正略钧策-集团人力资源管控.ppt

《正略钧策-集团人力资源管控.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《正略钧策-集团人力资源管控.ppt（92页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、集团人力资源管控集团人力资源管控20102010年年0404月月2020日日绝密文件，华世海天集团版权所有第1页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日目录目录一、集团管控模式与人力资源管控特征一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计四、集团人力资源管控体系设计绝密文件，华世海天集团版权所有第2页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，集团管控体系设计

2、思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业集团与下属企业 组织结构设计组织结构设计集团与下属企业集团与下属企业责责/权划分权划分集团管控模式集团管控模式集团职能定位集团职能定位集团核心管控集团核心管控 权限权限集团总体战略定位集团总体战略定位业务战略定位业务战略定位集团与下属企业关系集团与下属企业关系治理结构设计治理结构设计集团战略集团战略定位定位 一级框架一级框架二级框架二级框架管控效果评估管控效果评估 管管控控目目标标输输出出结结果果三级框架三级框架集团管控流程集团管控流程/制度制度集团管理控制

3、系统集团管理控制系统（财务、审计、人力资源）管控体系设计的主体管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征集团管控集团管控模式设计模式设计 集团组织集团组织设计与责权设计与

4、责权划分划分 管控体系管控体系 设计设计管控效果管控效果评估评估绝密文件，华世海天集团版权所有第3页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日集团对下属公司的集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型理型、战略管理型以及操作型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型集团与下属集团与下属公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管

5、理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第4页集团人力资源管控体

6、系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日案例：案例：XFXF集团总部集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型操作管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管

7、控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第5页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日案例案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面同的管控方面财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型适用的企业类型适用的企业类型n相关或单一产业领域内的发展n支持集团未来战略发展的重要企业n战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业n单一产业领域内的运作，航空主业内的企业n航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控n

8、航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段n多种不相关产业的投资运作n非战略发展的重点企业n自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段管理手段n财务控制n企业并购n审计/法律n财务控制n战略规划控制n核心人力资源n审计/纪检/法律n战略控制n投资控制n财务控制n审计/纪检/法律n核心人力资源n飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第6页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日案例案

9、例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权管控目标管控目标n股东投资回报n追求公司价值最大化n长远战略发展需求 n股东投资回报n航空主业公司整体协调成长n各企业经营行为的统一与优化n对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理总部管控机构总部管控机构与绩效管控方式与绩效管控方式n总部无业务管理部门n以财务指标进行管理和考核n总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门n

10、以战略规划进行管理和考核n股东回报指标考核n总部设置职能管理部门n对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控n分子公司经营管理绩效考核核心管控功能核心管控功能n资产管理n战略协调n资产管理n资产管理n战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第7页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能核心功能财务/资产集团

11、规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第8页集团人力资源

12、管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表益表“负责负责”下属公司要实现下属公司要实现的销售收入与的销售收入与利润，谁应该利润，谁应该“负责负责”实现此利实现此利润？润？经营采购销售管理业务营运.子公司总经理子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整保持子公司经营价值链管理的相对完整n下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权

13、；n下属公司具有营运管理权力；n下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购采购销售销售产品产品创新开发创新开发/投资投资营销营销营运营运集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第9页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日子公司A集权（控制）集权（控制）分权（灵活）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的控制与灵活的平衡和统一平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务最佳平衡点：由公司战略和子公司业务

14、定位等因素决定定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意示意集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第10页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日集团主要管控权限维度。集团集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分与下属公司权力划分管管 理理 模模 式式企业企业战略战略集团集团总部总部定位定位总部总部与与下属下

15、属公司公司权力权力划分划分原则原则战略管理权限划分战略管理权限划分投融资管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分财务及监控管理权限划分明确明确组织组织结构结构和和部门部门职责职责集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第11页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战总部关注总体的投资

16、组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不干涉

17、下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求总部不对下属公司品牌、文化做要求示意示意集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第12页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日战略管理模式下的母子公司权限划分战略管理模式下的母

18、子公司权限划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理权管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司公司/事业部的职能部门事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司总部具有经营班

19、子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权董事会具有任免权对总部核心人员以下对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权对项目策划、营销和渠道发展基本策略

20、等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象

21、、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意示意集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第13页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日操作管理模式下母子公司的权限划分操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、中层管理人员：

22、总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决

23、策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权统一管理品牌形象统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权

24、限，下属公司在预算范围内具在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意示意集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权

25、所有第14页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日思考：集团思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类活动分类目的目的具体内容具体内容核心活动（Core Core Core Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告 增加价值活动（Added value Added value）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活

26、动增加价值活动 (建议建议,指导和帮助下属企业指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训 共享服务活动（Shared servicesShared services ）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动共享服务活动(总部统一进行的非核心活动总部统一进行的非核心活动,创造规创造规模效益模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征绝密文件，华世海天集团版权所有第15页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日目录目录一、集团

27、管控模式与人力资源管控特征一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计四、集团人力资源管控体系设计绝密文件，华世海天集团版权所有第16页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关状况密切相关人力资源

28、定位人力资源定位与管理模式与管理模式集团管控模式集团管控模式人力资源专业人人力资源专业人员整体专业素质员整体专业素质人力资源体人力资源体系完善程度系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第17页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式决定管控模式的三大影响的三大影响因素因素现阶段下属公司在公司战略中

