险的策略。62 2确保企业的人力资源保障确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题
7、是人力资源规划中应企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。人力资源管理与开发。73 3使企业和员工都得到长期的利益使企业和员工都得到长期的利益 人人力力资资源源规规划划不不仅仅是是面面向向企企业业的的计计划划，也也是是面面向向员
8、员工工的的规规划划。如如果果只只考考虑虑企企业业的的发发展展需需要要，而而忽忽视视了了员员工工的的发发展展，则则会会有有损损企企业业发发展展目目标标的的达达成成。优优秀秀的的人人力力资资源源规规划划，一一定定是是能能够够使使企企业业和员工得到长期利益的规划。和员工得到长期利益的规划。8三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容 1 1人力资源总体规划人力资源总体规划 人力资源总体规划阐述了人力资源规划人力资源总体规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。的总原则、总方针和总目标。92 2、业务规划、业务规划职务编制规划：阐述企业的组织结构、职务设置、职职务编制规划：阐述企业的组织结构、
9、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。务描述和职务资格要求等内容。人员配置规划：阐述企业每个职务的人员数量，人员人员配置规划：阐述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。的职务变动，职务人员空缺数量等。人员需求规划：需求计划中应阐明需求的职务名称、人员需求规划：需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员数量、希望到岗时间等。人人员员供供给给规规划划：是是人人员员需需求求计计划划的的对对策策性性规规划划。阐阐述述人人员员供供给给的的方方式式(外外部部招招聘聘、内内部部招招聘聘等等)、人人员员内内、外部流动政策等。外部流动政策等。教教育育培培训训规规划划：
10、包包括括了了教教育育培培训训需需求求、培培训训内内容容、培培训形式、培训考核等内容。训形式、培训考核等内容。投资预算：上述各项规划的费用预算。投资预算：上述各项规划的费用预算。10四、人力资源规划的发展趋势四、人力资源规划的发展趋势为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源规划要更加注重关键环节的阐述；力资源规划要更加注重关键环节的阐述；对人力资源规划中的长期规划，也倾向于将关键环对人力资源规划中的长期规划，也倾向于将关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的规划，最好明确规划的责任和要求
11、；的规划，最好明确规划的责任和要求；11由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期规划；短期规划；企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源规划的范围。资源规划的范围。12第二节第二节 人力资源预测人力资源预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1 1、含义：、含义：人力资源需求预测是指企业对未来某一特定时期人力资源需求预测是指企业对未来某一特定
12、时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行分析。内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行分析。这里所指的需求是完全需求，不考虑企业现有人力资这里所指的需求是完全需求，不考虑企业现有人力资源状况，至于净需求，要和供给的预测进行比较后才源状况，至于净需求，要和供给的预测进行比较后才能得出。能得出。132 2、人力资源需求分析、人力资源需求分析 企企业业对对人人力力资资源源的的需需求求直直接接与与企企业业内内部部职职位位相相联联系系，企企业业设设置置多多少少职职位位，它它就就需需要要多多少少人人员员；企企业业设设置置什什么么样样的的职职位位，它它就就需需要要什什么么样样的的人人员员。因因此此，
13、只只要要能能预预测测出出企企业业内内部部职职位位的的变变动动，相相应应地就可以预测出企业对人力资源的需求。地就可以预测出企业对人力资源的需求。143 3、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法主观判断法主观判断法管理人员凭借以往工作经验，对未来所需的人力资源做管理人员凭借以往工作经验，对未来所需的人力资源做出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后汇总到企业最高领导层那里平衡。汇总到企业最高领导层那里平衡。这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测
