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1、战略历程穿越战略管理旷野的指南作者：亨利明茨伯格(HenryMintzberg)布鲁斯阿尔斯特兰德(BruceAhlstrand)约瑟夫兰佩尔（JosephLampel）HenryMintzberg加拿大人，管理思想家、学者、教授，经理角色学派的代表人物之一。1939年生于加拿大多伦多。1972年在麦吉尔大学任教至今。明茨伯格先后创立了管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育模式，他同时也是美国战略管理协会的创始人和国际实践管理教育联盟创始人。2015年，得到THINKERS50终身成就奖殊荣。作者介绍BruceAhlstrand加拿大安大略省多伦多大学管理学教授，主要著作有生产率研究、集团公
2、司中人力资源管理学JosephLampel伦敦城市大学卡斯商学院的战略教授作者介绍蜜蜂学堂多言无益实用思维情感为主言必及物抽象思维思考为主东方哲学西方哲学没有没有战战略的企略的企业业就象一艘没有舵的航船一就象一艘没有舵的航船一样样只会在原地只会在原地转转圈，它又象个流浪圈，它又象个流浪汉汉一一样样无家可无家可归归。JoelRoss&MichaelKamiJoelRoss&MichaelKami蜜蜂学堂关于战略的认知盲人摸象摸到象牙的“大象像一支矛”摸到尾巴的“大象像一条绳子”摸到耳朵的“大象像一把扇子”摸到大腿的“大象像一根柱子”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼
3、光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加战略是什么计划模式定位观念策略keyquestion已实现的战略必须是经过预先构想的吗？实际的战略过程必然要融入提前思考和对现实情况的适应调整蜜蜂学堂战略管理就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。Wrightetal,1992战略就是计划“向前看”预期的战略未来的战略战略就是模式“向后看”已已实现实现的的战战略略蜜蜂学堂以上两个定义都有道理组织针对未来制定计划，而且也根据过去形成的模式制定战略。我们把前者称为预先构想的战略，把后者称为已实现的战略Question已实现的战略必须是经过预先构想的吗？预先构想的战略深思熟虑的战略未实现
4、的战略已实现的战略涌现的/应急的战略没有事先明确计划但是在运营过程中实现了的战略模式深思熟虑的战略和涌现的战略战战略就是定位略就是定位“特殊特殊产产品在特殊市品在特殊市场场的定位的定位”战略就是创造独特的有价值的位置，涉及到许多行为。MichaelPorter（1996）战略作为定位是向下看为了找到满足顾客的“”标志战略就是展望“一个组织做事的基本方式”战战略作略作为为展望，是向展望，是向组织组织内部看内部看战战略家的略家的头脑头脑看看上看，上看，寻寻找企找企业业的整体形象的整体形象关键认知在观念不变的情况下改变定位很容易但是在保持定位不变的情况下改变观念却非常困难蜜蜂学堂战略就是策略为为了了
5、击败对击败对方而采取的特定的方而采取的特定的计谋计谋如欲擒故如欲擒故纵纵战略过程深思熟虑的计划涌现的模式战略内容有限定位战略规划战略风险宏伟展望战略愿景战略学习四种战略形成的基本方法各领域对战略的共识战略与组织、环境都有关系战略的本质是复杂的战略影响着组织的整体利益战略包括内容和程序战略不是完全深思熟虑的战略存在于不同的层面上战略包括各种不同的思考过程Source：Chaffee,1985“战略是一把双刃剑”战战略略设设定方向定方向 优优点：点：为组织绘为组织绘制出航制出航线线，以便，以便组织齐组织齐心心协协力地行力地行驶驶在市在市场环场环境中境中 缺点：缺点：战战略方向也会像眼罩一略方向也会
6、像眼罩一样样遮住潜在遮住潜在风险风险战战略聚合众人之力略聚合众人之力 优优点：点：战战略提高了行略提高了行动动的的协调协调性性 缺点：缺点：过过于于谨谨慎地慎地强强调调努力方向的一致性，会努力方向的一致性，会导导致致“团队团队迷思迷思”战战略决定略决定组织组织 优优点：点：战战略向人略向人们们提供了理解自身提供了理解自身组织组织并将其同其他并将其同其他组织组织区分开来的捷径区分开来的捷径 缺点：缺点：过过分清晰地界定分清晰地界定组织组织意味着会意味着会过过于于简单简单化，有化，有时时会会导导致模式化，从而致模式化，从而丧丧失整个失整个组织组织的多的多样样性性战战略提供了一致性略提供了一致性 优
