谢玉雄-创新思维与时间管理.ppt

《谢玉雄-创新思维与时间管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谢玉雄-创新思维与时间管理.ppt（114页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、11/30/2022创新思维与时间管理创新思维与时间管理 谢玉雄谢玉雄 现现 任：任：竞争力竞争力管理咨询管理咨询 高级培训师高级培训师 清华大学清华大学 武汉大学武汉大学 MBA 客座教授客座教授 学学 历：历：中国科学技术大学中国科学技术大学MBA 美国美国【领导力训练领导力训练】认证讲师认证讲师 经经 历：历：日本日本TDK公司公司人力资源人力资源 总监总监 富士康中央人力资源部富士康中央人力资源部 IEIE学院首席院长学院首席院长 海外背景海外背景5 5年年 专专 长长：领导力训练领导力训练、人力、人力资源资源管理管理训练训练研究方向研究方向:组织行为学组织行为学、行为经济学行为经济学

2、、水平思维水平思维 授授 课：课：1000场次场次大 纲 第一部分第一部分 管理创新管理创新 第二部分第二部分 时间管理时间管理 第三部分第三部分 80-90后员工管理后员工管理 文化文化社会社会有机有机无机无机夸夸克克粒粒子子原原子子分分子子聚集态聚集态行行星星系系恒恒星星系系星星云云系系总总星星系系生生物物大大分分子子细细胞胞器器组组织织器器官官系系统统个个体体群群体体生生态态系系生生物物圈圈家庭家庭国家国家社会组织社会组织国际组织国际组织符号符号语言语言知识知识科学科学组织组织水平水平 微观微观 常观常观 宇观宇观 空间空间细细胞胞现代系统的世界观现代系统的世界观什么是系统什么是系统系统

3、是一个概念，反映了人们对事物的一系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。这一概念揭示了客观世界的某种的简单相加。这一概念揭示了客观世界的某种 本质属性，有无限丰富的内涵和处延，其内容本质属性，有无限丰富的内涵和处延，其内容就是系统论或系统学。系统论作为一种普遍的就是系统论或系统学。系统论作为一种普遍的方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模方法论是迄今为止人类所掌握的最高级思维模式。式。什么是系统思维什么是系统思维系统思维是指以

4、系统论为思维基本模式的系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。系统思维能极大地简化等本能思维形态。系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。人们对事物的认知，给我们带来整体观。系统思维的特征系统思维是一种高级的复杂性思维方式：系统思维是一种高级的复杂性思维方式：1）系统思维以科学系统方法论为核心。）系统思维以科学系统方法论为核心。2）系统论的精髓：系统要素联系）系统论的精髓：系统要素联系 3）系统思维的特征：）系统思维的特征：【】性、性、【】性、性、【】性性思考的思考的层层次次系统系统思考的思考的

5、要诀要诀【】思考【】思考【】思考【】模式时间短空间窄外生观时间长空间广內生观系统思维的系统思维的8大法则大法则1、【】法则：局部的简单叠加不等于整体。法则：局部的简单叠加不等于整体。2、【】法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3、【】法则：不谋万世者不足以谋一时。法则：不谋万世者不足以谋一时。4、【】法则：重要的少数制约整体的行为。法则：重要的少数制约整体的行为。5、【】法则：事物之间的联系比事物本身更重要。法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6、【】法则：结构决定系统的性质和功能优劣。法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7、【】法则：相同

6、的要素在不同的层次上价值不同。法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。8、【】法则：以简驭繁，化繁为简的方法。法则：以简驭繁，化繁为简的方法。系统思维视角系统思维视角a、有形视角无形视角、有形视角无形视角b、局部视角整体视角、局部视角整体视角c、要素视角联系视角、要素视角联系视角d、过程视角环境视角、过程视角环境视角e、层次视角结构视角、层次视角结构视角柔性系统思维法柔性系统思维法1、化繁为简、化繁为简快速理清思路，举重若轻。快速理清思路，举重若轻。2、化简为繁、化简为繁见微知著，见点知面，见实知见微知著，见点知面，见实知 虚。虚。3、谋局系统谋局系统系统为王，寻找高效杠杆解。系统为王，寻找高