14、，适用于这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种方法要求管理人员有丰富经验。方法要求管理人员有丰富经验。缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大。部门人力资源需求时一般都会扩大。15H帕金森定律帕金森定律(金字塔在上升金字塔在上升)19581958年年英英国国学学者者帕帕金金森森出出版版帕帕金金森森定定律律一一书书。经经过过调调查查发发现现：一一个个人人做做同同样样事事情情所所耗耗费费的的时时间间差差别别非非常
15、常之之大大：他他可可以以在在1010分分钟钟内内看看完完一一份份报报纸纸，也也可可以以看看半半天天；一一个个忙忙人人2020分分钟钟可可以以寄寄出出一一叠叠明明信信片片，但但一一个个无无所所事事事事的的老老太太太太为为了了给给远远方方的的外外甥甥女女寄寄张张明明信信片片，可可以以足足足足花花一一整整天天：找找明明信信片片一一个个钟钟头头，寻寻眼眼镜镜一一个个钟钟头头，查查地地址址半半个个钟钟头头，写写问问候候的的话话一一个个钟钟头头零零一一刻刻钟钟特特别别是是在在工工作作中中，工工作作会会自自动动地地膨膨胀胀，占占满满一一个个人人所所有有可可用用的的时时间间，如如果果时时间间充充裕裕，他他就就
16、会会放放慢慢工工作作节节奏奏或或是是增增添添其其他他项项目目以以便用掉所有的时间。便用掉所有的时间。16 帕帕金金森森教教授授对对于于机机构构人人员员膨膨胀胀的的原原因因及及后后果果作作了了非常精彩阐述，不称职官员的三条出路：非常精彩阐述，不称职官员的三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。这这第第一一条条路路万万万万走走不不得得，因因为为那那样样会会丧丧失失许许多多权权利利；第第二二条条路路也也不不能能走走，因因
17、为为那那个个能能干干的的人人会会成成为为对对手手；看看来来只只有有第第三三条条路路可可以以走走。于于是是，两两个个平平庸庸的的助助手分担了他的工作。手分担了他的工作。结结论论：行行政政机机构构会会像像金金字字塔塔一一样样不不断断增增多多，行行政政人人员员会会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。17 帕帕金金森森说说：当当官官的的A A君君感感到到工工作作很很累累很很忙忙，一一定定要要找找比比他他级级别别和和能能力力都都低低的的C C和和D D当当助助手手，把把自自己己的的工工作作分分成成两两份份分分给给C C、D D，自自己己掌掌握握全全
18、面面。C C和和D D还还要要互互相相制制约约，不不能能和和自自己己竞竞争争。当当C C工工作作也也累累也也忙忙时时，A A就就要要考考虑虑给给C C配配二二名名助助手手；为为了了平平衡衡，也也要要给给D D配配两两名名助助手手，于于是是一一个个人人的的工工作作就就变变成成七七个个人人干干，A A君君的的地地位位也也随随之之抬抬高高。当当然然，七七个个人人会会给给彼彼此此制制造造许许多多工工作作，比比如如一一份份文文件件需需要要七七个个人人共共同同起起草草圈圈阅阅，每每个个人人的的意意见见都都要要考考虑虑、平平衡衡，绝绝不不能能敷敷衍衍塞塞责责，下下属属们们产产生生矛矛盾盾，他他要要想想方方设
19、设法法解解决决；升升级级调调任任、会会议议出出差差、恋恋爱爱插插足足、工工资资住住房房、培培养养接接班班人人哪哪一一项项不不需需要要认认真真研研究究，工工作作愈愈来来愈愈忙忙，甚甚至至七七个人也不够了个人也不够了18 帕帕金金森森用用英英国国海海军军部部人人员员统统计计证证明明：19141914年年皇皇家家海海军军官官兵兵14.614.6万万人人，基基地地行行政政官官员员32493249人人，到到19281928年年，官官兵兵降降为为1010万万人人，但但基地的行政官员却增加到基地的行政官员却增加到45584558人，增加人，增加40%40%。19德尔菲法德尔菲法u德德尔尔菲菲是是古古希希腊腊
20、地地名名。相相传传太太阳阳神神阿阿波波罗罗在在德德尔尔菲菲杀杀死死一一条条巨巨蟒蟒，成成为为德德尔尔菲菲主主人人。阿阿波波罗罗不不仅仅年年轻轻英英俊俊，而而且且对对未未来来有有很很高高的的预预见见能能力力。在在德德尔尔菲菲有有座座阿阿波波罗罗神神殿殿，是是一一个个预预卜卜未未来来的的神神谕谕之之地地，人人们们就就借借用用此此名名，作作为为这这种方法的名字。种方法的名字。u德德尔尔菲菲法法出出现现于于上上个个世世纪纪5050年年代代，是是当当时时美美国国为为预预测测在在其其“遭遭受受原原子子弹弹轰轰炸炸后后，可可能能出出现现结结果果”而而发发明明的的方方法法。19641964年年兰兰德德公公司司
21、赫赫尔尔默默和和戈戈登登发发表表“长长远远预预测测研研究究报报告告”，首首次次将将德德尔尔菲菲法法用用于于技技术术预预测测中中，以以后后便便迅迅速速地地应应用于美国和其他国家。用于美国和其他国家。20u实施步骤实施步骤大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过2020人。人。向向所所有有专专家家提提出出所所要要预预测测的的问问题题及及有有关关要要求求，并并附附上上有有关关这这个个问问题题的的所所有有背背景景材材料料，同同时时请请专专家家提提出出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。各各个个专专家家根根据据他他们们所所收收到到的
