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1、卓越置业集团有限公司卓越置业集团有限公司人力资源战略人力资源战略2006年年2月月27日日（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）人力资源战略人力资源战略第1页版权所有,不得翻印5 报告内容报告内容:卓越集团人力资源战略卓越集团人力资源战略 卓越卓越集团集团人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源管理提升提升方案12/1/2022人力资源战略人力资源战略第2页版权所有,不得翻印从卓越未来五年战略目标看出，人力资源管理是实现战略目标从卓越未来五年战略目标看出，人力资源管理是实现战略目标重要的管理保障重要的管理保障备注：上述数字为初步拟定值五年内五年内三年内三年内一年内一年内深圳知名中高档房地
2、产品牌具有较强的中高档房地产开发管理能力深圳及进入区域知名中高档房地产品牌具备跨区域中高档房地产开发能力财务目标财务目标市场目标市场目标管理目标管理目标具备全国房地产开发管理能力全国知名房地产品牌进行人力资源规划搭建合理的计划管理体系搭建合理的绩效考核体系优化流程制度完善人力资源体系建立三级区域管控体系对接资本市场具备同时开展四个区域拓展的关键人才储备优秀的资本运作平台2006年达22亿2008年达45亿2010年达75亿12/1/2022人力资源战略人力资源战略第3页版权所有,不得翻印按照操作指导型人力资源管控模式，集团人力资源中心在人才队伍建按照操作指导型人力资源管控模式，集团人力资源中心
3、在人才队伍建设中的定位又可表现为三个中心设中的定位又可表现为三个中心集团人力资源中心集团人力资源中心行政管理中心行政管理中心战略指导中心战略指导中心总部人力资源管理核心人才管理工作：选拔、晋升、培养、薪酬、绩效、职业规划工作等政策制定和工作开展集团企业文化建设工作监督、指导核心人才环境体系建设各分公司的人才培养、薪酬、绩效、后备人才管理等核心人才管理方面工作的指导各分公司核心人才相关政策制定把关服务支持中心服务支持中心与相关单位协调，组织核心人才培训组织核心人才的交流、学习组织核心人才的轮岗等横向流动核心人才信息提供和汇总提供核心人才招聘支持12/1/2022人力资源战略人力资源战略第4页版权
4、所有,不得翻印作为行政管理中心，人力资源中心工作开展应关注两个方面作为行政管理中心，人力资源中心工作开展应关注两个方面人力资源相关制度建立人力资源相关制度建立核心人才选拔、招聘是基础，沟通机制、薪酬、绩效是重点，职业规划是难点；结合本次核心人才分类，尽快制定核心人才的内部选拔制度及相应的实施细则；建立核心人才的外部招聘机制；建立核心人才的薪酬管理和激励机制；在集团范围内建立绩效考核机制，并提取核心人才的绩效考核指标；核心人才沟通机制的建立；核心人才职业规划的建立与完善人才队伍建设工作开展人才队伍建设工作开展人才环境建设与制度建设同步进行，建立人才环境监测机制，定期进行考察；半年内完成核心人才招
5、聘和选拔工作；结合实际积极开展核心人才薪酬制度建立；选取核心部门进行核心人才绩效考核，以点带面，争取建立有效的核心人才绩效考核管理体系；建立正规的核心人才沟通机制；组织有代表性的各类核心人才参与职业规划设计的讨论，制度订立后，要对各单位宣传、普及情况进行检查，远期纳入组织考核指标。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第5页版权所有,不得翻印作为服务支持中心，工作包括以下几方面作为服务支持中心，工作包括以下几方面工作交流中心工作交流中心提供各部门核心人才间的交流平台提供核心人才外部交流的机会并组织开展培训中心培训中心核心人才流动中心核心人才流动中心组织开展下属各部门之间的核心人才轮岗、交流
6、建立核心人才流动考核档案，推动人员优化配置核心人才培训需求分析组织对各类核心人才的培训工作培训考核、能力提升方面的管理工作信息中心信息中心汇集各分公司信息，进行有效反馈将集团人力资源政策、意图通过核心人才的领会和贯彻，有效传达到下属单位招聘中心招聘中心建立核心人才数据库集团内进行核心人才引进的调剂工作2134512/1/2022人力资源战略人力资源战略第6页版权所有,不得翻印作为战略指导中心，需要重点做好三方面工作作为战略指导中心，需要重点做好三方面工作人才环境监测人才环境监测建立与核心人才的沟通渠道，定期进行考察和满意度调查；定期组织交流，对好的做法、经验进行推广，监督与管理相结合，奖励与惩
