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1、云天化集团管理咨询云天化集团管理咨询汉普管理咨询有限公司汉普管理咨询有限公司 二二OOOO三年六月三年六月云天化集团云天化集团管理模式设计报告管理模式设计报告12/1/20221一、引言1.背景和阶段目标2.工作内容回顾3.内容要点二、思路和方法1.集团管理模式设计总体思路与原则2.集团管理模式理论研究3.集团管理模式设计步骤三、云天化集团管理模式设计1.云天化集团管理控制程度和管理模式定位2.云天化集团管控关系3.云天化集团组织结构4.云天化集团未来管理模式与组织发展展望 四、方案总结1.方案特点2.下一步工作安排五、附录部门主要工作描述目录目录12/1/20222q引言引言背景和阶段目标工
2、作内容回顾内容要点q思路和方法思路和方法q云天化集团管理模式设计云天化集团管理模式设计q方案总结方案总结q附录附录部门主要工作描述部门主要工作描述目录目录12/1/20223 背景与阶段目标背景与阶段目标12/1/20224背景背景集团管理现状与需求集团管理现状与需求集团管理现状集团管理现状自2000年云天化集团有限责任公司迁址到昆明以来，对集团公司的定位和管理职能的界定已初步形成。经过一系列的资本运作和产业整合，母子公司结构的集团管理构架初步形成。但实际上无论是集团总部的内部管理体系，还是集团总部对辖属公司的管理模式、管理流程以及岗位职责和绩效考核都还不是很清晰，很规范。由于这些问题，导致内
3、部协调不顺畅，过多的例外决策使高层管理者陷于日常事物之中，没有足够时间和精力对企业的未来发展战略作详尽思考。同时，缺乏有效管理制度的保障，集团的资源整合功能和协同效应没有得到有效发挥需求与对策需求与对策为了抓住新一轮发展机遇，尽快做大做强，云天化集团决定通过集团管理模式的设计，集团管理流程的规范，岗位职责的明确以及绩效考核体系的建立，全面提升集团公司的集团化管理水平为此，云天化集团邀请汉普管理咨询公司对上述管理范畴进行管理咨询，帮助集团建立有效的管理机制和运作模式，为提高集团管理效率和提升整个集团的效益打下坚实的基础在此背景下，根据前期管理诊断的结果，经过云天化与汉普双方多次研讨，形成本项目第
4、一项成果集团管理模式设计报告12/1/20225集团总部集团总部信信息息中中心心组组织织人人事事部部战战略略管管理理部部科科技技开开发发部部法法律律事事务务部部资资产产财财务务部部监监审审部部办办公公室室党党委委工工作作部部全资子公司全资子公司化化工工研研究究院院天天昕昕商商贸贸公公司司 云云通通房房地地产产公公司司 控股子公司控股子公司云云天天化化股股份份公公司司红红磷磷化化工工公公司司江江川川天天湖湖公公司司天天蔚蔚物物业业公公司司天天创创科科技技公公司司云云天天农农化化公公司司深深圳圳天天威威公公司司参股公司参股公司中中国国光光大大银银行行香香格格里里拉拉酒酒业业北北京京光光彩彩联联合合
5、公公司司英英茂茂集集团团公公司司健健桥桥证证券券大大鹏鹏控控股股公公司司深深圳圳天天伟伟公公司司大大鹏鹏创创业业公公司司进进出出口口公公司司集团功能定位集团功能定位集团功能定位集团功能定位尚未全面落实尚未全面落实尚未全面落实尚未全面落实集团总部基础集团总部基础集团总部基础集团总部基础管理比较薄弱管理比较薄弱管理比较薄弱管理比较薄弱集团对分子公司管控模集团对分子公司管控模集团对分子公司管控模集团对分子公司管控模式尚不完善式尚不完善式尚不完善式尚不完善背景背景前期管理诊断核心问题小结前期管理诊断核心问题小结12/1/20226集团功能定位集团管控关系组织架构与部门职能集团管理模式集团管理模式集团管
6、控程度关键岗位定义关键岗位定义关键岗位职责关键岗位技能要求关键岗位考核要点绩效评价指标绩效考核权限绩效考核反馈绩效考核方法管理信息系统管理信息系统ERPCPC变革管理变革管理紧迫感培训参与激励领导沟通核心管理流程核心管理流程集团目标集团目标跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团以肥为主，相关多元；低成本扩张，集约化发展；有计划有步骤从部分产业退出战略制定与执行财务与投资管理产业监管核心人才管理绩效考核体系绩效考核体系绩效指标EIP集团战略集团战略信息管理总体目标总体目标云天化集团管理变革全景图云天化集团管理变革全景图12/1/20227阶段目标阶段目标集团管理模式目标集团管理模式目标