7、效杠杆解。4、建立联系建立联系建立正确的联系，建立高效联建立正确的联系，建立高效联 系，建立智能的联系。系，建立智能的联系。5、动态转圆动态转圆运用之妙，结合环境与人性运用之妙，结合环境与人性。组织各层次的互动 CEO【概念化概念化】高层高层【人性化人性化】中层中层【规范化规范化】基层基层【标准化标准化】员工员工【习惯化习惯化】客户对我们的服务很在意我们要提高全员服务意识我们要建立公司服务体系我们要建立服务标准规范我们就按照标准规范执行学员角色扮演学员角色扮演企业环境的研究企业环境的研究环环境境法律法律客户客户公公司司经济经济政治政治市场市场文化文化机会机会竞争对手竞争对手人人人性人性理性理性

8、技能技能态度态度案例分析：案例分析：伤心伤心的故事的故事 （19971997年年7 7月月7 7日日北京科技报北京科技报文三白）文三白）日日商商君君在在日日本本东东京京经经营营中中国国菜菜，生生意意很很红红火火。不不久久，三三个个中中国国留留学学生生也也在在对对面面开开了了个个中中国国餐餐馆馆。开开始始只只是是一一个个小小门门脸脸，因因为为他他们们是是正正宗宗，自自然然中中国国菜菜做做得得好好，把把这这位位日日本本客客商商的的生生意意抢抢走走了了不不少少。餐餐馆馆经经理理很很着着急急，与与君君商商量量用用什什么么办办法法和和对对面面竞竞争争。谁谁知知他他却却让让餐餐馆馆经经理理每每日日去去对对

9、面面买买一一份份留留学学生生们们做做的的中中国国菜菜，认认真真研研究究。一一个个月月后后全全部部买买齐齐了了，然然后后在在报报纸纸上上刊刊登登广广告告，大大举举推推出出这这些些菜菜，每每款款价价格格均均比比对对面面贵贵出出三三倍倍。经经理理十十分分不不解解，认认为为这这不不是是为为人人家家做做广广告告么么，君君却却颇颇有有把把握握地地说说，我我就就是要对面的餐馆迅速发家致富。是要对面的餐馆迅速发家致富。果果不不其其然然，一一年年以以后后对对面面三三个个留留学学生生开开的的餐餐馆馆发发了了，从从一一间间小小门门脸脸发发展展到到买买下下了了整整个个二二层层楼楼，每每个个留留学学生生出出门门也也是是

10、小小轿轿车车，从从不不亲亲临临“前前线线”，最后发展到经常为分钱而争吵。，最后发展到经常为分钱而争吵。伤心的故事伤心的故事 君君看看准准了了这这一一时时时时机机，突突然然大大规规模模推推出出与与对对面面同同样样的的中中国国菜菜，并并且且价价格格比比中中国国留留学学生生餐餐馆馆的的菜菜还还要要便便宜宜三三分分一一，不不到到半半年年的的时时间间，一一举举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。击败了竞争对手，并收购了该餐馆。君君对对此此举举解解释释说说，三三个个中中国国留留学学生生创创业业时时，很很抱抱团团，如如果果当当时时与与他他们们竞竞争争，虽虽然然使使他他们们感感到到压压力力更更大大，但但是是他他们

11、们的的竞竞争争策策略略会会更更多多，我我打打不不起起“持持久久战战”，必必败败无无疑疑。让让他他们们迅迅速速致致富富，感感到到没没有有压压力力，也也就就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。小组请用系统思维分析与研讨：小组请用系统思维分析与研讨：1、中国餐馆失败的原因在哪里？、中国餐馆失败的原因在哪里？2、日商、日商A君成功的原因在哪里？君成功的原因在哪里？3、这个案例给予我们什么启发？、这个案例给予我们什么启发？熊比特认为：熊比特认为：“创新创新是将是将技技术发明术发明应用到经济活动中所应用到经济活动中所引起引起的的生产要素生产要素和

12、生产条件的和生产条件的重新组重新组合合，即新的，即新的生产功能生产功能的建立。的建立。爱因斯坦说：爱因斯坦说：“创造性思创造性思维维好像是一件好像是一件组合组合的事。的事。”创新创新是通过对各种是通过对各种要素要素和和条件条件的的有机联系有机联系与与重新组合重新组合来建立具有特定功能的来建立具有特定功能的新系统新系统的思的思维与实际的过程。维与实际的过程。爱迪生爱迪生 天才发明家天才发明家+成功商人成功商人 1616岁发明自动定时岁发明自动定时发报机，一生共完发报机，一生共完成成20002000多项发明多项发明 将多种发明制成产将多种发明制成产品并推销，并创办品并推销，并创办商业性公司商业性公