29、所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第18页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日案例：某旅游集团在案例：某旅游集团在“大旅游发展战略大旅游发展战略”的指导下，提出的指导下，提出“打造世打造世界级旅游王国，构建百年老店界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标的战略目标战战 略略 目目

30、 标标打造世界级的旅游王国，构建百年老店跨入世界一流野生动物园的行列打造全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第19页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域足休闲购物等其他旅游领域CL集团集团主题公园版块主题公园版块餐饮酒店版块餐饮酒店版块休闲购物休闲购物CL欢乐世界CL国际大马戏CL水上乐园游乐园版块游乐园版块动物园版块动物园版块

31、CL香江野生动物世界广州鳄鱼公园CL夜间野生动物世界（拟再建）香江海鲜酒家香江大酒店CL酒店CL高尔夫练习中心Shopping Mall（构思）集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第20页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物分，香江野生动物世界为世界为3.8分，大马戏为分，大马戏为2.9分分评价指标评价指标

32、权重权重欢乐世界欢乐世界评价得分评价得分香江野生香江野生动物世界动物世界评价评价国际大马国际大马戏戏特征说明特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例 0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划

33、的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为5分集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第21页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明说明集团总部部分负责的职能主主体体链链决策决策监督监督辅辅价价值值链链分分支支链链营销园区餐饮设备采购设备

34、运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主题公园价值链系统（欢乐世界）主题公园价值链系统（欢乐世界）环卫集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第22页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部统筹负责的职能说明说明集团总部部分负责的职能集团总部不负

35、责的职能主主体体链链决策决策监督监督辅辅价价值值链链分分支支链链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲养与管理动物防疫、疾病治疗园区购物照像等盈利服务销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设主题公园价值链系统（动物世界）主题公园价值链系统（动物世界）集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第23页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，在资源相关度方面，

36、分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为分，大马戏为4.3分分评价指标评价指标权重权重欢乐世界欢乐世界评价得分评价得分香江野生动香江野生动物世界评价物世界评价国际大马国际大马戏戏特征说明特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性 0.

37、25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为5分集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第24页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系

38、统高效运行从而使系统高效运行*财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意示意集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第25页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分段，同时进行评分第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶

39、段第五阶段第五阶段变革变革内容内容企业企业成长成长危机危机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系 市场营销 产品研发 资金支持 人才内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复杂复杂简单简单组织规模或复杂度年幼年幼组织年龄或成熟度成熟成熟丧失活力危机成长经由创造力成长经由创造力成长经由规范力成长经由规范力成长经由变革力成长经由变革力成长经由创新成长经由创新成长经由核心竞争力成长经由核心竞争力 5 4.5

40、4 3.5 3 2.5 2 1.5 1评分评分欢乐世界、大马欢乐世界、大马戏所处的位置戏所处的位置香江野生动物世香江野生动物世界所处的位置界所处的位置集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第26页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控集团的管控模式做出合理的选择模式做出合理的选择财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属从属核心核心战略地位

41、战略地位发展阶段发展阶段资源相关度资源相关度成熟成熟低低高高成长成长起步起步重点重点中中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第27页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式大马戏采用操作管理型的管控模式 战略地

42、位战略地位发展阶段发展阶段资源相关性资源相关性平均得分平均得分欢乐世界欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏国际大马戏2.94.04.33.7评分评分说明说明战略地位得分得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性高中低因素因素描述描述管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理操作型管理模式操作型管理模式分子公司分子公司/产品产品评价因素评价因素欢乐世界欢乐世界大马戏大马戏野生动物世界野生动物世界战略型管理模式战略型管理模式财务型管理模式财务型管理模式集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素

43、绝密文件，华世海天集团版权所有第28页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日影响管控模式的其他因素影响管控模式的其他因素124企业文化需要统一建设企业文化需要统一建设CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感管理体系需要系统化建设管理体系需要系统化建设CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织集团内需要

44、资源共享集团内需要资源共享集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。下属人员的成熟度需要加强下属人员的成熟度需要加强下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理影响集团管控模式影响集团管控模式的因素的因素3影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等集团人力资

45、源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第29页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关状况密切相关人力资源定位人力资源定位与管理模式与管理模式集团管控模式集团管控模式人力资源专业人人力资源专业人员整体专业素质员整体专业素质人力资源体人力资源体系完善程度系完善程度华世海天集团化人力资源管理

46、模型集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第30页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日（2 2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位 三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元(SBU)子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调

47、财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第31页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日分工明确分工明确以及不同层级的人力资源能力素质定位以及不同层级的人力资源能力素

48、质定位高端组织高端组织中层组织中层组织低端组织低端组织高高低低组组织织设设计计方方向向集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换专业化发展专业化发展 中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰一岗多能一岗多

49、能复合型发展复合型发展集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素绝密文件，华世海天集团版权所有第32页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计2010年04月20日要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同时，注意简化业务流程，减统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率少部门间协调，提高运作效率资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构线，成为官僚机构了解、熟悉子公司

50、的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失集团总部人员要提高专业能力与素质集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展，避免影响集团高端职能的发展集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率胀，影响组织效率避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集团总部不断提高集团总部核心能力与效率核心能力与效率集团人力资源管控影响要