7、在在云天化管理诊断报告云天化管理诊断报告中，我们已就云天化集团目前存在的问题进行了全中，我们已就云天化集团目前存在的问题进行了全面的分析和评价。并且在调研阶段已就有关问题的解决思路进行了认真的研讨。本面的分析和评价。并且在调研阶段已就有关问题的解决思路进行了认真的研讨。本阶段针对前期管理诊断阶段发现的云天化核心问题，将目标确定为：明确集团功能阶段针对前期管理诊断阶段发现的云天化核心问题，将目标确定为：明确集团功能定位、理顺对下属公司管控关系，设计出既符合云天化发展战略，又具操作性的云定位、理顺对下属公司管控关系，设计出既符合云天化发展战略，又具操作性的云天化集团管理模式天化集团管理模式在本报告
8、中，我们将系统地总结和明确地阐述在集团管理模式设计方面相关理在本报告中，我们将系统地总结和明确地阐述在集团管理模式设计方面相关理论研究成果和须遵循的主要策略原则；制定服务于云天化发展战略、以市场为导向、论研究成果和须遵循的主要策略原则；制定服务于云天化发展战略、以市场为导向、职责明确、层次分明、机制灵活的集团管理模式；组织架构是集团管理功能实现和职责明确、层次分明、机制灵活的集团管理模式；组织架构是集团管理功能实现和流程有效运行的重要保证，也是企业进一步发展的重要基础，因此，组织结构调整流程有效运行的重要保证，也是企业进一步发展的重要基础，因此，组织结构调整和有关职能、职责的整合与界定也是本报
9、告的一个重要组成部分。而且，本报告将和有关职能、职责的整合与界定也是本报告的一个重要组成部分。而且，本报告将为后续的流程、岗位、考核体系的设计提供依据为后续的流程、岗位、考核体系的设计提供依据12/1/20228 本阶段工作内容回顾本阶段工作内容回顾12/1/20229 本阶段要点提示本阶段要点提示阶段内容明确集团高层对管理模式的期望强调集团管理模式的重点是明确集团功能定位，理清集团对辖属企业的管控关系及管控重点关注要点管理模式设计报告 含组织架构调整建议（根据项目范围具体确定）、权限划分以及部门职能描述阶段成果项目启动管理诊断验收标准未来管理模式是否形成共识，是否考虑到约束条件，依据是否可靠
10、组织架构、权责划分、部门职能是否可行、充分、完整，能够成为后期工作依据，保证新旧体系转换的顺利进行 管理模式设计理解战略，明确战略对管理模式的要求通过内外部环境分析，确定集团对辖属公司的管控程度明确集团对辖属公司的管控关系及权限划分进行组织结构调整建议，并定义相应的部门职能 流程/岗位/绩效12/1/202210本阶段工作内容回顾本阶段工作内容回顾序序号号阶段工作描述阶段工作描述时间时间人员人员云天化云天化汉普顾问组汉普顾问组1集团管理模式理念培训集团管理模式理念培训5月月12日日云天化集团总部全云天化集团总部全体成员体成员汉普顾问组汉普顾问组2集团管理模式设计集团管理模式设计思路沟通思路沟通
11、5月月19日日云天化集团项目组云天化集团项目组汉普顾问组汉普顾问组3集团管理模式方案集团管理模式方案初步设计初步设计5月月13日日22日日汉普顾问组汉普顾问组4集团管理模式方案集团管理模式方案初步讨论初步讨论5月月23日日-26日日云天化高中层领导云天化高中层领导及云天化项目组及云天化项目组汉普顾问组汉普顾问组5集团管理模式方案集团管理模式方案完善与深入讨论完善与深入讨论5月月26日日-6月月4日日云天化高中层领导云天化高中层领导汉普顾问组汉普顾问组6集团管理模式方案集团管理模式方案汇报汇报6月月5日日云天化高层领导云天化高层领导汉普顾问组汉普顾问组12/1/202211 内容重点内容重点12
12、/1/202212内容要点内容要点 本报告的本报告的成果成果体现为云天化集团管理模式的设计过程和设计方案体现为云天化集团管理模式的设计过程和设计方案 设计过程：设计过程：以云天化集团价值最大化为根本准则的，按照集团战略、业务策略、业务模式层层递推的方式，以云天化集团价值最大化为根本准则的，按照集团战略、业务策略、业务模式层层递推的方式，确定云天化集团的关键成功要素，从而导出云天化集团总部的核心管理活动和职能。在此基础上，确定云天化集团的关键成功要素，从而导出云天化集团总部的核心管理活动和职能。在此基础上，综综合考虑内、外部影响因素，设计出既符合云天化实际，又能够有效支撑云天化发展的管理模式。思
13、路合考虑内、外部影响因素，设计出既符合云天化实际，又能够有效支撑云天化发展的管理模式。思路如下：如下：v明确云天化集团发展战略和业务模式明确云天化集团发展战略和业务模式v分析云天化集团业务模式，得出云天化集团管理的关键成功要素分析云天化集团业务模式，得出云天化集团管理的关键成功要素v确定云天化集团的关键管理活动和管理职能确定云天化集团的关键管理活动和管理职能v分析内外部影响因素，确定云天化集团的管理控制程度分析内外部影响因素，确定云天化集团的管理控制程度v设计云天化集团管理模式（管控关系、组织结构和部门主要工作）设计云天化集团管理模式（管控关系、组织结构和部门主要工作）设计方案：设计方案：v云