7、罚相结合。人才工作指导人才工作指导培养人力资源中心专业人才，提高部门专业指导水平；规范部门职责和工作流程；规范岗位职责和权责分配。人才政策把关人才政策把关建立各单位相关人力资源管理政策制定的上报制度；各单位人力资源管理政策的制定要符合集团的指导思想和各单位的实际，重视调研。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第7页版权所有,不得翻印组织结构的设计从而岗位的确定，是进行人力资源规划的基础组织结构的设计从而岗位的确定，是进行人力资源规划的基础董事局战略发展部财务资金部营销管理部人力资源部审计部*技术管理部工程造价部总裁办集团总裁副总裁副总裁人力资源总监资产管理部总裁助理投资委员会战略管理委员
8、会采购部总预算师总经济师客户关系部备注：组织结构设计需同卓越高层进一步沟通确定，此为示意初步方案12/1/2022人力资源战略人力资源战略第8页版权所有,不得翻印合理的人力资源规划是卓越实现自身战略必不可少的一环合理的人力资源规划是卓越实现自身战略必不可少的一环规划人力发展规划人力发展促使人力资源的促使人力资源的合理运用合理运用配合组织发展的配合组织发展的需要需要降低用人成本降低用人成本F人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人
9、员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。F只有少数企业其人力配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。F任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。F影响企业结构用
10、人数目的因素很多，如业务、技术、设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第9页版权所有,不得翻印要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致的人力资源规划致的人力资源规划企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略规划战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营规划经营规划（中长期）规划方案所需的资源组织策略开发新项目年度规划年度规划（年度）目标
11、预算项目规划与安排对结果监督与控制分析问题分析问题企业需求（数量、人力资质、时间）外部因素内部供给分析预测需求预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案制定行动方案人员审核招聘、提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系12/1/2022人力资源战略人力资源战略第10页版权所有,不得翻印人力资源规划具体包括六个层面的工作人力资源规划具体包括六个层面的工作评价激励计划评价激励计划 员工培训计划员工培训计划 人员使用计划人员使用计划 员工关系管理规划员工关系管理规划 人才接替发展计划人才接替发展计划 人员补充计划人员补充计划 卓越集团卓越集团人力资源人力资源规
12、划的规划的内容内容12/1/2022人力资源战略人力资源战略第11页版权所有,不得翻印人力资源规划人力资源规划人员补充计划人员补充计划目目标标关关键键点点实实施施建建议议在人力资源总规划下，根据组织结构、岗位设置的要求和员工优化的需要，在人力成本的预算范围内，满足各部门对人力资源数量、类型和质量的现实需求。各部门向人力资源部提交关于人员补充的计划（包括人员类型、数量、素质要求等）人力资源部根据对各部门年度工作量的衡量，参考人力资源总体规划，确认相关部门人员补充需求对各部门进行员工自然变动预测（包括冗员统计、不合适者变动或解聘计划等）形成新员工补充计划-确定新员工来源-拟定招聘计划-确定起点待遇
13、根据业务和管理的近期实际需要及远期目标确定人员补充的阶段性计划补充计划中，对员工的技能要求首先根据岗位本身的层级、工作性质与特点进行区分-对于基层员工，应更多关注功能性职业技能-对于高层管理人员，应更多关注经营理念和管理素质12/1/2022人力资源战略人力资源战略第12页版权所有,不得翻印人员补充计划的实施步骤人员补充计划的实施步骤经营目标经营目标管理提升目标管理提升目标人力资源现状数量质量人员流动率对比差距分析人力资源需求外部招聘广告人才市场毕业生洽谈会猎头公司推荐网络内部人才储备晋升培训岗位轮换完成管理提升目标所需的人力资源数量、质量以及人员结构完成年度经营目标所需的人力资源数量、质量以