7、优点：点：战战略可以用于减少模糊，增加有序性略可以用于减少模糊，增加有序性 缺点：每一种都有可能缺点：每一种都有可能错误错误地反映地反映现实现实或歪曲或歪曲现实现实“战略对于组织的作用就如同眼罩对马的作用，战略可以使组织前进，也可以使组织失去对周围事物的观察力。”“绩效高的企业在战略决策时表现出融合各种竞争准则的能力，他们同时具有这些特点：计划性和渐进性、指令性和参与性、控制性和授权、愿景性与细节性等”Hart，1991：121蜜蜂学堂“战略是一把双刃剑”战战略特点：略特点：就象一种理就象一种理论论，是，是现实现实在人在人们头脑们头脑中的抽象反映，看不中的抽象反映，看不见见摸不着，意味着每一个
8、摸不着，意味着每一个战战略都有略都有可能可能错误错误反映反映现实获现实获歪曲歪曲现实现实结论结论：采用和不采用采用和不采用战战略和略和战战略管理略管理过过程程对组织对组织都很重要都很重要 权变权变的的观观点非一致性、非形式主点非一致性、非形式主义义和僵硬的和僵硬的蜜蜂学堂每一种优势总伴随着一种缺陷战战略的概念是固定的，但略的概念是固定的，但战战略研究的重点在略研究的重点在对变对变化的研究上；化的研究上；战战略方案的略方案的变变化很容易，但是管理化很容易，但是管理这这些些变变化却很困化却很困难难，尤其是涉及到，尤其是涉及到观观念念转变时转变时。采用和不采用采用和不采用战战略和略和战战略管理略管理
9、对组织对组织都很重要都很重要战略管理已成为一门学术科目最早的最早的军军事事战战略文献略文献战战略文献自略文献自2020世世纪纪5050年代，有自己的学年代，有自己的学术术期刊，俱期刊，俱乐乐部，学部，学术术会会议议2020世世纪纪5050年代中期在美国管理年代中期在美国管理课课程中出程中出现现了以了以“企企业战业战略略”“”“企企业业政策政策”“”“公司公司计计划等名称划等名称”的独立部分的独立部分2020世世纪纪7070年代成年代成为为一一门门体系完整的学科体系完整的学科2020世世纪纪8080年代中期年代中期传传入中国，入中国，19841984年，加拿大麦吉年，加拿大麦吉尔尔大学高等商学院
10、教授在中国人民大学开大学高等商学院教授在中国人民大学开设设战战略管略管理理课课程，与此同程，与此同时时瑞典斯德格瑞典斯德格尔尔摩大学教授在北京市摩大学教授在北京市经贸经贸委管理干部学院开展委管理干部学院开展战战略管理略管理课课程培程培训训，徐二，徐二明教授参加了培明教授参加了培训训，将，将战战略管理略管理课课程引入中国人民大学，程引入中国人民大学，19861986年开年开设设了面向本科生和研究生的企了面向本科生和研究生的企业经业经营战营战略略课课程，并相程，并相继继推出了西方企推出了西方企业战业战略、企略、企业战业战略管理等教材，此后略管理等教材，此后战战略管理略管理课课程在中国开程在中国开始
11、推广。始推广。9090年代年代课课程名称正式更名程名称正式更名为为企企业战业战略管理。略管理。战战略管理略管理课课程在中国程在中国经历经历一个引一个引进进推广推广引引进进的的过过程，早期的企程，早期的企业战业战略管理略管理课课程注重于理程注重于理论阐论阐述，而相述，而相对对忽略案例教学。忽略案例教学。9090年代开始，随着年代开始，随着对课对课程研究的深入和中外交流日益程研究的深入和中外交流日益频频繁，先繁，先进进的案例教学方法被引的案例教学方法被引入中国人民大学商学院企入中国人民大学商学院企业战业战略管理略管理课课程的教学，同程的教学，同时时一些一些经经典的原版教材也在教学中被采用。典的原版
12、教材也在教学中被采用。设计学派计划学派定位学派企业家学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派战略江湖十大门派设计学派计划学派定位学派企业家学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派从战略本质的整体视角进行说明更关注如何明确地表述战略对战略形成过程中的具体方面进行思考侧重于描述战略的制定和执行过程说明性战略学派描述性战略学派设计学派战略形成是一个孕育过程蜜蜂学堂蜜蜂学堂设计设计学派就是学派就是设计战设计战略制定的模型以略制定的模型以寻寻求内部能力和外部求内部能力和外部环环境中能境中能够够决定其地位的决定其地位的机遇与限定条件之机遇与限定条件之间间的匹配。的匹配。“经济战经济
13、战略就是在企略就是在企业业所所处环处环境中能境中能够够决定其地位的机遇与限定条件之决定其地位的机遇与限定条件之间间的匹配的匹配”（ChristensenChristensen、AndrewsAndrews、BowerBower、hamermeshandPortershamermeshandPorters哈佛哈佛战战略教材，略教材，1982:1641982:164）座右座右铭铭：“确定匹配（确定匹配（EstablishfitEstablishfit）”运用著名的运用著名的SWOTSWOT观观点点分析分析组织组织所所处环处环境的机会和威境的机会和威胁胁评评价价组织组织的的优优缺点缺点追根溯源两本有