14、天化集团总部职能定位、与分子公司管控关系云天化集团总部职能定位、与分子公司管控关系v云天化集团总部组织结构和部门主要功能云天化集团总部组织结构和部门主要功能12/1/202213q引言引言q思路和方法思路和方法集团管理模式设计总体思路与原则集团管理模式理论研究工作步骤q云天化集团管理模式设计云天化集团管理模式设计q方案总结方案总结q附录附录部门主要工作描述部门主要工作描述目录目录12/1/202214 集团管理模式设计总体思路与原则集团管理模式设计总体思路与原则12/1/202215集团管理模式设计总体思路集团管理模式设计总体思路发展发展战略战略业务业务策略策略关键管关键管理活动理活动关键成关
15、键成功因素功因素核心管核心管理功能理功能企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段相关利益者要求相关利益者要求外部环境外部环境管理水平管理水平人员人员管理手段管理手段业务特点业务特点实实现现云云天天化化集集团团企企业业价价值值最最大大化化管理模式管理模式管控关系管控关系组织结构组织结构流程流程岗位岗位绩效绩效业务业务 模式模式12/1/202216集团管理模式设计总体思路说明集团管理模式设计总体思路说明 以云天化集团价值最大化为出发点，按照集团战略、业务策略、业务模式层层递推的以云天化集团价值最大化为出发点，按照集团战略、业务策略、业务模式层层递推的方式，确定云天化集团的关键成功要素，从而导出云
16、天化集团总部的核心管理活动和职能。方式，确定云天化集团的关键成功要素，从而导出云天化集团总部的核心管理活动和职能。在此基础上，在此基础上，综合考虑云天化集团的内、外部影响因素，设计出既符合云天化实际，又能综合考虑云天化集团的内、外部影响因素，设计出既符合云天化实际，又能够有效支撑云天化发展的管理模式。够有效支撑云天化发展的管理模式。具体如下：v以集团价值最大化为出发点，结合企业的内外部环境，理解集团已有的发展战略v依据发展战略来理解集团目前实施的业务策略和业务模式v分析云天化集团的业务模式，找出要取得业务成功所应具备的关键成功要素v根据关键成功要素推导出云天化集团的关键管理活动和管理职能v集团
17、的管理模式不仅与集团的业务有主要的关系，而且还受到集团内外部影响因素的影响，主要表现在外部环境、企业文化、业务特点、企业发展阶段、管理水平、信息技术应用水平、人员结构与素质、相关利益者的要求等方面。因此，综合考虑集团的内、外部影响因素来确定云天化集团的管控程度v根据集团的管理功能和管控程度，调整云天化集团的组织结构和部门主要工作12/1/202217集团管理模式设计原则集团管理模式设计原则精干高效原则精干高效原则 在保证实现公司目标的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应合法性原则合法性原则集团管理模式要符
18、合公司法等相关法律规定适用性原则适用性原则充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性灵活性原则灵活性原则为适应外部环境变化和未来发展预留足够的空间专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到 应有的作用管理明确原则管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的管理模式设计以战略为核心的管理模式设计以集团公司战略决定管理模式，而管理模式的设计应保证战略的有效实施12/1/202218 集团管理模式理论研究集团管理模式理论研究12/1/202219集团管理模型集团管理模型使命/战略战略管理财务管
19、理/资本运作管理人力资源管理绩效管理信息管理价价值值 决策决策（方向性（方向性/资源配置）资源配置）管理管理（效率性（效率性/资源控制）资源控制）经营经营（增值性（增值性/资源运用）资源运用）业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业 松散层成员企业紧密层成员企业12/1/202220集团总部核心价值创造活动集团总部核心价值创造活动业务拓展：业务拓展：帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品集团价值集团价值最大化最大化业务拓展业务拓展管理输出管理输出资源共享资源共享业务协同业务协同资源整合资源整合资源共享：资源共享：通过企业间的协作