14、及人员结构对比卓越集团发展战略卓越集团发展战略12/1/2022人力资源战略人力资源战略第13页版权所有,不得翻印正略钧策房地产研究中心研究结果表明，衡量一个房地产企业基于正略钧策房地产研究中心研究结果表明，衡量一个房地产企业基于战略层面的人力资源需求应从以下几个方面进行考虑战略层面的人力资源需求应从以下几个方面进行考虑内部环境内部环境外部环境外部环境 房地产企业基于战略的人力资源规划的前提因素房地产企业基于战略的人力资源规划的前提因素行业发展趋势研究人才市场的变化竞争对手的相关研究发展战略重点开发项目的特点历史相关经验数据集团的人力成本预算人员流失情况宏观经济形势研究12/1/2022人力资
15、源战略人力资源战略第14页版权所有,不得翻印从员工数量与结构、员工费用、员工技能、员工流动性四个维从员工数量与结构、员工费用、员工技能、员工流动性四个维度进行人力资源现状分析度进行人力资源现状分析人力资源人力资源人力资源人力资源对比分析对比分析对比分析对比分析员工数量与结构分析员工数量与结构分析员工数量与结构分析员工数量与结构分析员工技能分析员工技能分析员工技能分析员工技能分析员工流动性分析员工流动性分析员工流动性分析员工流动性分析员工费用分析员工费用分析员工费用分析员工费用分析12/1/2022人力资源战略人力资源战略第15页版权所有,不得翻印通过与标杆企业对比分析，找出现实情况的差距通过与
16、标杆企业对比分析，找出现实情况的差距类别类别指标项指标项1.员工数量与结构职能结构管理人员年龄结构员工学历构成2.员工费用薪酬收入比薪酬支出比3.员工技能人均主营业务收入人均主营业务利润人力资本投资回报率4.员工流动性核心岗位员工主动离职率员工淘汰率退休情况12/1/2022人力资源战略人力资源战略第16页版权所有,不得翻印人力资源规划的目标是为集团发展战略提供最合理的人力资源的人力资源规划的目标是为集团发展战略提供最合理的人力资源的配置方法配置方法集团发展战略人才需求预测人力资源现状分析分析各种类型的人才的数量、质量制定卓越集团人力资源规划制定卓越集团人力资源规划根据发展战略确定集团总部和各
17、业务板块各阶段的核心人才预测核心人才在各阶段的需求人才配置规划确定各阶段的核心人才缺口制定人才招聘、人才培养计划，以满足各阶段的人才缺口人才目标制定各阶段的人才配置目标，以便进行考核评估，提高执行力12/1/2022人力资源战略人力资源战略第17页版权所有,不得翻印在制定人力资源规划过程中，应分三步走，遵循三大原则在制定人力资源规划过程中，应分三步走，遵循三大原则人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充规划人员补充规划员工培训计划员工培训计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育
18、和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点全面性：全面性：人力资源规划要全面地考虑公司各个部门人力资源现状及发展、培训及需求等情况；客观和公正性：客观和公正性：制定人力资源规划时，对各个部门的实际情况和人力资源情况进行客观、公正的评价和考虑；协作性：协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部门要协调好与各部门的关系和工作。人员接替发展规划人员接替发展规划12/1/2022人力资源战略人力
19、资源战略第18页版权所有,不得翻印在制定人力资源供求计划时，应遵循五大原则在制定人力资源供求计划时，应遵循五大原则整体效益原则整体效益原则F评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础经济规模原则经济规模原则F人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病弹性运用原则弹性运用原则F避免部分部门由于工作分工过细，导致人力重叠现象效率导向原则效率导向原则F各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。F在经常性工作的情况下，主管应充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补名实相符原则名实相符原则
