《远卓阳光集团管控体系建议及权责划分好.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《远卓阳光集团管控体系建议及权责划分好.pptx（81页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理第1页/共81页2围绕商业地产的发展战略，阳光将进入快速成长期，业务类型，业务规模、业务领域、区域空间、下属单位和人员数量都将迅速扩展，管理失控风险大大增加，明确各级组织的管控权限紧迫而重要业务规模业务领域区域空间下属单位人员数量项目拓展项目工程项目销售公司管理规划设计投资风险设计风险建设风险销售风险管理风险第2页/共81页3企业管控不清晰主要反应在：没有定义或者不清楚个人或部门承担的责任有冗余或工作未被完成交流和协调不充分批准/决策的角色不清晰，在过程中有各种各样的决策点为了晋升或美差暗战不已
2、当一件事失败,相互指责在错误的层次上执行了任务,做出了决策无力管理交接层面第3页/共81页4本次管控梳理我们将对项目开发全过程中集团各部门之间，以及集团与项目部之间的管控权限进行明晰项目团队组建项目获取规划设计采购现场施工销售n 住宅地产项目全程管理资产经营审计资产交接资产改造委托运营运营管理资产处置项目团队组建项目获取规划设计采购现场施工销售n 商业地产项目全程管理购并团队组建项目获取尽职调查合约签订资产交接后整合n 投资购并项目全程管理第4页/共81页5管控权限梳理与风险控制建议是下一阶段流程工作的重要指导管控体系与权责梳理风险控制建议流程制度组织对组织职责的重要补充对流程设计的指导对制度
3、设计的指导第5页/共81页6目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理第6页/共81页7远卓引入国际通行的权责体系“RACI”来进行组织权限的描述R 责任者，即直接执行,操作者,他所负责任的大小由负责人决定(负责执行和操作）A 决策者，即对此业务最终负责者（负责审批和监督）C 咨询者，被征询意见者,监控者，双向沟通（负责接收问题,给与答复,意见,审核）I 告知者，单向沟通（负责接受通知，做好本职工作相关安排），例外情况应该反馈Responsible“Doer”Accountable“Buck Stops Here”Consulted“In
4、 the Loop”Informed“FYI”第7页/共81页8A/R在实际分析过程中，还有一些RACI的组合权限，例如“A/R”、“R,C”等，但事项权限仍然有明确的建议R,C在多部门共同参与的事项中承担主要责任，是组织者、协调者在不同的情况中承担不同的职能，具体条款需要由制度来保障AA/RRCI事项权限大小示意图权限最大权限最小A/C主审，有否决权第8页/共81页9RACI 分析法的四个步骤决定管控体系的主要内容准备参与讨论的人员清单开发RACI表格收集反馈意见/讨论开始步骤 1 1步骤 2 2步骤 3 3步骤 4 4第9页/共81页10RACI分析法 垂直分析ACIRCICCIRARAI
5、ACAIRC部门角色步骤、行动第10页/共81页11RACI分析法 垂直分析太多的R Rs s当一个流程可以在一个部门全部完成时，在顶端的部门角色还需要这么多吗?如果你发现如果你发现 就发问就发问RACIRCICRCIRARRARACAIRCRARCRCCRIRIAI?减去流程参与部门，提高效率第11页/共81页12RACI分析法 垂直分析没有真空部门角色需要在这么多项行为中吗?管理例外原则能否被使用?或许从Cs 降低到Is?如果你发现如果你发现 就发问就发问?减去流程参与部门，提高效率？在制度中约定例外管理原则RACC CIRC CCICC CRCIC CRARC CRC CAC CRI I
6、ACI II IAII IRI ICR IR I C C CR C C R C CR A I I A R C第12页/共81页13RACI分析法 垂直分析没有 Rs 或 As这个部门角色是否应该被去掉?如果你发现如果你发现 就发问就发问RARCRCCRIRIAI?减去流程参与部门，提高效率？审视部门参与的必要性能否IACcIICCICc CICRA CRCAc IACIICIIRIC第13页/共81页14RACI分析法 垂直分析太多As是否存在适当的“职责隔离”?其他组是否应当承担相应的授权,以起到加速决策的作用?如果你发现如果你发现 就发问就发问?能否考虑适当授权？AACcIICCICc A