13、司发明与创新发明与创新 广义地讲，技术创新指技术变化引起的一系列营销、管理、金融、技术、市场、组织变化乃至产业和经济体系的演变。广义的技术创新是更加强调新技术（包括新产品和新工艺等）的首次商业化这样一个具有经济意义的概念。技术创新：技术创新：从新思想（创意）的产生、研究、开发、试制、制造，到首次商业化的整个过程。创新：创新：凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为都可称为创新。创新的基本概念创新的基本概念商业模式创新 商业模式创新：商业模式创新：对目前行业内通用的为顾客创造价值的方式提出挑战，力求满足顾客不断变化的要求，为顾客提供更多的价值，为企业开拓新的市场，吸引新的客户群。商业模式的概念商业

14、模式的概念 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括【】主张主张即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体消费者目标群体即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。分销分销【】即公司用来接触消

15、费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。【】关系关系即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。商业模式的九个要素参考模型商业模式的九个要素参考模型【】配置配置即资源和活动的配置。【】能力能力即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络合作伙伴网络即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围。成本成本【】即所使用的工具和方法的货币描述。【】模型模型即公司通过各种收入流来创造财富的途径。商业模式的九个要素参考模型商业模式的九个要素参考模型商业模式的类型商业模式的类型 一个商

16、业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织 以及创收和盈利的信息。服务创新 服务创新服务创新是企业为了提高服务质量和创造新的市场价值而发生的服务要素变化，对服务系统进行有目的有组织的改变的动态过程。服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间服务创新的理论研究来源于技术创新，两者之间有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，使服务有着紧密的联系。但是由于服务业的独特性，使服务业的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特业的创新与制造业的技术创新有所区别，并有它独特的创新战略。的创新战略。概括而言，服务产品都

17、具有以下五项基本特性：1 1、不可感知性、不可感知性2 2、不可分离性、不可分离性3 3、差异性、差异性4 4、不可贮存性、不可贮存性5 5、缺乏所有权、缺乏所有权服务创新的基本特性服务创新的基本特性服务创新分类服务创新分类按创新的内容分类按创新的内容分类 1、产品创新、产品创新 2、过程创新、过程创新 3、组织创新、组织创新 4、市场创新、市场创新渐进式创新渐进式创新渐进式创新渐进式创新突破性创新突破性创新突破性创新突破性创新重大创新重大创新重大创新重大创新创新收益创新收益创新收益创新收益改改改改变变变变的的的的程程程程度度度度创新层次创新层次创新层次创新层次创新的层次创新的层次根据创新的连

18、续性及面向的市场区分根据创新的连续性及面向的市场区分（1 1）连续性、维持性创新）连续性、维持性创新 从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。（2 2）非连续性创新（间断性创新）非连续性创新（间断性创新）是指脱离原有的连续性的技术轨迹的创新，包括突破性创新、裂变式创新等。面向新的细分市场，建立在新的技术轨迹、知识基础上的，就是一种破坏性创新。根据创新过程的开放程度分根据创新过程的开放程度分（1 1）开放式创新）开放式创新 开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，

19、企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式。突破性创新面临的不确定性突破性创新面临的不确定性 维持性技术与破坏性技术维持性技术与破坏性技术 维持性创新致力于在消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向现有市场提供更好的产品；而破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。破坏性技术要成功，必须满足两个条件：破坏性技术要成功，必须满足两个条件：1.主流市场必须存在性能过剩，导致顾客被过度服务；2.本土企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自“下面”的攻击时，它们会愿意逃离。破坏性创新破坏性创新模块化创新的