14、影响力的书菲利浦.塞兹尼克（PhilipSelznick）加州大学伯克利分校1957年经营中的领导能力（LeadershipinAdministration）引入了“独特竞争力”的概念，探讨了整合组织“内部状态”与“外部期望”进行整合的必要性，认为应制定“深入组织社会结构的战略”，后来被称为“战略执行”追根溯源两本有影响力的书阿尔弗雷德钱德勒（AlfredD.Chandler）麻省理工学院，1962年战略与结构（StrategyandStructure）建立了有关经营战略以及经营战略与结构相互关联的思想真正动力源于哈佛商学院的“通用管理小组”（GeneralManagementGroup）始自
15、最流行的基础教材经营策略：内容和案例（BusinessPolicy:TextandCases）1965年,Learned、Christensen、AndrewsandGuth编著，迅速成为最重要的传播工具；在某种意义上，哈佛学派在追求自己的战略，因为他们需要把发展几十年的战略形成观点和自己喜爱的案例教学分析方法完美地结合在一起设计学派的基本模型SWOT分析分析环境中的机会与威胁关键成功因素组织的优势与劣势独特竞争力制定备选战略社会因素管理价值战略执行战略评估与选择一致性战略必须提出相互一致的目标与策略协调性战略必须能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应优势战略必须有助于组织在已确定的
16、活动领域内建立和保持竞争优势可行性战略既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题哈佛通用管理小组环境变化因素表1、社会变化因素消費者偏好的改变影响产品需求和产品设计人口状况变化趋势影响分配、产品需求和产品设计2、政府的变化因素新的法规影响产品成本新的实施优先权影响投资、产品和需求3、经济变化因素利率变化影响扩张成本和债务成本汇率变化影响国内外的需求、利润实际个人收入的变化影响需求Source：Poweretal.(1986)4、竞争特点的变化新技术的应用影响成本定位和产品产量新的竞争对手影响价格、市场份额和边际收益价格变化影响市场份额和边际收益新产品影响需求和广告支出5、供应商的变
17、化投入成本的变化影响价格、需求和边际收益供应状况的变化影响生产过程和投资需求供应商数量的变化影响成本和货源6.市场的变化产品的新用途影响需求和产能新市场影响分销渠道、需求和产能产品陈旧影响价格、需求和产能优势和劣势表1.市场营销产品质量生产线数量产品差异定价策略分销渠道促销计划客户服务市场研究广告推销人员2.研究开发产品研发能力工艺研发能力小规模试产能力Source：Poweretal.(1986)3.管理信息系统速度和响应当前信息的质量扩展性用户定位系统4.管理团队技巧价值观统一性团队精神经验工作协调5.经营原材料控制生产能力生产成本绍构设施和设备存货管理质量管理能源使用效率6.财务财务杠杆
18、经营杠杆资产负债率股东关系税收情况7.人力资源雇员能力人事体制雇员流动率雇员士气雇员发展情况Chanel经典小黑裙20世纪最伟大的设计之一1926年，香奈儿女士第一次发布了她的小黑裙。这个时机可谓选择得相当完美，因为一战给欧洲社会带来的暴风雨般的改变，为小黑裙创造了机会。在它面世后，人们用最好卖的美国汽车的名字来称呼它，叫它Ford裙。小黑裙的受欢迎程度可见一斑。尽管之前也有黑裙，但香奈儿创造的款式、廓型是彻底地前所未有。卸去了战前的大帽、窄裙摆和极致的装饰，小黑裙长至膝盖，带着几分帅气的纤细，而且，它所需要的配饰也是越少越好。毫不惊讶地，女士们很快就发现小黑裙谁都能穿得好看，尤其对那些想要有
19、新妩媚造型的人来说，小黑裙能使她们更婀娜。同样，小黑裙也让无法一天内更换两三套服饰的新时代女性有了相当可行的选择。时至今日，女性对小黑裙的渴望和依赖更是空前。正如DidierLudot在他的TheLittleBlackDress中所写，“没有小黑裙的女人就没有未来。”Coco Chanel女士女士蜜蜂学堂香奈儿的现任设计大师KarlLagerfeld大谈他眼中的小黑裙：问：你最喜欢的小黑裙是哪一款？答：香奈儿女士著名的Ford裙，因为它开创了先河。问：你认为历史上谁把小黑裙演绎得最精彩？答：ReginaldFellowes夫人（美国的法裔社交名媛）、奥黛丽赫本和香奈儿女士本人。问：为什么黑色最
20、讨人喜欢？答：因为黑色是非彩色，不用花费多大努力就能穿好它。同时，作为像我们一样的时装工作者，我们必须穿黑色，否则，我们就可能迷失在自己的世界中。问：电影中你最喜欢的小黑裙呢？答：很多好电影都是黑白的。它们之中总能看到小黑裙，尽管其中它们不太漂亮或甚至都不是黑色的。问：艺术作品中的呢？答：Balthus所画的Marie-LauredeNoailles的画像。蜜蜂学堂1.战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；2.进行控制并保持清醒是CEO的责任，CEO是战略家；3.战略形成的模型必须保持简单和非正式；4.战略应该是个性化设计的最佳成果之一；5.当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结