20、产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等管理输出：管理输出：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平业务协同：业务协同：创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标 和与其它企业的关系等资源整合：资源整合：收购和出售企业、创建新企业；为企业重新配置人、财、物、技术等资源12/1/202221集团管理模式比较集团管理模式比较财务导向财务导向战略导向战略导向运营导向运营导向集权程度集权程度以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制企业并购多种不
21、相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务/控制战略营销/销售技术发展新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比集团总部与子公司的关系发展目标管理手段应用方式12/1/202222集团不同管理模式的功能与集分权差异分析集团不同管理模式的功能与集分权差异分析核心功能核心功能财务/资产集团规划
22、/业务单元的战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销研发采购/物流销售网络人事管理财务导向财务导向战略导向战略导向运营导向运营导向管理模式功能和集分权集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/业务单元的战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能集集团团公公司司的的功功能能+总部组织机构的管理12/1/202223 云天化集团管理模式设计的工作步骤云天化集团管理模式设计的工作步骤12/1/202224集团管理模式设计工作步骤
23、集团管理模式设计工作步骤理解云天化发理解云天化发展战略、业务展战略、业务策略与业务模策略与业务模式式确定云天化确定云天化集团与下属集团与下属公司管控关公司管控关系系分析内外部分析内外部因因 素，确定集素，确定集团管理控制团管理控制程度程度输入输入输入输入云天化集团发展战略云天化集团业务模式云天化集团总部关键管理功能内外部影响因素云天化集团管理控制程度和管理模式定位云天化集团总部职能、权限输出输出输出输出云天化集团业务模式云天化集团总部关键管理功能云天化集团管理控制程度和管理模式定位云天化集团与下属公司权责划分云天化集团总部组织结构和部门职责确定云天化确定云天化组织结构和组织结构和部门职责部门职
24、责 确定云天确定云天化集化集 团总部关键团总部关键管理功能管理功能集团价值集团价值最大化最大化12/1/202225q引言引言q思路和方法思路和方法q云天化集团管理模式设计云天化集团管理模式设计云天化集团管理控制程度和管理模式定位云天化集团管控关系云天化集团组织结构云天化集团未来管理模式与组织发展展望q方案总结方案总结q附录附录部门主要工作描述部门主要工作描述目录目录12/1/202226 云天化集团管理控制程度和管理模式定位云天化集团管理控制程度和管理模式定位12/1/202227发展发展战略战略业务业务策略策略关键管关键管理活动理活动关键成关键成功因素功因素核心管核心管理功能理功能企业文化
25、企业文化企业发展阶段企业发展阶段信息技术信息技术外部环境外部环境业务特点业务特点管理水平管理水平相关利益者相关利益者要求要求人员人员实实现现云云天天化化集集团团企企业业价价值值最最大大化化管理模式管理模式管控关系管控关系组织结构组织结构流程流程岗位岗位绩效绩效业务业务 模式模式12/1/202228云天化集团发展战略的理解云天化集团发展战略的理解云天化发展战略云天化发展战略现现现现 状状状状发展目标发展目标发展目标发展目标结构合理、管理科学、技术结构合理、管理科学、技术创新能力强、效益好的跨地创新能力强、效益好的跨地区、跨行业、跨所有制和跨区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团国经营的大