20、F留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第19页版权所有,不得翻印第一步是预测公司在未来不同时期对各种人力资源的数量和质量第一步是预测公司在未来不同时期对各种人力资源的数量和质量需求，目前国内企业使用频率最高的方法是经验预测法需求，目前国内企业使用频率最高的方法是经验预测法经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。“自上而下自上而下”法法F由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划“自下而上自下而上”法法F由直线部门的经理向自
21、己的上级主管提出用人要求和建议，由上级主管审批“上下结合上下结合”法法F先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第20页版权所有,不得翻印在一些管理基础较好的大公司还会采用统计预测法在一些管理基础较好的大公司还会采用统计预测法统计预测法统计预测法 运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不
22、多。F比例趋势法比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。F回归预测法回归预测法 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在
23、实践中用得比较多的一种方法。F经济计量模型法经济计量模型法 这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第21页版权所有,不得翻印无论采用何种预测方法，决策者都应综合考虑影响需求的多个因素无论采用何种预测方法，决策者都应综合考虑影响需求的多个因素与需求预测相关的变量包括：与需求预测相关的变量包括：F 经营需求F 劳动力成本趋势F 可利用的劳动力F 每一工种所需要的雇员人数F 追加培训的需求F 每个工种员工的移动情况F 旷工趋向（趋势）F 政府的方针政策的影响F 劳
24、动力费用F 工作小时的变化F 退休年龄的变化F 社会安全福利保障在明确雇员（包括一线员工和在明确雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，管理者）的技能和数量需求时，必须根据企业的特殊环境，认必须根据企业的特殊环境，认真考虑这些变量，应该把预测真考虑这些变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预测更加精确以保证对未来的预测更加精确有效。有效。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第22页版权所有,不得翻印第二步是预测公司在未来不同时期从
25、内外部能够得到的各种人力第二步是预测公司在未来不同时期从内外部能够得到的各种人力资源的数量和质量资源的数量和质量与供给预测相关的变量包括：与供给预测相关的变量包括：1 1、地区性因素，其中具体包括：、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。2 2、全国性因素，其中具体包括：、全国性因素，其中具体包括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）
26、全国对各类人员的需求程度供给预测的内容包括：供给预测的内容包括：1.分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。2.分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。3.掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。5.掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第23页版权所有,
27、不得翻印目前国内企业一般通过历史信息统计进行供给预测目前国内企业一般通过历史信息统计进行供给预测统计预测法统计预测法F根据各工作岗位上输入和调出信息以及在公司内部工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。工种单位时间调出总数ABCDA80%20%100%B15%70%15%100%C1%20%55%24%100%D25%40%35%100%运用这种方法可以运用这种方法可以进行多方面的分析。进行多方面的分析。例如，可以分析晋例如，可以分析晋升和调入、调出或升和调入、调出或退休等各种人