20、优势 （1 1）加快创新速度）加快创新速度 （2 2）分散投资）分散投资,降低风险降低风险,应对不确定性应对不确定性 （3 3）降低交易成本）降低交易成本 （4 4）模块重用）模块重用,降低开发成本降低开发成本 （5 5）为合作创新战略提供技术基础）为合作创新战略提供技术基础 模块化创新电子化创新和传统创新的区别：电子化创新和传统创新的区别：（1 1）市场能够很容易地为将来的创新作出选择，不再需要内部作出选择；）市场能够很容易地为将来的创新作出选择，不再需要内部作出选择；（2 2）获得先行者优势还要求多收集客户的输入信息；）获得先行者优势还要求多收集客户的输入信息；（3 3）发布贝塔版本后，可

21、以根据客户需求修改，这对创新者是有利的；）发布贝塔版本后，可以根据客户需求修改，这对创新者是有利的；（4 4）在线客户对技术创新和绩效的联系要求更高；）在线客户对技术创新和绩效的联系要求更高；（5 5）电子化创新的市场和技术是共同演进的，因为市场空间尚待开发，用）电子化创新的市场和技术是共同演进的，因为市场空间尚待开发，用 户行为没有很好的定义，而且技术有着巨大的影响；户行为没有很好的定义，而且技术有着巨大的影响；（6 6）分布式创新变成了一个流动的有机过程，组织内部和在线发展的资源）分布式创新变成了一个流动的有机过程，组织内部和在线发展的资源 都连接在一起了；都连接在一起了；（7 7）在线创

22、新和在线实施紧密相连。）在线创新和在线实施紧密相连。电子化创新 交互式创新管理创新管理创新德鲁克认为的创新德鲁克认为的创新有系统地抛弃昨天；有系统地有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。品为目标。环境变化速度环境变

23、化速度能力提升速度能力提升速度困难困难=困难困难 =落后落后环境变化速度环境变化速度 VS 能力提升速度能力提升速度思维问题思维问题 我们的思维方式所产生的问题，是我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。不能用同样的思维方式解决的。爱因斯坦爱因斯坦管理干部常见的思维管理干部常见的思维局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事-对外界环境的变化不知觉从经验学习的错觉管理团队的迷思可见的干涉行为产生不易见的结果束缚我们思维的三个方面束缚我们思维的三个方面过去的过去的【】我们注意力的我们注意力的【】参照物参照物 现有思维现有思维过去问题过去问题现在问题现在问题

24、创新思维的方法创新思维的方法1 1 1 1、【】法（法（法（法（普通马桶电子马桶普通马桶电子马桶普通马桶电子马桶普通马桶电子马桶-小轿车上的马桶小轿车上的马桶小轿车上的马桶小轿车上的马桶）2 2 2 2、【】法法法法（大哥大手机）（大哥大手机）（大哥大手机）（大哥大手机）3 3 3 3、【】法法法法（正反面）正反面）正反面）正反面）4 4 4 4、坐标轴对照法、坐标轴对照法、坐标轴对照法、坐标轴对照法（横坐标：物品，纵坐标：特性）（横坐标：物品，纵坐标：特性）（横坐标：物品，纵坐标：特性）（横坐标：物品，纵坐标：特性）5 5 5 5、【】法（机器手工）法（机器手工）法（机器手工）法（机器手工）

25、6 6 6 6、【】法法法法（表秒针走动紧急爆炸）（表秒针走动紧急爆炸）（表秒针走动紧急爆炸）（表秒针走动紧急爆炸）7 7 7 7、【】法法法法（手表温度计脉搏测试计）（手表温度计脉搏测试计）（手表温度计脉搏测试计）（手表温度计脉搏测试计）8 8 8 8、【】法法法法（坦克（坦克（坦克（坦克VSVS乌龟乌龟乌龟乌龟 飞机飞机飞机飞机VSVS鸟鸟鸟鸟 ）创新思维创新思维-坐标轴对照法坐标轴对照法汤勺汤勺杯杯筷子筷子碗碗钢材钢材塑料塑料温度温度陶瓷陶瓷奖惩分析法奖励因子奖励因子 惩罚因子惩罚因子奖惩分析法操作步骤：奖惩分析法操作步骤：1 1、明确你的价值导向或目的、明确你的价值导向或目的2 2、将