26、型企业集团 2005年企业实力及效益预测年企业实力及效益预测 总总 资资 产：产：70亿元亿元 净净 资资 产：产：35亿元亿元 年销售收入：年销售收入：35亿元亿元 年年 利利 税：税：4.5-6亿元亿元已从单一的氮肥生产企业，已从单一的氮肥生产企业，逐步转变为多元化发展的企逐步转变为多元化发展的企业集团；企业集团正面临各业集团；企业集团正面临各种机遇和挑战；化肥、有机种机遇和挑战；化肥、有机化工、新材料和精细化工四化工、新材料和精细化工四大产业结构正在形成大产业结构正在形成2001年企业实力及效益年企业实力及效益总总 资资 产：产：52.4亿元亿元净净 资资 产：产：24.1亿元亿元年销售
27、收入：年销售收入：14亿元亿元年年 利利 税：税：2亿元亿元以肥为主以肥为主相关多元相关多元低成本扩张低成本扩张集约化发展集约化发展产业整合产业整合有进有退有进有退12/1/202229云天化集团业务概况云天化集团业务概况 天然气化工产品系列：天然气化工产品系列：天然气合成氨尿素/硝铵/碳铵/磷铵/复合（混）肥/三聚氰胺/脲醛预缩液 甲醇 甲醛季戊四醇/聚甲醛/脲醛树脂/多聚甲醛/1，4丁二醇MTBE/MTBE/醋酸醋酸/碳酸二甲酯碳酸二甲酯/醋酐醋酐/甲酸甲酯甲酸甲酯/二甲醚二甲醚/甲胺等甲胺等 天然气化工产品系列以上市公司主体，已经具备了相关多元化的雏形（氮肥与有机天然气化工产品系列以上市
28、公司主体，已经具备了相关多元化的雏形（氮肥与有机化工业务），是云天化集团核心竞争力所在，兼具原料、成本、技术、质量、规模、管化工业务），是云天化集团核心竞争力所在，兼具原料、成本、技术、质量、规模、管理等比较优势，是云天化集团赖以生存和发展的雄厚基础理等比较优势，是云天化集团赖以生存和发展的雄厚基础12/1/202230磷磷化工产品系列：化工产品系列：磷矿湿法磷酸各种工业磷酸盐/功能材料/食品及饲料添加剂/洗涤清洗剂/水处理剂/阻燃剂/催化剂/金属表面处理剂等磷化工产品云天化集团业务概况云天化集团业务概况磷矿粉肥/脱氟磷酸钙/饲料磷酸氢钙：消费量仅占35%元素磷磷肥净化湿法磷酸热法磷酸有机磷化
29、物/农药/阻燃增塑剂/活性剂/水处理剂等 云天化的磷肥与精细化工两大业务具有产业相关性云天化的磷肥与精细化工两大业务具有产业相关性。以红磷、天湖和富。以红磷、天湖和富瑞为主体，目前主要产品是磷肥；以天创科技为主体，目前已经纳入开发的瑞为主体，目前主要产品是磷肥；以天创科技为主体，目前已经纳入开发的主要产品是牙膏级磷酸氢钙和过磷酸，精细磷化工产品尚处于规划探索阶段主要产品是牙膏级磷酸氢钙和过磷酸，精细磷化工产品尚处于规划探索阶段12/1/202231云天化集团产业结构分析云天化集团产业结构分析-收入结构比率收入结构比率集团主营业务收入中，氮肥占大部分，但是集团主营业务收入中，氮肥占大部分，但是收
30、入比例在下降，磷肥收入比例在上升；有收入比例在下降，磷肥收入比例在上升；有机化工和玻纤收入比例也在上升机化工和玻纤收入比例也在上升12/1/202232云天化集团产业结构分析云天化集团产业结构分析-利润结构比率利润结构比率集团主营业务利润中，氮肥占大部分，但是利集团主营业务利润中，氮肥占大部分，但是利润比例在下降，磷肥利润比例有较大上升；玻润比例在下降，磷肥利润比例有较大上升；玻纤利润比例也有较大上升纤利润比例也有较大上升12/1/202233发展发展战略战略业务业务策略策略关键管关键管理活动理活动关键成关键成功因素功因素核心管核心管理功能理功能企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段信息技术
31、信息技术外部环境外部环境业务特点业务特点管理水平管理水平相关利益者相关利益者要求要求人员人员实实现现云云天天化化集集团团企企业业价价值值最最大大化化管理模式管理模式管控关系管控关系组织结构组织结构流程流程岗位岗位绩效绩效业务业务 模式模式12/1/202234云天化集团业务策略的理解云天化集团业务策略的理解主要经营业务主要经营业务机遇与优势机遇与优势挑战与劣势挑战与劣势可能的突破口可能的突破口氮肥靠近原料产地生产规模较大品牌、技术和质量优势，产品具有较强的市场竞争力地域和环保优势资本与管理优势技术、产品同质化市场供需基本平衡产品结构单一，附加值不高与国外同类企业相比，生产消耗和成本较高农化服务