28、员流退休等各种人员流动的比率。在制定动的比率。在制定人力资源计划时，人力资源计划时，即可对公司未来各即可对公司未来各种人力资源供给的种人力资源供给的状况进行预测和规状况进行预测和规划。划。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第24页版权所有,不得翻印从数量上看，目前房地产企业紧缺六类人才，但是最缺的还是能从数量上看，目前房地产企业紧缺六类人才，但是最缺的还是能够独立运作品牌项目的项目经理够独立运作品牌项目的项目经理房地产企业紧缺人才数量分布房地产企业紧缺人才数量分布“2004年建筑及房地产行业人才市场发展趋势年建筑及房地产行业人才市场发展趋势”研究报告显示，今年研究报告显示，今年建筑及房
29、地产行业用人需求增长建筑及房地产行业用人需求增长25%，空缺将达，空缺将达6万人。万人。“20042004年建筑及房地产行业人才市场发年建筑及房地产行业人才市场发展趋势展趋势”调查显示，调查显示，今年24.6%的建筑和房地产企业有高级经营管理人才方面的招聘需求，而高级人才的年薪平均已达15万-30万元之间，最高年薪超过60万元，最高与最低的差距超过5倍以上。项目经理项目经理：起价在20万-60万元对熟悉建筑设计、景观设计的设计总监对熟悉建筑设计、景观设计的设计总监：起价在20万-50万元具备很好的调研、策划能力、可以为项具备很好的调研、策划能力、可以为项目定位的高级管理人才目定位的高级管理人才
30、：起价在15万-50万元具有资本运作能力的高级财务人员具有资本运作能力的高级财务人员：起价在20万-50万元12/1/2022人力资源战略人力资源战略第25页版权所有,不得翻印经验缺乏是现在房地产高级人才不足的主要原因经验缺乏是现在房地产高级人才不足的主要原因房地产企业应聘者工作年限分布房地产企业应聘者工作年限分布一个能独当一面的项目经理最少需要一个能独当一面的项目经理最少需要5年以上的房地产业内从业年以上的房地产业内从业经验，设计总监、财务总监也需要经验，设计总监、财务总监也需要3-5年的业内从业经验。但是目年的业内从业经验。但是目前房地产行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上。据统前房
31、地产行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上。据统计，根据房地产业投资增长速度和人才补给速度，房地产人才补计，根据房地产业投资增长速度和人才补给速度，房地产人才补给速度至少落后给速度至少落后1/3以上。以上。企业瞄准自动造血企业瞄准自动造血F阳光阳光100100：采取直营连锁的方式，把与项目开发相关的项目选择、投资组合、设计、招投标等环节放在北京总部，充分利用总部强大的人力资源优势。对各地的分公司，则由总公司派选骨干员工，再加上本土招聘的部分中低层员工。F合生创展：合生创展：注重梯队培养，对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，再加上定期的内部培训课程
32、，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部；对中层干部，定期选派去和名校联办的MBA班，进一步深造；对于高层员工，则定期选派直接去世界名校进修MBA等课程。猎头公司应运而生猎头公司应运而生F企业自主造血只是对大的品牌公司有效，对于更多的中小型公司和三外公司来说，高薪挖人则是最有效的“补血”方式。专业猎头公司、招聘网站应运而生12/1/2022人力资源战略人力资源战略第26页版权所有,不得翻印招聘仍然是获取人力资源的主要渠道招聘仍然是获取人力资源的主要渠道招聘途径优点缺点内外部招聘综述内部招聘布告招标有利于有才能的员工成长有利于有才能的员工成长发展；体现公平竞争原则发展；体现公平竞争原则耗时长；供给有
33、限耗时长；供给有限优点：1.可以激励员工可以激励员工2.花费少花费少3.应聘者比较了解企业情况应聘者比较了解企业情况缺点：1.供给有限供给有限2.缺少缺少“新鲜血液新鲜血液”3.未获提拔的员工将会不满未获提拔的员工将会不满利用档案信息耗时短；相对公平耗时短；相对公平员工参与少；对档案要员工参与少；对档案要求准确全面求准确全面员工推荐推荐人对被推荐人情况熟推荐人对被推荐人情况熟悉悉可能会产生裙带关系和可能会产生裙带关系和内部小团体内部小团体外部招聘招聘广告覆盖面广；可以有目的的覆盖面广；可以有目的的针对某一特殊群体针对某一特殊群体需要甄选，耗时耗力需要甄选，耗时耗力优点：1.覆盖面广覆盖面广2.