21、束；6.战略应该是明确的，为此它必须保持简单；7.最后，只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后才能被贯彻。设计学派的7个前提条件一个给组织限定了活动范围的战略，必然会限制组织自身的视野。通过学习来评估优势和劣势；忽略了现有结构对战略的影响，其实二者的关系就象走路时的双脚。将战略明确化，提倡灵活性。战略制定脱离于战略贯彻：将思维和行动分离。忽略了渐进发展和应急战略组织的全员参与而不是CEO独自参与对设计学派的评论有局限的应用背景在情况简单时实施；战略家必须是一位有相当长时间积累的直接经验者；当形势稳定时，可以发挥很好的作用；必须做好准备对付中心明确的战略。所适宜的环境是“关
22、键的重新定位”组织必须有重大变化，使原有战略效果降低；组织必须已经开始了新的稳定，最适用于那些正经历重大转折的组织，即从环境变化的阶段进入到一个运行稳定的阶段;也适用于新组织，必须对发展方向有清楚的认识，以便与比自己更完善的对手竞争。设计学派的应用背景发展了一些重要词汇，可以讨论高级战略，这些词汇构成了战略管理中说明性的学派基础的核心观点，即战略就是在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。对战略管理教学与实践产生重大影响，特别是带给计划学派和定位学派的影响，如“案例教学法”对大学生和MBA战略课程的影响；计划学派增加的“程序化”；定位学派引入的“分析”；学习学派的“适应性”等观点的深化发展。设计
23、学派的贡献设计学派发展历史及主要代表人物关键要素内容简介发展历史 设计学派发展于20世纪50、60年代，整个发展过程比较曲折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭。主要代表人物菲利普.塞兹尼克 经营中的领导能力（1957年）、钱德勒 战略与结构（1962年）哈佛商学院 经营战略：内容和案例 （1965年）战略制定前提战略形成是有意识深思熟虑的思维过程首席执行官是战略家战略形成的模式必须是保持简单和非正式战略是个性化设计的最佳成果之一战略是完整的观念战略应该是明确的，为此它必须保持简单战略是独特的
24、、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行适用范围组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段存在不足 思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节战略实施缺乏学习性、灵活性主要贡献“告知想法”的观点（外部机遇与自身能力的平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础计划学派战略形成是一个程序化过程蜜蜂学堂追根溯源起源最有影响力的著作公司战略（CorporateStrategy）1965年H.IgorAnsoff伊戈尔安索夫20世纪70n学术期刊和大众商业报刊上，出现众多的“战略规划”，作为一个正式的研究领域，出现了各种以“战略管理”为名的教学课程和学术会议SStre
25、ngthWWeaknessOOpportunitiesTThreats特征：采用SWOT模式；将SWOT模式精心分解成清晰的步骤；采用大量的论据清单和分析技术来论述每一个步骤；每一个步骤开始时，要对目标确定给予特别的重视，每一个步骤结束时，对预算和经营计划的评估要给予特别的重视。追根溯源起源GeorgeSteiner（乔治斯坦纳）战略规划模型规划学习过程可行性检测执行计划的组织对计划的检查、回顾与评估前提条件规划执行和检查战略规划和计划企业使命长期目标政策战略中期规划和计划亚目标亚政策亚战略短期规划和计划目标/目的程序策略性的计划程序化的计划组织基本的社会经济目标高层管理人员的价值观对企业内部
26、机会与面临的问题，以及企业的优劣势的评估Source：Top Management Planning,1969目标确定阶段：“将目标和战略制定任务分离的那些战略规划模式与那些把二者结合起来的模式是有区别的。”外部审查阶段：目标一旦确定，接下来的两个阶段就是对组织内外部环境进行分析。内部审查阶段：正式技术通常要让位于简单的列表和各种审查表格。战略评价阶段：从早期简单的投资收益率到最近涌现出的“竞争战略评估”、“风险分析”、“价值曲线”以及“计算股东价值”等技术。战略实施阶段：如斯坦福研究院提出的计划目标所描述规划整个过程的时间表：如通用电气的年度计划过程所描述战略规划的基本步骤斯坦福研究院提出的