32、薄弱天然气价格上升和供应量受限整合营销渠道、加强品牌管理和市场调控挖潜改造，降低成本，扩大产能发展化肥深加工，提高产品附加值，大力开发功能型专用肥、复合肥和专用肥大力推进农化服务借助云南省产业整合的机遇，以磷带氮磷肥磷肥有一定发展空间，特别是高浓度磷复肥市场前景看好中国-东盟自由贸易区将带来巨大的新市场生产规模较大云南省磷矿资源丰富集团具有较强的融资能力国际磷肥巨头寻找国内合作伙伴原料资源（矿、煤）是制约产能扩大的瓶颈现有资源和相关业务没有整合，整体效益水平不高环保要求提高，导致成本增加充分利用由政府推动产业整合的机遇，做大做强积极开拓国际市场，特别是东南亚地区开展国际合作，组建战略联盟加快整
33、合速度，对关联度较高的企业可以采用集中采购、统一品牌、统一营销策略等方式，降低运营成本，发挥规模效应，尽快产生效益精细磷化工云南省磷矿资源丰富具备一定的研发和产业化能力国内市场基本处于空白，潜在需求较大业务处于刚刚起步阶段，市场有待开发目前产品品种单一缺乏磷精细化工人才，技术水平和研发能力有限开发高附加值，污染小的产品组织实施一些“短平快”项目，在技术上以跟随/模仿为主，以成本领先和规模优势抢占市场积极引进和培养磷精细化工人才12/1/202235云天化集团业务策略的理解云天化集团业务策略的理解主要经营业务主要经营业务机遇与优势机遇与优势挑战与劣势挑战与劣势可能的突破口可能的突破口有机化工技术
34、与生产规模居国内领先地位国内需求较大，且目前主要靠进口满足，因此替代进口的市场空间较大原料、资金等比较优势产品利润率较高核心技术受限，技术服务和研发能力弱现有装置投资大，固定费用高，同时受现有生产规模的限制，无法形成经济国模，导致单位成本高入世后，国内市场开放速度加快，国外竞争对手通过本地化生产等方式进一步加大对国内市场的争夺国外对手实力强大，与他们相比，云天化在技术、规模、成本和机制等方面均存在较大差距通过寻找合作伙伴、联合技术攻关等手段解决技术瓶颈，在对引进技术消化吸收的基础上，加快自主创新的步伐适当扩大规模，降低单位成本延长产品链，占领高端市场，进一步提高附加值玻纤国家建材十五规划加快玻
35、纤产业发展，国内市场空间很大较早进入该行业，技术比较先进，在品牌、质量和海外市场开拓等方面同国内竞争对手相比有明显的优势拥有良好的合作对象和合作方式生产规模小行业产能不断增加，竞争逐步加剧，产品价格呈下降趋势产品运距远，运输成本高产业管理体系有待理顺适度扩大产能，加快生产基地建设，形成规模优势组建技术中心，加大新产品和下游产品开发资源整合和管理整合，低成本扩张盐与盐化工食用盐专营市场较稳定产业运作不熟悉盐化工现有产品发展前景不乐观受地域限制加强食用盐的品牌和营销管理盐化工积极发展高附加值产品12/1/202236主营业务主营业务近期发展重点（近期发展重点（20032005年）年）氮肥氮肥股份公
36、司水富基地合成氨生产能力达到50万吨/年、尿素生产能力达到76万吨/年、硝铵生产能力达到13万吨/年在昆明地区新建一套4050万吨年合成氨装置，形成与云南磷复肥基地建设相匹配的合成氨生产供应基地，使集团合成氨生产能力达到100-110万吨/年在2005年以前，使集团生产的各种专用肥超过10个品种，生产能力达到10万吨/年加大对蔬菜无土栽培和工厂化种植所需营养液产品的关注和开发力度磷肥磷肥加快对磷肥产业的资源整合速度，形成集团磷肥供应链管理体系，通过集中采购、统一品牌、统一营销策略等方式降低生产成本，发挥规模效应，提高经营效益将云南红磷化工有限责任公司磷酸二铵生产能力挖潜平衡达到40万吨年，云南
37、天湖化工有限公司磷酸一铵生产能力达到36万吨年；在昆明地区新增60100万吨年磷铵生产能力。使集团高浓度磷复肥生产总量达到140180万吨/年 精细磷化工精细磷化工通过相互参股和省内的黄磷生产优势企业形成优势互补的利益共同体，为发展下游磷精细化工产品提供稳定的原料来源加快集科研、成果产业化和生产等功能于一体的云南天创科技有限公司嵩明科技园区的规划和建设进度，在园区实施2.5-5万吨/年磷酸氢钙项目和特种肥项目，并逐步开发其它精细化工特别是磷精细化工产品整合云南磷精细化工产业，逐步形成以云天化为龙头的高起点、高品质、规模化、系列化、专业化的磷精细化工产品生产基地和销售中心到2005年，形成两个系