34、针对性强针对性强缺点：1.费用较高费用较高2.甄选时间长甄选时间长3.应聘者需要熟悉企业情况应聘者需要熟悉企业情况校园招聘针对性较强；覆盖面较广针对性较强；覆盖面较广应聘者可能缺乏实际操应聘者可能缺乏实际操作能力；流失率可能较作能力；流失率可能较高高职业介绍机构针对性较强；覆盖面较广针对性较强；覆盖面较广费用较高费用较高猎头公司对于猎取高级人才特别有对于猎取高级人才特别有效效费用很高；信息不对称费用很高；信息不对称12/1/2022人力资源战略人力资源战略第27页版权所有,不得翻印在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件，录在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件，录用
35、合适人才用合适人才能力要求能力要求个人素质要求个人素质要求招聘要求招聘要求专专业业知知识识要要求求基基本本技技能能要要求求个个性性特特点点要要求求擅擅长长能能力力要要求求品品质质要要求求岗位说明书岗位说明书同样是未来在同样是未来在此岗位上工作此岗位上工作时的考核内容时的考核内容岗位能力指标岗位能力指标12/1/2022人力资源战略人力资源战略第28页版权所有,不得翻印第三步是进行人力资源供需方面的分析比较，实现供需综合平第三步是进行人力资源供需方面的分析比较，实现供需综合平衡衡结构性失衡结构性失衡人力资源供给不足人力资源供给不足q技术培训计划q人员接任计划q晋升q外部补充计划平衡途径平衡途径q
36、外部招聘q内部晋升q人员接任计划q技术培训计划人力资源过剩人力资源过剩q退休q辞退q工作分享失衡类型失衡类型途径说明途径说明q外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。q企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。q工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为；提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第29页版权所有,不得翻印随着规模不断扩大，组织结构由项目制向矩阵
37、制转变，公司人力随着规模不断扩大，组织结构由项目制向矩阵制转变，公司人力资源也应做出相应调整资源也应做出相应调整要素项目制矩阵制组织结构管理层次（纵向复杂性）少多部门和职务的数量（横向复杂性）少多母子公司的集分权程度低高人力资源人力资源管理规范化程度低高员工数量少多中高层管理人员比率大小技术和职能的专业化程度低高专业人员比率小大人力资源储备少多12/1/2022人力资源战略人力资源战略第30页版权所有,不得翻印通过明确员工需求总量，并结合员工供给现状即可以对外招聘通过明确员工需求总量，并结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测裁减的人员数量作出预测人员现人员现状状离职人离职人员员
38、人员总人员总量预测量预测退休人退休人员员人员内人员内部流动部流动招聘人员招聘人员数量数量冗余人员冗余人员数量数量对比对比淘汰人淘汰人员员在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定卓越未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。卓越未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。12/1/2022人力资源战略人力资源战略第31页版权所有,不得翻印同时通过分析各工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小同时通过分析各工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小判断卓越关键