26、、将【奖励因子奖励因子】列举在冰山上面列举在冰山上面3 3、将、将【惩罚因子惩罚因子】列举在冰山下面列举在冰山下面4 4、基于、基于重要性、价值性重要性、价值性进行排序；进行排序；5 5、惩罚因子需要、惩罚因子需要长时间长时间的投入；的投入；6 6、几个惩罚因子可以同时进行。、几个惩罚因子可以同时进行。奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。奖惩分析法练习奖励因子奖励因子惩罚因子惩罚因子思考题：请列出你在工作中获得成功的奖励因子和惩罚因思考题：请列出你在工作中获得成功的奖励因子和惩罚因子，并说说如何才能成功？子，并说说如何才能

27、成功？银行银行价值实现价值实现所需能力所需能力公司目前缺乏哪公司目前缺乏哪些能力？些能力？应该如何获得这应该如何获得这些能力？些能力？营运能力营运能力实现增长的实现增长的能力能力特殊资产特殊资产特殊关系特殊关系购并与合并投资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发新的理财产品销售专业、快捷的服务内部学习内部学习与成长与成长专业、敬业的员工专业、敬业的员工国际化人才、人力资本国际化人才、人力资本能力平台能力平台观念创新观念创新技术创新技术创新制度创新制度创新企业文化创新企业文化创新人力资源创新人力资源创新观念创新是一切创新的核心观念创新是一切创新的核心组织创新组织创新服务

28、创新服务创新企业管理创新的企业管理创新的10大趋势大趋势1、经营管理创新以供应链管理为核心整合管理、经营管理创新以供应链管理为核心整合管理 活动。活动。2、以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔、以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔 性化。性化。3、企业文化管理走向量化。、企业文化管理走向量化。4、以业务营运为核心的战略化管理。、以业务营运为核心的战略化管理。5、信息化应用创新由单一功能应用转向集成应、信息化应用创新由单一功能应用转向集成应 用。用。企业管理创新的企业管理创新的10大趋势大趋势6、由单一的管理功能转向管控与服务一体化。、由单一的管理功能转向管控与服务一体化。7、竞争战略及合作

29、模式创新由人才竞争转向知、竞争战略及合作模式创新由人才竞争转向知 识管理、创新人才两极竞争。识管理、创新人才两极竞争。8、由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次、由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次 竞争。竞争。9、由持续经营合作转向项目型经营合作。、由持续经营合作转向项目型经营合作。10、由资源互补合作转向资源交易合作。、由资源互补合作转向资源交易合作。企业管理的四大机制创新企业管理的四大机制创新约束机制约束机制绩效管理体系绩效管理体系职业化行为评价体系职业化行为评价体系问责制度问责制度激励机制激励机制薪酬体系薪酬体系职业化生涯管理职业化生涯管理升迁异动制度升迁异动制度分权与授权规则分权与

30、授权规则竞争淘汰机制竞争淘汰机制竞聘上岗制度竞聘上岗制度末位淘汰制度末位淘汰制度员工退出制度员工退出制度成长机制成长机制职位说明书职位说明书KPIKPI指标体系指标体系文化与价值观文化与价值观培训开发体系培训开发体系被领导者准备度 准备度准备度:在接受在接受,负责并执行一项具体的工作或活动负责并执行一项具体的工作或活动 所表现出的能力与意愿的程度。所表现出的能力与意愿的程度。知识(知道如何做知道如何做)经验经验(曾经做过曾经做过)技能(正在执行正在执行)能力能力意愿意愿准备度准备度=信心信心(能做能做)承诺承诺(将会做将会做)动机动机(想做想做)活动活动:工作明确工作明确 职能职能 职责职责

31、目标目标 目的目的 说明说明:能力和意愿是会相互影响的能力和意愿是会相互影响的,这就是说每个因素都会对另一这就是说每个因素都会对另一 个因素起作用个因素起作用,其相互作用的程度又因人而异的其相互作用的程度又因人而异的.能力和意愿案例分析工作：承担质量检测团队的领导职责记录显示：在东方制约公司的质量检测团队中，苏钢是最有经验和工作效率最高的成员，他对食品与药物管理条例准确把握和按时完成工作的能力使得东方制药公司能够持续及时地推出新产品。苏钢被选中去中东连锁制药公司新建的设施中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热衷于学习更多的生产知识。从世界各地东方连锁制药公司中抽调出来的质量检