27、计划目标战略计划公司发展计划转让部分投资的计划多元化经营计划并购计划研发计划经营计划基础性研发计划产品研发计划市场研发计划研发财务计划研发管理计划产品计划营销计划财务计划管理计划项目计划公司管理权公司经营权虚线表示多元半自主决策通过研究和开发做出多元化经营决策Source：FigureCourtesyofSRIInternational.通用电气的年度计划过程总经理会议公司计划的发展1月35日部门计划的发展战略经营单位计划的发展长期经济预测1月30日部门展望审查部门战略审查短期目标6月25日7月916日 8月1日公司资源审查部门预算审查公司预算审查10月24日 11月57日 12月3日国际一体
28、化计划10月18日起草公司计划11月14日批准公司计划12月6日计划要求部门计划要求战略发展战略发展资源分配资源分配/预算最终预算四种计划体系绩效控制公司管理经营管理职能管理作业管理预算体系项目收益报表等目标体系总体目标（如ROI）部门收益和资金流动报表等亚目标（如增长利润）职能预算和作业计划次亚目标（如收益成本）亚单位预算和作业计划最低级目标（如销售额目标，成本降低）战备体系公司战略（组合）程序体系公司战略（组合）经营战略（位置）资本程序职能战略资本程序和作业程序资本程序和作业程序行动规划Source：Mintzberg,1994.1.战略产生一个受控的、有意识的正式规划过程，该规划过程被分
29、解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。3.原则上由CEO来负责整个战略进程，实际上战略实施是由全体计划人员来负责。5.由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。前提条件如波特（Porter,1985:481)所说方案是“战略家的兵工厂”中的“武器”。方案的基本假设是这样的：如果你不能预言未来，那么就应该预测未来的各种可能，开阔你的思路，这样才能判断出正确的未来。最新进展皇家壳牌公司的情景规划1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景
30、。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。1982年皮埃尔瓦克退休，接任他的就是彼得舒瓦茨（PeterSchwartz）。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼
31、得舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。最新进展：情景规划的实现过程情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。界定问题识别影响环境发展的因素，分析各因素之间的相互作用关系分离不确定性要素分离确定性要素分离并说明独立的不确定性要素确定情景变量，开发初始情景验证情景的内部一致性与合理性学习情景早期信号反馈传统规划与情景规划的特征比较要素传统规划情景规划参与者主要是专业规划人员规划人员、地方官员、社区代表、私人企业、公共机构、公众等不同利益主体目标预测未来提高适应未来的能力对未来的态度 消极
32、的、顺从的积极的、创造性的程序单向的螺旋上升的观点偏颇的全面的逻辑过去推断未来未来反推现在变量关系线性的、稳定的非线性的、动态的方法宿命论、量化法定性与定量结合、交叉影响和系统分析未来图景简单的、确定的、静态的多重的、不确定的、适时调整的最新进展：实物期权实物期权，一种期权，其底层证券是既非股票又非期货的实物商品。这实物商品自身（货币，债券，货物）构成了该期权的底层实体。又叫股票期权（equityoption）和指数期权（indexoption）。是管理者对所拥有实物资产进行决策时所具有的柔性投资策略。在公司面临不确定性的市场环境下，实物期权的价值来源于公司战略决策的相应调整。每一个公司都是通
33、过不同的投资组合，确定自己的实物期权，并对其进行管理、运作，从而为股东创造价值。实物期权法应用金融期权理论，给出动态管理的定量价值，从而将不确定性转变成企业的优势。最初用金融期权理论来审视战略投资的想法源于摩西鲁曼发表在哈佛商业评论上的两篇文章：视投资机会为实物期权：从数字出发（InvestmentOpportunitiesasRealOptions:GettingStartedontheNumbers，1998年7-8月刊）及实物期权投资组合战略（StrategyasaPortfolioofRealOptions，1998年9-10月刊）。在后一篇文章中，摩西鲁曼写道，“用金融观点来看，企业