22、的材材料料，提提出出自自己己的的预预测测意意见见，并并说说明明自自己己是是怎怎样样利利用用这这些些材材料料并并提提出出预预测测值的。值的。21将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。修改自己的意见和判断。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要
23、环节。收集意见和信息反馈一馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一过程重复各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变意见为止。进行，直到每一个专家不再改变意见为止。对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。22u案例案例 如如某某书书刊刊经经销销商商采采用用德德尔尔菲菲法法对对某某一一专专著著销销售售量量进进行行预预测测。该该经经销销商商首首先先选选择择若若干干书书店店经经理理、书书评评家家、读读者者、编编审
24、审、销销售售代代表表组组成成专专家家小小组组。将将该该专专著著和和一一些些相相应应背背景景材材料料发发给给各各位位专专家家，要要求求大大家家给给出出该该专专著著最最低低销销售售量量、最最可可能能销销售售量量和和最最高高销销售售量量三三个个数数字字，同同时时说说明明自自己己作作出出判判断断的的主主要要理理由由。将将专专家家们们的的意意见见收收集集起起来来，归归纳纳整整理理后后返返回回给给各各位位专专家家，然然后后要要求求专专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。23 专专家家们们完完成成第第一一次次预预测测并并得得到到第第一一次次预预测测的的汇汇总总结结
25、果果以以后后，除除书书店店经经理理B B外外，其其他他专专家家在在第第二二次次预预测测中中都都做做了了不不同同程程度度修修正正。重重复复进进行行，在在第第三三次次预预测测中中，大大多多数数专专家家又又一一次次修修改改看看法法。第第四四次次预预测测时时，所所有有专专家家都都不不再再修修改改看看法法。因因此此，专专家家意意见见收收集集过过程程在在第第四四次次以以后后停停止止。最最终终预预测测结结果果为为最最低低销销售售量量2626万万册册，最最高销售量高销售量6060万册，最可能销售量万册，最可能销售量4646万册。万册。24u德尔菲法在人力资源管理上运用德尔菲法在人力资源管理上运用预测项目：公司
26、预测项目：公司预测项目：公司预测项目：公司A A A A类职位与公司类职位与公司类职位与公司类职位与公司B B B B类职位的合理比例类职位的合理比例类职位的合理比例类职位的合理比例上次（第上次（第上次（第上次（第X X X X次）的调查结果为：次）的调查结果为：次）的调查结果为：次）的调查结果为：1 1 1 1、1:1,1:1,1:1,1:1,原因：原因：原因：原因：2 2 2 2、1 1 1 1：1.51.51.51.5，原因：，原因：，原因：，原因：3 3 3 3、1:21:2，原因：原因：原因：原因：4 4 4 4、1:41:4，原因：，原因：，原因：，原因：上次调查中间值为上次调查中
27、间值为上次调查中间值为上次调查中间值为1:1.51:1.5 ，四分位点是，四分位点是，四分位点是，四分位点是1:11:11:11:1和和和和1:2,1:2,1:2,1:2,极端极端极端极端值是值是值是值是1:41:4您的新预测为：您的新预测为：您的新预测为：您的新预测为：理由是：理由是：理由是：理由是：25 趋势预测法趋势预测法 是指根据企业过去几年的人员数量，分析它是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种方法在使用时，一时期的人力资源需求量。这种方法在使用时，一般都要假设其他的一切因素
28、都保持不变或变化的般都要假设其他的一切因素都保持不变或变化的幅度保持一致，因此具有较大局限性，多适用那幅度保持一致，因此具有较大局限性，多适用那些经营稳定的企业。些经营稳定的企业。26例题：例题：某公司过去某公司过去8 8年人员数据如图所示，请预测今后第年人员数据如图所示，请预测今后第2 2年和第年和第4 4年人力资源的需求是多少。年人力资源的需求是多少。年度年度 1 12 23 34 45 56 67 78 8人数人数 450450455455465465480480485485490490510510525525如果假设是一种线性变化，人数是变量如果假设是一种线性变化，人数是变量如果假设是
29、一种线性变化，人数是变量如果假设是一种线性变化，人数是变量Y,Y,Y,Y,年度是变量年度是变量年度是变量年度是变量X X X X，即：，即：，即：，即：Y Y Y Y =a+bX=a+bX=a+bX=a+bX，根据公式计算，根据公式计算，根据公式计算，根据公式计算a a a a和和和和b b b b。27a=y/na=y/n b(x/n)b(x/n)b=b=nxynxyxyxy/n n（xx2 2）（xx）2 2 注意：注意：xy=(x1y1+x2y2+xy=(x1y1+x2y2+)xx2=2=x1x12 2+x2+x22 2+（xx）2 2=(x1+x2+=(x1+x2+）2 2 28Y=4