32、测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。苏钢的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还负责每半年进行一次的绩效考核；尽管在这次任命前苏钢从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。请列出苏钢所表现的知识(知道如何做知道如何做)经验经验(曾经做过曾经做过)技能(正在执行正在执行)能力判定（能力判定（能能 ，不能，不能）信心信心(能做能做)承诺承诺(将会做将会做)动机动机(想做想做)意愿判定（意愿判定（愿意，自信；不愿，不安愿意，自信；不愿，不安）被领导者的准备度被领导者准备度R1没能力，没意愿或不安没能力，没意愿或不安指标指标：工作表现不够水准工作表现不够水准因工作而恐慌因工作

33、而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不舒服R4R3R2R1被领导者准备度R2没能力，有意愿或自信没能力，有意愿或自信 指标指标：渴望或兴奋渴望或兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应表现出一定的能力表现出一定的能力乐于接受建议乐于接受建议专注专注热情热情对新工作没经验对新工作没经验R4R3R2R1被领导者准备度R3有能力，没意愿或不安指标：有能力，没意愿或不安指标：已经证明拥有所需的知识和能力已经证明拥有所需的知识和能力对对“完成任务完成任务”或或“采取下一步行动采取下一步行动”表

34、现出犹豫不决表现出犹豫不决表现出恐惧、烦恼和困惑表现出恐惧、烦恼和困惑单独行事单独行事不断寻求反馈不断寻求反馈R4R3R2R1被领导者准备度R4有能力，有意愿并自信有能力，有意愿并自信 指标：指标：随时将工作进展报告领导随时将工作进展报告领导自觉开展工作自觉开展工作被领导者以结果为导向被领导者以结果为导向主动汇报各种工作情况主动汇报各种工作情况能针对工作做出有效的决策能针对工作做出有效的决策完成的工作都达到最高的标准完成的工作都达到最高的标准意识到自己的专业才能意识到自己的专业才能R4R3R2R1领导者的行为与风格风格1（S1）：告知式告知式有有 效效 无无 效效 告告 知知 苛苛 求求 引引

35、 导导 贬贬 低低 指指 示示 专专 横横 建建 立立 批批 评评提供细节内容：谁做、提供细节内容：谁做、何时做、何处做及如何做何时做、何处做及如何做确定工作角色确定工作角色主要是单向沟通主要是单向沟通由领导者做决策由领导者做决策密切的监督和明确的责任密切的监督和明确的责任一步步的指导一步步的指导建立明确工作指引建立明确工作指引风格2（S2）：推销式推销式有有 效效 无无 效效推推 销销 操操 纵纵 解解 释释 说说 教教澄澄 清清 辩辩 解解 劝劝 说说 强词夺理强词夺理提供：谁做、做什么、何时做、提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做何处做、如何以及为何做解释决策并给予对方要求

36、澄清解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会（陈述）的机会双向沟通双向沟通由领导者做决策由领导者做决策说明被领导者角色说明被领导者角色通过问问题来确认能力水平通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步肯定被领导者的小小进步风格3（S3）：参与式参与式有有 效效 无无 效效参参 与与 施施 舍舍鼓鼓 励励 安安 抚抚支支 持持 屈屈 尊尊给予动力给予动力 安安 慰慰鼓励提供建议鼓励提供建议积极倾听积极倾听由被领导者自己做决定由被领导者自己做决定双向沟通和参与双向沟通和参与支持冒险支持冒险称赞工作表现称赞工作表现褒奖并树立信心褒奖并树立信心风格4（S4）：授权式授权式有有 效效 无无 效效授授

37、 权权 遗遗 弃弃观观 察察 推推 卸卸委委 托托 避避 免免指指 派派 退退 缩缩授权工作授权工作描述大环境描述大环境被领导者做决定被领导者做决定监督相对较少监督相对较少监督活动监督活动强调结果强调结果保持接触保持接触情境领导情境领导第二部分有效的时间管理什么是时间管理所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。的时间消耗。“时间管理时间管理”所探索的是如何克服时间浪费，以所探索的是如何克服时间浪费，以便有效地完成既定目标。便有效地完成既定目标。“时间管理时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行的正确涵义应该是面对时间而进行“管理者自我管理