34、投资更似一系列的期权，而不是稳定的现金流”。战略规划实际就是战略控制，就是保证组织按他们事先计划好的战略路线前进；战略控制是审查和接受提议战略的手段；战略控制的三个战略决策的方式：最近进展：战略控制战略规划财务控制战略控制预期战略是否实现？已经实现的战略是否实现？否否是是全部失败（重新开始）深思熟虑的战略获得成功（为理性欢呼）深思熟虑的战略失败（有效但不可行）应急的战略获得成功（为学习而欢呼）拓展战略控制战略控制本身必须拓宽视野，超越战略计划罗伯特西蒙斯（RobertSimons,1995)把管理控制系统定义为一种“正式的、以信息为基础的组织常规，是管理人员用来维持和更改组织活动模式的程序”管
35、理控制系统包括四个体系：信念体系、边界体系、诊断控制系统、交互控制系统五种诊断控制系统：项目管理系统、利润规划系统、品牌收入系统、情报系统、人力开发系统计划学派的困境20世纪80年代初，通用电气公司削减了战略计划“对美国企业的命运在超过10n的、几近于独裁的统治之后，战略计划人员的统治将结束了”商业周刊1984,9,17封面文章JackWelch成为通用电气公司主席和CEO之后不久就将计划系统废除蜜蜂学堂战略计划的1.参谋部门接管了战略计划的制定，将总经理排除在战略发展过程之外2.战略计划进程支配参谋部门，过分注重分析技术却轻视真正的战略洞察力，陷入形式之中3.战略规划系统实际上根本没有什么效
36、果，主要设计失误是将执行战略的CEO的计划作用否定或减少了，其他失误是没有将战略规划系统和经营系统统一起来，导致战略不能推动行动4.战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合并、收购、剥离等经营游戏计划程序没有发展成真正的战略选择，急于采纳战略，而不是在决策前认真努力分析或选择所有备选方案5.战略计划过程中，没有进行真正的战略选择。在进行决策之前，他们并没有真正努力地去寻找或分析所有的备选方案。6.战略计划忽视了战略的组织和文化，适当地重视了外部环境，但是以忽略内部环境为代价的，而内部环境在战略发展进程中是非常关键的7.在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。战略规划的谬论预
37、测的谬论分割的谬论程序化的谬论某些重复的模式（如季节性的）可以被预测，实际上，人们不可能预测像技术突破和价格上涨这类不连续的事件如果思考存在于管理系统中，那么它就应当从行动中分离出来，战略应该从经营（或战术）中分离出来，战略规划应该从战略实施中分离出来，战略家也应该从战略目标中分离出来。一个有成效的战略家并没有脱离日常细节，而是沉浸其中并从中得出战略启示。创新真能被制度化嘛？最重要的是这些分析能提供必要的综合嘛？正式的意味着呆板，难以应对动态变化的环境。程式化的顶峰可能的支持强有力的支持程式化程度越来越深重点关注确定新人员理顺数据列出行动计划制定议事日程分解行动制定行动计划Source：Min
38、tzberg,1994“战略规划”的大谬误1.分析不等于组合，详细的描述不能使正式的程序预测不连续的事件，不能为冷静超然的管理者提供信息，也不能创造新的战略2.战略规划不能创造新的战略，没有先前的战略存在，战略规划就不能前进3.战略规划是一个充满矛盾的提法，不应叫战略规划，而应叫战略程序化计划学派认可设计学派大多数的前提条件，仅仅少了一个半前提一个是设计学派是简单、非正式的模式；计划学派是注重分解和正式规划的模式半个是CEO与其说是在设计战略，不如说是批准战略；计划人员才是战略进程中最重要的角色与设计学派的区别计划人员即可以作为分析人员在前端提供数据输入，也能在后端仔细检查制定出来的战略，并对
39、其可行性进行详细评价，这往往是管理人员疏忽的计划人员可以作为催化剂，“组织需要工具，但要合理使用”不稳定时期的组织（不可预测或不可控制时）需要善于战略思考的计划员；稳定时期的组织需要关心各种正式的战略分析的采用技术的计划员，特别是对意图明确的战略，至少是可以预测的计划学派的适用范围及其贡献制定战略的计划人员战略分析战略规划者战略催化剂战略制定的黑箱工具学的箴言(1)每一种工具都有优点和缺点。要想成功运用工具，就需要了解每一种工具各方面的效果（包括负面效果），然后在正确的时间、以正确的方式、创造性地将合适的工具组合起来。決穿就在于我们应该知道什么时候如何使用哪种工具。(2)工具的好坏要以使用性能
40、而不是新颖程度作为评价的标准。(3)工具的存在是为了让人们受益，而不是损害人们的利益。管理工具的倡导者说管理工具挽救了公司而对管理工具颇为赞赏，管理工具的批评者说管理工具毁掉了公司而对管理工具大加责难，两派旗鼓相当。事实上工具井不能单独起到这两种作用：人们采用它既可能使企业成功也可能使企业失败。计计划学派划学派发发展展历历史及主要代表人物史及主要代表人物关键要素内容简介发展历史 计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退主要代表人物H.