7、CICRA ACRCAc AIACIIIIRICARCc cIIC CCICc c CIC CRC C CRC CCc c AI IRCI II III IRI IC第14页/共81页15RACI分析法 水平分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部门角色步骤、行动第15页/共81页16RACI分析法 水平分析没有 Rs工作会不会被完成?今天会完成吗?这个行为是否有附加价值?谁来采取主动(如果有附加价值)?如果你发现如果你发现 就发问就发问ICCIRCICRCIRARRARACAIRC?ICRIRCICRCIRARRARACAIRC指定环节负责人或者删除此环节第16页/共81页17RACI
8、分析法 水平分析太多 Rs谁为主要责任人？如果你发现如果你发现 就发问就发问RRRIRCICRCIRARRARACAIRC?RRA/RIRCICRCIRARRARACAIRC指定主要负责人（A/R）第17页/共81页18RACI分析法 水平分析没有 As 谁从这个行为中受益?为什么完成了?(这里必须有一个A)承担应该被推动到底,达到最合适的层面.如果你发现如果你发现 就发问就发问ICCIRCICRCIRIRRIRICRIRC?ICCIRCICCIRIRRARiCAIRC每个流程必须指定关键决策环节的最终负责人A第18页/共81页19RACI分析法 水平分析太多 As 是否出现权力重叠？如果你发
9、现如果你发现 就发问就发问ICCIRCICAAARIRRIRICRIRC?ICCIRCICA/RRRIRRARiCRIRC每个流程必须指定唯一的最终负责人A第19页/共81页20RACI分析法 水平分析太多 Cs是否所有的部门角色都需要咨询(请示)?咨询所有的部门角色有没有有理由的益处?如果你发现如果你发现 就发问就发问RCC CCC CCRCICRCIRIRRIRICAIRC?在非关键决策环节能否减少参与部门角色？而更多授权主要责任部门？RCRCICRCIRIRRIRICAIRC第20页/共81页21RACI分析法 水平分析太多 Is所有的部门角色是否需要被例行公事的通知?还是只需要在某些例
10、外情况下通知?如果你发现如果你发现 就发问就发问RII III ICRCICRCIRIRRIRICAIRC?能否减少被通知的部门角色？而采取例外通知的办法？RIRCICRCIRIRRIRICAIRC第21页/共81页22通过垂直与水平分析，我们得出管控梳理的几大原则：1.责任明确原则：责任明确原则：每个环节（动作）都必须指定责任人（每个环节（动作）都必须指定责任人（Rs），在多部门参与的活动中要明），在多部门参与的活动中要明确（主责确（主责Rs）2.效率与风险控制平衡原则：效率与风险控制平衡原则：非关键环节尽可能少的跨越过多部门以提高流程效率，减少部门交接；而关非关键环节尽可能少的跨越过多部门
11、以提高流程效率，减少部门交接；而关键环节则需要通过跨部门的审核以控制风险键环节则需要通过跨部门的审核以控制风险每个流程事项都必须存在每个流程事项都必须存在As，在一个流程中存在多个关键风险环节的情况，在一个流程中存在多个关键风险环节的情况下应该设立多个下应该设立多个As以控制风险以控制风险为了提高流程效率而减少的部门参与应该有选择的设计例外条例（制度），为了提高流程效率而减少的部门参与应该有选择的设计例外条例（制度），以平衡效率与风险控制以平衡效率与风险控制第22页/共81页23目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理第23页/共81页