38、管理者自我管理”，所以时间本身是无法管理，所以时间本身是无法管理的。的。可以从以下两个途径入手：可以从以下两个途径入手：(1)(1)建立正确的时间观念；建立正确的时间观念；(2)(2)培养节省时间的习惯。培养节省时间的习惯。浪费时间的原因浪费时间的原因1 1、缺乏明确的目标、缺乏明确的目标2 2、不做计划，盲目行动、不做计划，盲目行动3 3、拖延、拖延4 4、缺乏优先顺序，抓不到重点、缺乏优先顺序，抓不到重点5 5、专注细节，事必躬亲、专注细节，事必躬亲6 6、做事有头无尾、做事有头无尾浪费时间的原因浪费时间的原因(续续)7 7、缺乏条理与整洁，找东西、缺乏条理与整洁，找东西8 8、不懂授权、

39、不懂授权9 9、不会拒绝别人的请求、不会拒绝别人的请求1010、简单的事情复杂化、简单的事情复杂化1111、懒惰、懒惰1212、消极思考、消极思考1313、没有时间压力、没有时间压力客观方面浪费时间的原因客观方面浪费时间的原因a.a.上级领导浪费时间上级领导浪费时间b.b.工作系统浪费时间工作系统浪费时间c.c.生活条件浪费时间生活条件浪费时间有效的时间管理系统有效的时间管理系统 任何有效的时间管理系统都包含任何有效的时间管理系统都包含 以下五个步骤：以下五个步骤：1 明确你的价值观明确你的价值观 2 确定你的目标确定你的目标 3 对你的目标按优先级排序对你的目标按优先级排序 4 明确你的任务

40、明确你的任务 5 对任务按优先级排序对任务按优先级排序 分清轻重缓急，抓住重点分清轻重缓急，抓住重点 二八定律二八定律 ABC ABC法则法则要事第一优先矩阵分类表：优先矩阵分类表：优先矩阵分类表：优先矩阵分类表：事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节事关重大者不可受制于细枝末节 -哥德哥德哥德哥德哥德哥德拿东西养成哪里拿，哪里放的习惯拿东西养成哪里拿，哪里放的习惯把同样、同类、同时使用的东西放在一起把同样、同类、同时使用的东西放在一起把东西上编号贴上字条把东西上编号贴上字条把所有的钥匙集中保

41、管把所有的钥匙集中保管设立一套高效的处理文件系统设立一套高效的处理文件系统做事应尽量简化做事应尽量简化 整洁和条理整洁和条理充分授权管理是通过他人将事情办妥。管理是通过他人将事情办妥。授权就是将分内的若干工作委托部属履行。授权就是将分内的若干工作委托部属履行。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。工作为限度。授权不卸责。授权不卸责。如何处理高价值活动如何处理高价值活动让高价值活动充实每一天，剩余时间再用于做琐碎的小事让高价值活动充实每一天，剩余时间再用于做琐碎的小事坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。坚持重点，排除外界干扰，头脑中始

42、终有最终的结果。设定最后期限，合理安排事情的进展。设定最后期限，合理安排事情的进展。将大项目分解，逐步完成。将大项目分解，逐步完成。高效运用自己的黄金时段高效运用自己的黄金时段奖励自己，始终保持积极进取的态度。奖励自己，始终保持积极进取的态度。如何处理低价值的活动如何处理低价值的活动授权或分派出这些活动，节约自己的时间。授权或分派出这些活动，节约自己的时间。降低自己的标准，不要追求完美。降低自己的标准，不要追求完美。学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。将它们汇总，集中时间处理。将它们汇总，集中时间处理。做正确的事做正确的事,比正确的做事更重要比正确的做事更重

43、要二十个节省时间的方法二十个节省时间的方法1.对目标、任务等事件分别按优先级进行排序。对目标、任务等事件分别按优先级进行排序。2.从优先级最高的事物着手。从优先级最高的事物着手。3.和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。4.把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分。把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分。5.为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，为自己创造一小时的宁静，哪怕这需要很强的意志力，或者有时不起作用。或者有时不起作用。6.找到一个隐蔽的地方，如图书馆或空闲的办公室。找到一个隐蔽的地方，如图书馆或空闲的办公室。7.当你有重要的事