38、列20多个规格品种的磷精细化工产品，成为云南磷精细化工的龙头企业云天化集团业务策略的理解（续表云天化集团业务策略的理解（续表1 1）12/1/202237主营业务主营业务近期发展重点（近期发展重点（20032005年）年）有机化工有机化工通过对现有装置的增产技术改造，使聚甲醛的生产能力分别增加50%，达到1.5万吨/年新建一套10万吨/年甲醛装置和1.5-2万吨/年聚甲醛装置加大开发改性聚甲醛产品的力度，延长产品链，占领高端市场，提高附加值。在2005年以前，要有8个以上改性新产品投放市场玻纤玻纤加快项目建设速度，3年内新建两条3万吨/年玻纤生产线建设，并迅速覆盖市场收购重庆玻纤厂0.5万吨/
39、年生产线，并和重庆国际复合材料公司现有的5000吨/年生产线同步进行技术改造，使之形成2.5万吨/年生产能力建立技术中心，提高企业技术创新能力，加大对下游产品的研究和开发力度到2005年玻纤产品达到10万吨/年以上的生产能力和品种齐全的产品系列盐盐与盐化工与盐化工进行产业整合，提高管理水平加强食用盐品牌、提高营销管理水平，巩固省内市场，努力开拓省外市场云天化集团业务策略的理解（续表云天化集团业务策略的理解（续表2 2）12/1/202238发展发展战略战略业务业务策略策略关键管关键管理活动理活动关键成关键成功因素功因素核心管核心管理功能理功能企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段信息技术信息
40、技术外部环境外部环境业务特点业务特点管理水平管理水平相关利益者相关利益者要求要求人员人员实实现现云云天天化化集集团团企企业业价价值值最最大大化化管理模式管理模式管控关系管控关系组织结构组织结构流程流程岗位岗位绩效绩效业务业务 模式模式12/1/202239云天化集团业务构架云天化集团业务构架资金资金技术技术/技能技能 技术技术/技能技能品牌品牌信息系统信息系统市场市场/生产生产/原材料原材料/物流物流生产生产原材料原材料/物流物流市场市场原材料原材料原材料原材料通过云天化业务构架的分析，可以看出同一业务单元内部和不同业务单元之间需要进行大量的、不同程度上的业务和资源统一管理与协调集团管理模式和
41、集团总部的功能定位需要重点考虑业务和资源统一管理与协调的范围、程度和层次等因素12/1/202240云天化集团业务模式云天化集团业务模式分工合作五大业务群分工合作五大业务群分工合作五大业务群分工合作五大业务群优化产业、产品结构优化产业、产品结构优化产业、产品结构优化产业、产品结构产、学、研一体化产、学、研一体化产、学、研一体化产、学、研一体化产品经营资本运营产品经营资本运营产品经营资本运营产品经营资本运营12/1/202241云天化集团业务模式云天化集团业务模式产品经营资本运营产品经营资本运营产品经营资本运营产品经营资本运营分工合作五大业务群分工合作五大业务群分工合作五大业务群分工合作五大业务
42、群优化产业、产品结构优化产业、产品结构优化产业、产品结构优化产业、产品结构产、学、研一体化产、学、研一体化产、学、研一体化产、学、研一体化集团业务模式集团业务模式以产品经营为主，在继续做大做强现有化肥产品的同时，积极开拓高浓度磷复肥、精细磷化工、新材料、有机化工等市场前景广阔，附加值高的产品通过运用资本运作手段实现低成本扩张、产业整合和快速进入新的产业；同时借助该手段还可以实现从某些行业有步骤的退出具体阐述具体阐述集团重点发展化肥、有机化工、新材料、精细化工、盐与盐化工等五大产业充分利用业务群内企业在供应链、技术等方面协同效应，实现集团总体效益和效率的最大化。逐步退出非相关行业；借助省内产业整
43、合的契机，做大主业，特别要大力发展磷化工等既有内外部优势，市场前景又好的产业；通过横向和纵向的整合以及外部联合等多种手段，优化云天化的产业布局，强化产业链的主导地位调整产品结构。一方面，通过挖潜增效，技术改进等手段保证现有主力产品的市场占有率和利润率；另一方面，根据市场变化，结合自身优势，积极开发附加值高、市场需求量大、技术含量高的产品，从而提高企业总体盈利水平购并云南省化研院，加快产学研一体化建设，建立科学的技术创新体系，提升集团研发实力，为业务长期健康发展提供技术保证12/1/202242发展发展战略战略业务业务策略策略关键管关键管理活动理活动关键成关键成功因素功因素核心管核心管理功能理功
44、能企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段信息技术信息技术外部环境外部环境业务特点业务特点管理水平管理水平相关利益者相关利益者要求要求人员人员实实现现云云天天化化集集团团企企业业价价值值最最大大化化管理模式管理模式管控关系管控关系组织结构组织结构流程流程岗位岗位绩效绩效业务业务 模式模式12/1/202243 成功关键要素成功关键要素云天化集团关键成功要素分析云天化集团关键成功要素分析（一）一）集团业务模式集团业务模式只有通过深入的市场研究，并结合云天化集团的优劣势，选择合适的目标市场，才能更好的占领市场，获取更多的利润云天化集团要赢得市场、提高市场占有率的关键是提供在质量和价格等方面有竞争力