41、伊格尔安索夫（H.IgorAnsoff）公司战略（1965年）、彼德安伦兹（Peter.Lorange）、乔治斯坦纳最高管理层的规划（1969、申德尔(Schendel)和霍弗（Hofer）战略管理（1979）战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主适用范围环境稳定（内外部环境）战略可以预见而且能被组织控制存在不足 战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性主要贡献奠定了战略规划技术分析方法的基础定位学派蜜蜂学堂战略形成是一个分析过程20世纪80n初，一股来自经济学界的强风席卷了整个战略管理领域，其理论基
42、础源于新古典经济学的寡头垄断理论特征从形式上，强调了战略制定过程和战略内容本身的重要性；从性质上，特别重视了战略内容，从单纯地规定内容扩展到了实际调查。早期使用“战略管理”一词，出现了有关课程、期刊，咨询公司建立起了“战略产业”追根溯源MichaelPorter，1980年代出版了竞争战略，引发了学者和咨询人士极大的兴趣，引发了一系列的学术活动和实践活动，是定位学派很快占据了主导地位追根溯源1、战略就是市场当中通用的、可以辨识的位置。2、市场（环境）是存在利润的且充满竞争的。3、战略形成过程就是一个分析计算基础之上对通用战略进行的一种选择。4、分析人员在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果
43、送交负责监控选择的管理人员。5、战略来自成熟的形成过程，并被描述和实施。市场结构决定了深思熟虑的战略定位，而战略定位决定了组织结构。定位学派的前提条件2000多年前战略文献中，早期军事战略家分析了军队和地形在战争中的优势和局限公元前400n，中国，孙武孙子兵法19世纪，德国人，VonClausewitz（1780-1831）战争论（OnWar,1889）特点：零散、不系统；格言的形式影响深远在东南亚，日本在欧美在商战中的应用第一个高潮早期的军事战略著作孙武（前545年-前470年），孙氏，名武，字长卿。出自姬姓或妫姓，后人尊称其为孙子、兵圣。中国古代著名军事家，今日在山东、江苏苏州等地尚有祀奉
44、孙武的庙宇兵圣庙。第一个高潮早期的军事战略著作太极的思想“形兵之极，至于无形”慎战的思想“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”全争的思想“必以全争于天下，故兵不顿而利可全”，“胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜。”先胜的思想“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”始计第一（原篇名应作“计”）作战第二谋攻第三军形第四（原篇名应作“形”）兵势第五（原篇名应作“势”）虚实第六（原篇名应作“实虚”）军争第七九变第八行军第九地形第十九地第十一火攻第十二用间第十三冯克劳塞维茨（1780-1831）第一个高潮早期的军事战略著作蜜蜂学堂美军野战军条例（1962）蜜蜂学堂以克劳塞维茨思想为基础的美国作
45、战原则目标：每一次军事行动都必须有一个清晰、明确且能实现的目标。进攻：采取进攻是实现明确目标并保持行动自由的必要条件。团结：（有时也被称做凝聚力）为了明确的目标，必须在关键时间和地点集中强大的战斗力。节约战力：高超而又慎重地使用战力，使指挥官用最少的资源完成任务。机动性：（或者说灵活性）机动性的目的是为了将战斗力布置在敌人处在相对劣势的地点。命令统一：使所有的战力向一个共同的目标奋斗。安全：安全主要是通过防止敌人偷袭，保持行动自由，不把友军的信息透露给敌人来获得的。奇袭：应当以敌人想象不到的时间、地点和方式，对敌人发起奇袭。简单：简单直接的计划和简洁清楚的命令，能把发生误解和引起混乱的可能性降