12、24我们将按照投资、开发、持有、经营这四大环节的具体步骤来展开权限分配（商业地产、住宅地产）资产经营审计资产改造运营管理项目团队组建项目拓展规划设计采购工程施工销售购并团队组建项目拓展尽职调查合约签订资产交接后整合招拍挂购并开发投资持有运营资产处置招商管理物业管理商业地产住宅地产第24页/共81页25传统招拍挂类地产项目投资决策与开发管理资产经营审计资产改造运营管理项目团队组建项目拓展规划设计采购工程施工销售购并团队组建项目拓展尽职调查合约签订资产交接后整合招拍挂购并开发投资持有运营资产处置招商管理物业管理第25页/共81页26项目拓展（土地类项目）阳光总部项目公司项目拓展部规划设计部工程管理
13、部市场营销部、商业策划部成本管理部财务部审计部战略发展部总经理办公会/投资决策委员会新项目寻找新项目寻找A/RR项目初选论证项目初选论证RCCCCA R可研报告编制可研报告编制A/R R市场定位市场定位RA/RRR市政条件分析市政条件分析RA/RR规划建设分析规划建设分析RA/RRR产品定位产品定位RA/RRC,R经济效益分析经济效益分析RRA/RCR造价分析造价分析RA/RR项目论证审核项目论证审核RCCCCCCA签订合同签订合同RCAR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第26页/共81页27项目团队组建（开发性项目）阳光总部项目公司总
14、经理办公会工程管理部人力资源部各职能部门项目经理项目经理确定项目经理确定ARCI项目部成员确定项目部成员确定ACCC，RRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权注：购并项目团队组建权限见后第27页/共81页28规划设计阳光总部阳光总部项目公司项目公司设计评审委员会商业策划部、市场营销部等规划设计部工程管理部运营管理部成本管理部提出设计进度要求提出设计进度要求CCAR设计任务书编制设计任务书编制RA/RR委托设计单位委托设计单位招投标招投标A/RC R委托设计单位委托设计单位直接委托直接委托A/RCR管理设计过程管理设计过程IA/RR评审设计
15、成果评审设计成果-概念设计、方概念设计、方案设计、初步设计案设计、初步设计ARA/RRRC评审设计成果评审设计成果-施工图设计、施工图设计、深化设计深化设计ARA/RRRC配合施工配合施工RA/R参与竣工验收参与竣工验收RRRA/R设计档案管理设计档案管理RA/R规划设计相关手续报批规划设计相关手续报批IIRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第28页/共81页29采购阳光总部项目公司财务部工程管理部成本管理部规划设计部项目经理集中采购集中采购供应商合作与改进供应商合作与改进CRCC供应商战略联盟供应商战略联盟R供应商评估供应商评估CCA
16、/RR采购计划制定采购计划制定CA/RR项目招投标项目招投标RA/RRR采购计划进度管理采购计划进度管理A/RR合同履约供货监督合同履约供货监督IIR合同履约到货验收合同履约到货验收IIR合同履约付款合同履约付款RCA/RC分散采购分散采购采购计划制定采购计划制定IR项目招投标项目招投标CCCR认价采购认价采购CCR采购计划进度管理采购计划进度管理ICR合同履约合同履约RCA/RR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第29页/共81页30工程施工及管理阳光总部项目公司规划设计部成本管理部工程管理部财务部 工工程程施施工工管管理理施工手续办理
17、施工手续办理/规证规证RA/R施工技术论证（小）施工技术论证（小）R施工技术论证（大）施工技术论证（大）CCAR监理工作监督检查监理工作监督检查 CR总分包监督检查总分包监督检查IR过程中验收过程中验收IR工程量审核与款项划拨工程量审核与款项划拨RRRA/R工程档案管理工程档案管理R（后移交）R 工工程程后后期期管管理理竣工验收竣工验收RRRA/R工程备案工程备案R工程移交工程移交CCCR工程决算工程决算RA/RRR工程总结工程总结IIRA/R后期维保（包括客服转交信息）后期维保（包括客服转交信息）RR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第