44、情要处理时，学会对别人说当你有重要的事情要处理时，学会对别人说“不不”。二十个节省时间的方法二十个节省时间的方法8.学会授权别人做事。学会授权别人做事。9.归纳相似的事情，把它们放在一起处理。归纳相似的事情，把它们放在一起处理。10.减少例行事务：它们不值得花费过多时间。缩短减少例行事务：它们不值得花费过多时间。缩短低价值的事件。抛开没有价值的信件和文书工作。低价值的事件。抛开没有价值的信件和文书工作。委派别人完成、减少或推迟优先委派别人完成、减少或推迟优先 级很低的任务。级很低的任务。11.避免完美主义。记住避免完美主义。记住80/20 定律。定律。12.避免作出过多许诺。对你在有限时间内能

45、完成的避免作出过多许诺。对你在有限时间内能完成的 工作持现实态度。工作持现实态度。13.不要把时间表排得满满的，为自己留下一定不要把时间表排得满满的，为自己留下一定机动时间应付突发事件。机动时间应付突发事件。二十个节省时间的方法二十个节省时间的方法14.设置时间限制。例如，做某些决定时，不应超设置时间限制。例如，做某些决定时，不应超 过过3 分钟。分钟。15.聚精会神地做手头的事情。聚精会神地做手头的事情。16.处理重要事情时，使用大块的时间。处理重要事情时，使用大块的时间。17.迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们迅速处理困难的事情，等待和拖延不会使它们 变容易。变容易。18.文书工作争

46、取只处理一次。文书工作争取只处理一次。19.在行动以前，彻底地思索整件工作。在行动以前，彻底地思索整件工作。20.第一次就做好。第一次就做好。第三部分80-90后员工管理认知篇认知篇对对80、90后员工后员工的特征认知的特征认知管理的意义管理的意义有效有效运运用组织內的各用组织內的各项资项资源，以源，以达成达成企业的目企业的目标标.目标：目标：资源：资源：有效：有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况无效运用的状况自然人与职务人自然人与职务人的的区别区

47、别上上 司司管理者管理者部部属属其其 他他服务服务培训培训指导指导计划计划组织组织其他主管其他主管公司外人公司外人员员同同 事事客客 戶戶 (一一)信息沟通角色信息沟通角色 （二）人际关系角色（二）人际关系角色 （三）（三）决策者角色决策者角色经理人的职责定位经理人的职责定位管理好自己管理好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励指导指导员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络80

48、90后工作中的十大危机后工作中的十大危机找不到找不到【】的危机的危机 没有没有【】的危机的危机【】不正确的危机不正确的危机【】不坚定的危机不坚定的危机80、90人的成长环境人的成长环境家庭环境家庭环境学校环境学校环境社会环境社会环境工作环境工作环境成成长环境境面面对的人物的人物形成的心理特征形成的心理特征父母、长辈父母、长辈老师、同学老师、同学形形色色的人形形色色的人主管、同事主管、同事80、90后员工的价值观后员工的价值观从职业价值观：从职业价值观：婚恋价值观：婚恋价值观：消费价值观：消费价值观：人生价值观：人生价值观：心态篇心态篇80、90后员工的态度管理后员工的态度管理生涯规划的十阶段生

49、涯规划的十阶段年龄阶段年龄阶段 主主 要要 特特 征征07岁岁714岁岁1421岁岁2128岁岁2835岁岁3542岁岁4249岁岁4956岁岁5663岁岁6370岁岁思想成熟思想成熟第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点第二童年期，有意识地接受、引向新的更高起点美国。沃特恩美国。沃特恩内职业生涯和外职业生涯内职业生涯和外职业生涯外职业生涯外职业生涯内职业生涯内职业生涯EQ管理技能(-)负面情绪(+)正向情绪 良好 EQ 特质良好內在修养均衡处世态度真诚待人积极热忱愤怒悲伤恐惧怨恨压力羞耻快乐喜悦爱惊喜且慢发作且慢发作缓解压力缓解压力面对逆境面对逆境面对心情低潮面对心情低潮包容包容员工情绪

50、的种类员工情绪的种类员工态度的组成成份员工态度的组成成份1）认知成分：认知成分：指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识指个人对外界对象的心理印象。它包含有关的事实、知识和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基和信念等。认知成分是个人知觉和判断的参考，是态度其余部分的基础。础。2）情感成分：情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。或情感。情感成分是态度的核心。3）行为倾向成分：行为倾向成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行动倾向。指个人对外界的人或物所预备采