46、到最低限度。Source：Summers,1981联邦快递创始人佛雷德史密斯“战争学家克劳塞维茨提出的战争中常有的“摩擦”，也可以应用到战略管理中，即当你渐渐变老，你越来越能以一种欣赏的心态看待战略中的矛盾。”1981年，杰克韦尔奇任GECEO他在描绘其战略思想的演讲中，明确地引用了克劳塞维茨的观点作为通用电气如何变革的思想启迪。克劳塞维茨对企业家的影响Big CompanySmall CompanyA.制定计划至关重要B.学会放弃小钱C.保持公司的优势及稳定A.在竞争对手撤退时必须进攻B.不要企图抓住所有的机会C.尽可能地保持低调D.快速反应军事箴言术语进攻和压倒包围和歼灭歼灭敌人的弱点集中
47、进攻重点突击确立优势间接手段侧翼调动佯攻、狡诈、沉着诱骗性机动使用误导性信息机动性、出其不意快速机动有机会的灵动有计划的撤退有计划的反攻损失很小时就撤退消耗敌人的资源诱敌深入我们的防守阵地削弱敌人的政治意志和心理意志战略要地牢固防守阵地建造桥头堡强化攻击力撤退对咨询人员来说，定位学派已经变成专为他们设计的学派。咨询公司的赚钱之道第二个高潮寻找咨询要求分析该行业数据在图表上制定出一套通用战略写出报告结账走人咨询公司最早出现在20世纪60年代，在70-80年代得到迅速发展，此前他们很少看重战略本身，波士顿（BCG）出现后注重发展技术：如BCG销售额增长-市场份额矩阵和经验曲线。销售额增长-市场份额
48、矩阵波士顿（BCG）创始人BruceHenderson的理论及图明星产品现金牛产品瘦狗产品问号产品成功的顺序低高高低企业当前的市场份额企业的销售增长潜力经验曲线：充分地利用经验PIMS：市场战略对利润的影响波特曾是哈佛MBA，后获哈佛经济系博士学位，在哈佛商学院执教波特借鉴吸收产业组织的经济学分支学科的研究成果，并扩大其使用范围，将其运用到企业战略研究。他认为，企业经营活动所处的市场结构是经营战略的基础。1980年代，波特的竞争战略真正将定位学派引向正轨。1985年，竞争优势建立了一套有关战略的基本概念，但不是定位学派本身完整的结构。第三个高潮经验命题的发展MichaelPorter迈克尔波特
49、波特的竞争分析模型波特的通用战略波特的价值链定位学派的四种研究静态条件动态条件单一因素多种因素把特殊的战略与特殊的条件相联系起来（例如多元化经营与产业成熟度）细致地描述战略群（如战略小组和外部条件集合）（如通用行业和它们之间的关系）根据外界变化（如技术威胁、竞争性攻击）采取特殊的战略反应（如转变战略发出反击信号）跟踪战略群的演变顺序，或外界条件的演变过程（如产品生命周期）战略内容研究矩阵1.重点：偏爱经济学，忽视政治学和社会学。2.环境：狭小的适用环境，偏重外部条件，注重对整个行业及其竞争状况的重视，忽视了企业自身能力；既定的行业，已形成的集团。3.过程：不是离开组织去学习，而是呆在组织内完成
50、计算，分析家的计算会取代员工的职责；已硬化的数据。4.战略：看重战略的通用性，而不是唯一的观点。对定位学派的评论1977年我在MBA最后一轮考试中，在本田摩托车案例这一问题上被问到“本田是否应该进军世界汽车行业？”这其实是一个“赠品”式的问题，回答“是”的人都会不及格。理由如下：市场已经趋于饱和在日本、美国和欧洲都有非常强大的竞争对手本田几乎没有生产汽车的经验本田没有汽车分销系统1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车。你是如何来处理“本田问题的”？理查德.鲁梅尔特侧重分析和计算，由战略制定转为进行支持战略进程的战略分析，把计划人员转化为分析人员，给计划学派带来很多新的内容。为战略管理技术研究开