30、35.354+10.476xY=435.354+10.476xY1=435.354+10.476 Y1=435.354+10.476(8+2)541(8+2)541Y2=435.354+10.476 Y2=435.354+10.476(8+4)562(8+4)56229回归预测法回归预测法 由于人力资源的需求总是受到某些因素影响，那由于人力资源的需求总是受到某些因素影响，那找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立回归去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立回归方程，根据回归方程预测未来的人力资源需求
31、。方程，根据回归方程预测未来的人力资源需求。根据回归方程中变量数目，回归预测法分为一元根据回归方程中变量数目，回归预测法分为一元回归预测和多元回归预测。一元回归由于只涉及一个回归预测和多元回归预测。一元回归由于只涉及一个变量，因此建立回归方程比较简单；而多元回归由于变量，因此建立回归方程比较简单；而多元回归由于涉及变量较多，建立方程复杂，但它考虑因素较全面，涉及变量较多，建立方程复杂，但它考虑因素较全面，预测的准确度高于前者。预测的准确度高于前者。30例题：例题：某家医院预测明年所需护士数，先要找出护士需求量某家医院预测明年所需护士数，先要找出护士需求量与哪些因素关系密切，分析后发现病床数与护
32、士需求量之与哪些因素关系密切，分析后发现病床数与护士需求量之间相关程度较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什间相关程度较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什么样关系，医院人力资源经理找来自己医院和其它医院病么样关系，医院人力资源经理找来自己医院和其它医院病床数和护士数的数据。床数和护士数的数据。病床数病床数200300400500600700800护士数护士数18027034546055062071031 将将病病床床数数设设为为自自变变量量X X，护护士士数数设设为为因因变变量量Y Y，两两者者之之间间的的线线性性关关系系可可以以表表示示为为：Y Y=a a+bXbX，计计算算a a和和
33、b b的的方方法法与与趋趋势势预预测测法法中中使使用用的的方方法法一一致致，经经过过计计算算得得出出：a a=2.321=2.321，b=0.891b=0.891，回回归归方方程程：Y Y=2.321 2.321+0.891X0.891X。由由于于医医院院明明年年准准备备将将病病床床数数增增加加到到10001000个个，所以需要的护士数就是：所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.891*1000 Y=2.321+0.891*1000。32二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测1 1、人力资源供给分析、人力资源供给分析 人力资源需求分析是以人力资源需求分析是以“事（职位）事（职位）”为中心
34、展开；人力资源供给分析就要以为中心展开；人力资源供给分析就要以“人人”为中心展开。为中心展开。33u 外部供给分析外部供给分析 由于外部供给在大多数情况下企业不能直接控制，由于外部供给在大多数情况下企业不能直接控制，因此外部供给分析主要是对影响供给的因素进行分析。因此外部供给分析主要是对影响供给的因素进行分析。包括：包括：外部劳动力市场状况：外部劳动力市场紧张，外部供外部劳动力市场状况：外部劳动力市场紧张，外部供给数量减少；外部劳动力市场宽松，外部供给数量增给数量减少；外部劳动力市场宽松，外部供给数量增加。加。人们就业意识：如果企业不属于人们择业时的首选行人们就业意识：如果企业不属于人们择业时
35、的首选行业，外部供给数量少，反之就比较多。业，外部供给数量少，反之就比较多。企业吸引力：企业对人们吸引力较强，供给量就比较企业吸引力：企业对人们吸引力较强，供给量就比较多，反之就较少多，反之就较少34u内部供给分析内部供给分析 内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其在内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其在未来变化情况做出分析未来变化情况做出分析,包括：包括：现有人力资源分析现有人力资源分析：如员工退休、生育等。：如员工退休、生育等。人员流动分析人员流动分析 一是人员由企业流出。一是人员由企业流出。二是人员在企业内流动。这种流动不影响企业人力二是人员在企业内流动。这种流动不影响企业人力 资
36、源供给，但影响内部的供给结构。资源供给，但影响内部的供给结构。人员质量分析人员质量分析 影响人员质量的因素包括工资增加、技能培训等。影响人员质量的因素包括工资增加、技能培训等。352 2、人力资源供给预测方法、人力资源供给预测方法技能清单技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分析等。析等。36姓名部门科室工作地点填表日期到职日期出生年月婚姻状况工作职称教育背景类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能