39、人才判断卓越关键人才岗位对企业所创造的价值岗位对企业所创造的价值岗岗位位所所需需要要的的知知识识性性质质显显性性隐隐形形小小大大C C隐性知识价值小隐性知识价值小A A隐性知识价值大隐性知识价值大D D显性知识价值小显性知识价值小B B显性知识价值大显性知识价值大企业人力资源管理类型分析企业人力资源管理类型分析注：注：知识知识档案档案易易传递传递不易传递不易传递显性知识显性知识隐形知识隐形知识文件文件课本课本经验积累经验积累工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位依依靠靠培培训训即即可可获获得得与与特特定定时时间间地地点点个个人人判判断断相相关关相对容易、程相对容易、程序化高序化高复杂性高；需复杂性高
40、；需要个体发挥主要个体发挥主观能动性观能动性卓越关键人才卓越关键人才类型类型12/1/2022人力资源战略人力资源战略第32页版权所有,不得翻印“知识知识”传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键因素传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键因素知识知识显性知识显性知识隐形知识隐形知识档案文件课本经验积累经验积累工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位易传递，依靠培训即可获得，相对容易、易传递，依靠培训即可获得，相对容易、程序化高程序化高不易传递，与特定时间地点个人判断相关，不易传递，与特定时间地点个人判断相关，复杂性高，需要个体发挥主观能动性复杂性高，需要个体发挥主观能动性12/1/2022人
41、力资源战略人力资源战略第33页版权所有,不得翻印针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略D D类型类型显性知识价值小显性知识价值小C C类型类型隐性知识价值小隐性知识价值小 人力资源类型人力资源类型A A类型类型隐性知识价值大隐性知识价值大q依靠规范化的知识q对组织整体目标实现贡献不大q替代性高，市场可获得性高q工作不可替代q对组织整体目标实现贡献不大q市场可获得性低特点特点q多依靠个人的决策判断q对组织整体目标实现贡献巨大q替代性低，市场可获得性低q命令与服从q以监督来控制q工作外包q形成合作关系q精神激励为主人力资源策略人力资源策略q物质和精神的
42、高投入q建立长期的信任关系q创造适宜的工作环境q建立内部培训机制B B类型类型显性知识价值大显性知识价值大q依靠规范化的知识q对组织整体目标实现贡献巨大q替代性高，市场可获得性高q市场直接招聘q激励主要针对工作本身q利益激励为主q行政秘书、司机q出纳q网站建设岗位举例岗位举例q高级管理者q核心业务人员q办公室主任12/1/2022人力资源战略人力资源战略第34页版权所有,不得翻印以优化招聘体系设计，根据不同的应聘人员确定不同的招聘策略和以优化招聘体系设计，根据不同的应聘人员确定不同的招聘策略和面试内容面试内容招聘策略招聘策略招聘测试的建议内容招聘测试的建议内容高级管理人员与主业专业人员高级管理
43、人员与主业专业人员在全国范围内招聘有专业经验和相关经验的人员强调应聘人员的行业背景和专业经验结合高级管理人员的继任计划进行管理要求应聘人员符合相应职群的素质要求中级管理人员中级管理人员可考虑人员的内部调整与提升建立健全职业发展通道基层员工基层员工招聘高校的优秀毕业生，为其制定长期发展计划，给予大量培训，以便为公司储备未来的中高层管理人员部分重要业务岗位招聘有相关工作经验的人员，通过在岗培训，提升其任职能力人员类别人员类别业务部门业务部门支持部门支持部门高级高级管理序列管理序列人力资源部初试资历调查评价中心集团高管层至少两人以上复试人力资源部初试资历调查评价中心集团主管领导复试工程技术序工程技术
44、序列、业务运列、业务运营序列营序列资历调查人力资源部初试主管中心总经理及用人部门负责人复试资历调查人力资源部初试主管中心总经理及用人部门负责人复试业务业务支持序列支持序列人力资源部初试主管中心总经理及用人部门负责人复试人力资源部初试行政中心总经理及用人部门负责人复试基层员工基层员工人力资源部初试用人部门负责人复试人力资源部初试用人部门负责人复试示意示意12/1/2022人力资源战略人力资源战略第35页版权所有,不得翻印卓越未来应着重补充的几类人才卓越未来应着重补充的几类人才2006200620072007200920092010201020082008规划设计规划设计营销策划营销策划房地产投资