45、的产品和服务。如开发专用肥、提高有机化工产品的附加值云天化集团要向市场提供有竞争力的产品和服务，首先集团要具备这样的能力，而这些能力依托于高水平的管理能力云天化集团具有多产业、多产品、跨地域的生产特点，集团要实现高效的管理，必须要建立集成统一的共享平台和高效的协同机制产品研发、生产、市场开拓等任务都需要大量高素质的人才队伍来具体执行，而实现高水平管理的基础是拥有一支高素质的人才队伍产产品品经经营营有竞争力的产品有竞争力的产品/服务服务准确的市场定位准确的市场定位高水平的管理能力高水平的管理能力高效的协同机制高效的协同机制集成统一的共享平台集成统一的共享平台高素质的人才队伍高素质的人才队伍12/
46、1/202244 成功关键要素成功关键要素云天化集团关键成功要素分析（二）云天化集团关键成功要素分析（二）集团业务模式集团业务模式资本运营主要包括企业的兼并、收购、分拆、上市、资产重组、债务重组等活动，而要从事这些活动，就必须具备从事相应活动的能力云天化集团要进行资本运营不仅需要具备相应的资本运营能力，而且必须保障这些能力能够得到有效的发挥，这就需要高水平的管理能力企业的兼并、收购、分拆、上市、资产重组、债务重组等资本运营活动需要一支具有金融、投资和管理等方面知识的人才队伍资资本本经经营营高水平的管理能力高水平的管理能力高素质的人才队伍高素质的人才队伍 兼并收购能力兼并收购能力投融资能力投融资
47、能力资产重组能力资产重组能力云天化集团的资本运营要为集团的战略服务，要进行产业和资本市场的研究，准确选择资本运营的目标和对象，才可能获得成功准确的市场定位准确的市场定位12/1/202245 成功关键要素成功关键要素准确的市场定位准确的市场定位高素质的人才队伍高素质的人才队伍云天化集团关键成功要素分析（三）云天化集团关键成功要素分析（三）集团业务模式集团业务模式优优化化产产业业、产产品品结结构构 兼并收购能力兼并收购能力资产重组资产重组只有通过深入的市场研究，并结合云天化集团的优劣势，选择合适的目标市场，才能为优化产业和产品结构确定正确的方向需要云天化集团具有高水平的管理能力来应对产业和产品有
48、化过程中的一系列问题和困难，实现规模和效益的统一高水平的管理能力高水平的管理能力有竞争力的产品有竞争力的产品/服务服务进入发展前景广阔、利润率较高的行业并不能保证获利水平的提高，必须通过提供在质量和价格等方面有竞争力产品，才能获得顾客的认可和市场份额，从而获得更多的利润新的产业、新的产品研发生产、新的市场开拓等任务都需要大量高素质的人才队伍来具体执行新产业的进入、部分产业的退出、主力产业的扩张、纵向整合等优化产业目标，都需要通过兼并收购和资产重组等手段，低成本、快速实现12/1/202246 成功关键要素成功关键要素有竞争力的产品有竞争力的产品/服务服务高素质的人才队伍高素质的人才队伍云天化集
49、团关键成功要素分析（四）云天化集团关键成功要素分析（四）集团业务模式集团业务模式集成统一的共享平台集成统一的共享平台通过对市场需求研究和差异化分析，结合云天化集团的优劣势，提供在质量、价格、服务等方面有竞争力的产品，才能获得各业务群客户的认可需要云天化集团拥有管理五大业务群所必备的组织与经营管理能力，集团化管理功能得到较为充分的发挥高水平的管理能力高水平的管理能力高效的协同机制高效的协同机制充分利用业务群内企业在供应链等方面协同效应，例如集中采购、营销、品牌统一等，从而实现总体效益和效率的最大化五大业务群的业务拓展与内部管理需要建立和培养拥有高素质人才的管理团队来具体执行和实施五大产业群内部与
50、外部以及和集团总部的管理与协调工作都需要建立一个业务信息共享的平台，实现资金流、物流、信息流的协调统一，以便集团能够及时准确管控产业群分分工工合合作作五五大大业业务务群群12/1/202247 成功关键要素成功关键要素云天化集团关键成功要素分析（五）云天化集团关键成功要素分析（五）集团业务模式集团业务模式产产、学学、研研一一体体化化建立以化研院为核心的强大的集团技术中心，形成完善的研发体系，需要高水平的科技管理、项目管理和知识员工管理不同下属企业之间、化研院与下属企业之间，化研院与集团总部科技管理部门之间只有建立高效的技术研发协同机制和共享平台，才能各司其职，减少内部损耗，真正发挥产学研一体化