37、种类证书志向你是否愿意担任其他类型的工作？是否你是否愿意调到其他部门去工作？是否你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为需要接受何种训练改善目前的技能和绩效提高晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作指派技技 能能 清清 单单37技能清单七方面信息：技能清单七方面信息：个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 技能技能 ：经历、教育和培训的情况：经历、教育和培训的情况 特殊资格：获奖情况及取得的成就特殊资格：获奖情况及取得的成就 工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作工资和工作历史：现在和过去工
38、资及从事过工作 个人在企业内情况：在企业内的地位等个人在企业内情况：在企业内的地位等 个人能力：相关测试的成绩及健康资料个人能力：相关测试的成绩及健康资料 其他特殊的个人爱好其他特殊的个人爱好 38 技能清单项目技能清单项目个人资料个人资料技能技能/培训培训在企业内的情况在企业内的情况生日生日地址地址身份证号码身份证号码国籍国籍抚养者抚养者婚姻状况婚姻状况教育水平教育水平残疾状况残疾状况爱好爱好/兴趣兴趣特殊技能特殊技能参加的研讨会参加的研讨会获得的学位获得的学位毕业证毕业证许可证许可证兴趣兴趣会说的语言会说的语言专业专业测验成绩测验成绩就业的日期就业的日期初始工资初始工资晋升晋升/调任调任当
39、前工资当前工资最后一次晋升的日期最后一次晋升的日期晋升的可能性晋升的可能性在企业中以前从事过的职业在企业中以前从事过的职业最后一次奖励的日期最后一次奖励的日期出勤记录出勤记录39人员替换人员替换此方法是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他此方法是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。可以及时地进行补充。40人员接替表人员接替表职位名称：总经理职位名称：总经理姓姓 名名晋升顺序晋升顺序 现现 职职绩绩
40、 效效晋升潜力晋升潜力张国华张国华1销售经理销售经理 HP PN刘刘 晓晓2生产经理生产经理 HP PS屠德明屠德明3人事经理人事经理 HP PL朱丽兰朱丽兰4财务经理财务经理 LP R绩效：绩效：HP优秀，优秀，MP良好，良好，LP偏低。偏低。晋升潜力：晋升潜力：PN即可晋升，即可晋升，PS需短训，需短训，PL需长训，需长训，R需被他人替代。需被他人替代。41人员接替模型人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2111 137 29 54 25 34 9 12 3 62104+2（9）（25）（29）212（7）（22）（24）1994199519961997现有现有
41、人员人员（A）可提升）可提升 人员人员 （B）提升上来提升上来（E）（C）外部招聘外部招聘（D）提升上去提升上去退休退休(F)+辞职辞职(G)提升受阻提升受阻（H）年份年份10235B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G142人力资源人力资源“水池水池”模型模型人力资源人力资源水池水池模型是在预测企业内部人员模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。流动的基础上来预测人力资源的内部供应。未来的供给量现有的人员数量未来的供给量现有的人员数量流入人员的流入人员的数量数量流出人员的数量流出人员的数量 43对对每每一一层层次次的的职职位位来来说说，人人员员流流入入原原因因
42、有有平平行行调调入入、降降职职和和晋晋升升；流流出出的的原原因因有有晋晋升升，降降职职，平平行行调调出出和和离职。离职。对对所所有有层层次次的的职职位位分分析析后后，将将他他们们合合并并在在一一张张图图中中，就就可可以以得得出出企企业业未未来来各各个个层层次次职职位位内内部部供供给给量量以以及及总总的供给量。的供给量。流入流入9 9人人现有员工现有员工3030人人未来的内部供给量为未来的内部供给量为2424人人流出流出1515人人44调入6人现 有 30人 调出和离职13人未来供给28晋晋升升8 8降降职职3 3现有40人调出和离职2人未来供给47内部供给总量为115人调入6人现有50人调出和
43、离职12人未来供给40晋晋升升8 8降降职职4 4调入10人45马尔科夫模型马尔科夫模型马马尔尔科科夫夫模模型型是是用用来来预预测测相相等等时时间间间间隔隔点点上上（一一般般为为1 1年年）各各类类人人员员分分布布状状况况的的一一种种动动态态预预测测方方法法。它它的的基基本本思思想想是是找找出出过过去去人人力力资资源源流流动动的的比比例例，依依此此来来预预测测未未来来人人力力资资源源供给的情况。供给的情况。46马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人数期初人数ABCD离职率离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.05