45、房地产投资多元化业务多元化业务资本运营和上市资本运营和上市融资融资城市规划城市规划物业经营物业经营 t（年）（年）（人才类型）（人才类型）h12/1/2022人力资源战略人力资源战略第36页版权所有,不得翻印人力资源规划人力资源规划使用计划使用计划目目标标关关键键点点实实施施建建议议通过部门编制优化和人力结构的调整及相关管理，增强人员使用的合理性和有效性，提高员工和部门的工作效率。统计并定期更新各中心、部门的人力结构（年龄、学历、职称等信息）比较各中心、部门间的人力结构对照相关历史数据和部门定位，衡量各部门的人员规模对照任职资格及素质模型的要求，衡量员工的任职能力根据绩效考核结果提出岗位调整的
46、建议在各中心内部进行合理的岗位轮换结合员工发展通道进行管理关注卓越集团内部人力资源潜力的挖掘针对个人，是根据绩效考核结果累计业绩并籍此进行岗位调整针对责任单位，是根据企业战略要求确定部门和中心的定位、规模、人员质量等12/1/2022人力资源战略人力资源战略第37页版权所有,不得翻印在人员使用计划中，一般涉及到的有提升、轮换和淘汰等几种类型，在人员使用计划中，一般涉及到的有提升、轮换和淘汰等几种类型，应结合绩效管理、薪酬管理和职业发展制度的设计优化人才使用计划应结合绩效管理、薪酬管理和职业发展制度的设计优化人才使用计划根据绩效、工作态度等全方位的分析，决定淘汰的名单，衡量淘汰的执行情况淘汰淘汰
47、考核制度考核制度关于考核的比例的规定淘汰的实施办法淘汰的比例考核结果与提升的相关规定薪酬制度薪酬制度人员晋升规定职级的变化薪资和职级变化的对应关系员工职业发展手册员工职业发展手册相相关关制制度度提提供供的的支支持持对职位的具体要求进行审核本着公平公正原则发掘合适人选根据绩效考核结果确定最后人选提升提升制定所需轮换岗位的要求对任职人条件及个人发展需要进行分析讨论和决定轮换人员名单定期检查岗位轮换的执行情况轮换轮换12/1/2022人力资源战略人力资源战略第38页版权所有,不得翻印卓越应该制定更加适合企业的绩效管理体系，增加公正性，提升卓越应该制定更加适合企业的绩效管理体系，增加公正性，提升绩效管
48、理的激励作用绩效管理的激励作用公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 考核指标体系 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估薪酬、培训、发展将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向12/1/2022人力资源战略人力资源战略第39页版权所有,不得翻印并通过建立以绩效为基础的职业发展机制（包括员工培养计划，并通过建立以绩效为基础的职业发展机制（包括员工培养
49、计划，职业发展路径），吸引和留住优秀人才，达到激励员工的目的职业发展路径），吸引和留住优秀人才，达到激励员工的目的进行员工职业发展规划进行员工职业发展规划建立岗位的职业发展路径针对优秀员工设计个性化的职业发展通道员工职业发展与受过的培训、工作业绩、能力、态度及教育背景和工作经验挂钩让每个员工看到自己的未来让每个员工看到自己的未来让每个员工创造自己的未来让每个员工创造自己的未来建立员工培养计划建立员工培养计划对表现优秀的，有发展潜力的员 工进行针对性培养计划通过轮岗培训，培养公司的高素质专业人才职业发展与绩效挂钩职业发展与绩效挂钩明确每个岗位的员工的绩效表现与其职业发展的关系明确绩效表现优越的员
50、工有更多的发展机会，更大的发展空间12/1/2022人力资源战略人力资源战略第40页版权所有,不得翻印完善薪酬体系，建立对内公平，对外有竞争力的薪酬体系，通过完善薪酬体系，建立对内公平，对外有竞争力的薪酬体系，通过绩效与薪酬的挂钩，短长结合的对员工进行激励绩效与薪酬的挂钩，短长结合的对员工进行激励公平、有竞争力的薪酬公平、有竞争力的薪酬进行岗位价值评估，确定各岗位在公司中的相对价值以岗位价值，确定各岗位的薪酬水平定期进行市场薪酬调查，确定公司的薪酬水平在市场上有竞争力通过薪酬激励员工通过薪酬激励员工短期激励与中长期激励短期激励与中长期激励应用短期激励和长期激励相结合的薪酬激励方法对公司中的核心