44、0.10D1500.200.600.20员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数ABCD离职率离职率A40364B8085616C1201075510D160309030预计人员供应量预计人员供应量4466105956047人人 员员 变变 动动 矩矩 阵阵 表表 期末期末期初期初员工调动的概率员工调动的概率ABCD离职离职A0.800.20B0.100.700.20C0.050.800.050.10D0.150.650.20期初人员数量期初人员数量ABCD离职离职A40328B8085616C120696612D1602410432期末人员供给量期末人员供给量40621201106
45、8需需 补补 充充 人人 数数01805048三、人力资源供需平衡三、人力资源供需平衡 企企业业人人力力资资源源供供求求平平衡衡只只是是暂暂时时的的，不不平平衡衡才才是是常常态态。企企业业在在扩扩张张期期，常常常常人人力力资资源源供供给给不不足足，稳稳定定期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。491 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配、供给和需求总量平衡，结构不匹配进行人员内部的重新配置，如晋升、调动、降职等进行人员内部的重新配置，如晋升、调动、降职等有针对性的有针对性的(专门专门)培训培训人员的转换人员的转换(释放不需要的，补充需要的释放
46、不需要的，补充需要的)502 2、供给大于需求、供给大于需求扩大有效业务量扩大有效业务量;培训员工培训员工;提前退休提前退休;降低工资降低工资;减少福利减少福利;鼓励员工辞职鼓励员工辞职;减少每个人的工作时间减少每个人的工作时间;临时下岗临时下岗;辞退员工辞退员工;关闭子公司关闭子公司.1-21-2上策上策,3-8,3-8中策中策,9-10,9-10下策下策.51方法方法 速度速度员工受伤害程度员工受伤害程度裁员裁员快快高高减薪减薪快快高高降级降级快快高高工作轮换工作轮换快快中等中等工作分享工作分享快快中等中等退休退休慢慢低低自然减少自然减少慢慢低低再培训再培训慢慢低低扩大经营扩大经营慢慢低低
47、523 3、供给小于需求、供给小于需求把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去;培训内部员工培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位使他们胜任人员短缺的重要岗位;鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点;提高员工的工作效率提高员工的工作效率;聘用兼职人员聘用兼职人员;聘用临时人员聘用临时人员;聘用正式职工聘用正式职工;把一部分工作转包给其他公司把一部分工作转包给其他公司;减少工作量减少工作量(产量产量 销量销量););添置新设备添置新设备,用设备来减少人员的短缺用设备来减少人员的短缺.1-41-4上策上策,5-7,5-7中策中策,8-10,8-10是下策是
48、下策.53 方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度加班加班快快高高临时雇用临时雇用快快高高外包外包快快高高再培训后换岗再培训后换岗慢慢高高减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等外部雇用新人外部雇用新人慢慢低低技术创新技术创新慢慢低低54四、人力资源规划程序四、人力资源规划程序外 在 环 境经 营 战 略组 织 环 境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的实施、评估、反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制订规划制订规划实施评估实施评估551 1、准备阶段：、准备阶段：u不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对不同的产品组合、生产技术、
49、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。的多种制约因素。u弄清企业现有人力资源状况，要对本企业各类人力数弄清企业现有人力资源状况，要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。562 2、预测阶段：、预测阶段：对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源资源规划中技术性较强的关
50、键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。开发、管理的计划都必须根据预测决定。3 3、实施阶段：、实施阶段：制订人力资源开发、管理的总体规划及业务规制订人力资源开发、管理的总体规划及业务规划是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，划是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。574 4、评估阶段：、评估阶段：对人力资源计划的执行过程进行监督、对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，