18、30页/共81页31市场营销阳光总部项目公司市场营销部战略发展部销售部（经纪公司）市场研究及营销市场研究及营销战略分析战略分析宏观市场环境研究宏观市场环境研究RA/RR区域细分市场研究区域细分市场研究A/RR营销战略研究分析营销战略研究分析A/RR品牌管理品牌管理品牌战略品牌战略R品牌设计品牌设计R品牌推广品牌推广A/RRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第31页/共81页32市场营销阳光总部总经理办公室市场营销部成本管理部审计部(律师）项目公司项目营销策划项目营销策划（销售类（销售类）项目全案策划项目全案策划A/RR制订销售价格表制订
19、销售价格表AA/RCR整体营销计划的制定整体营销计划的制定AR制订具体销售计划制订具体销售计划AR制订项目销售推广方案制订项目销售推广方案AR渠道策略的制定渠道策略的制定AR制订销售优惠政策制订销售优惠政策AR销售管理销售管理销售前期准备销售前期准备IR销售代理合同签订销售代理合同签订ACR销售面积测算销售面积测算R房产手续办理房产手续办理RR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第32页/共81页33市场营销阳光总部阳光总部项目公司项目公司客服中心市场营销部工程管理部财务部审计部(律师）销售管理销售管理营销推广费管理营销推广费管理R销售代理
20、费管理销售代理费管理R销售渠道的管理销售渠道的管理R销售合同编制与签订销售合同编制与签订CCR合同与回款管理合同与回款管理ICR客户工程洽商变更管理客户工程洽商变更管理AI，CR客户管理与服务客户管理与服务客户需求管理客户需求管理A/RR客户关系维护客户关系维护A/R（大客户）R客户服务与支持（投诉处理）客户服务与支持（投诉处理）IR客户信息管理客户信息管理IR物业管理公司委托物业管理公司委托A/RRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第33页/共81页34购并类项目投资决策与购并管理以B类购并项目为例资产经营审计资产改造运营管理项目团队
21、组建项目拓展规划设计采购工程施工销售购并团队组建项目拓展尽职调查合约签订资产交接后整合招拍挂购并开发投资持有运营资产处置招商管理物业管理第34页/共81页35建议阳光股份将投资购并项目分为A、B两类A类：1.以土地交易为目的的购并（被购并方未有实际性经营）2.购并金额在2亿以下，被购并对象企业人员规模在50人以下的小型购并项目3.1万平米以下的收购项目B类：1.已有过往经营历史的公司2.未有过往经营历史但已完全建好的物业资产3.购并金额在2亿以上，被购并对象企业人员规模在50人以上的购并项目4.1万平米以上的收购项目第35页/共81页36不同类型项目拓展与并购的流程选择土地招拍挂住宅类商业类项
22、目拓展流程项目拓展流程A类并购B类并购A类并购流程A类并购流程B类并购流程B类并购流程第36页/共81页37投资购并领域主要部门职责项目拓展部战略发展部资产管理部项目拓展主责协助无A类主责战略评估价值评估B类主责、战略评估价值评估其他部门各专业评估资产交接B类主责协助专业接管运营整合主责资产审计协助战略协助评估A类监控A类主责第37页/共81页3838建议的投资购并流程及其在主要部门的参与职责SS-TZ007资产交接及接管流程SS-TZ006购并主合同谈判及签署流程SS-TZ002项目搜寻和选择立项流程SS-TZ005购并方案制定流程SS-TZ008整合方案制订流程SS-TZ004投资购并项目
23、组组建及尽职调查流程SS-TZ001购并计划和购并目标选择标准制定流程SS-TZ003购并初步论证和合作意向书草签流程项目拓展部战略发展部区域公司商业管理部市场营销部内审部人力资源部A/RCCRRCCRA/CCCCC财务部CRRRR CCCCR例：住宅A类购并SS-TZ009整合方案实施流程CCC资产管理部CCRRCCA/CRRRRR RRR：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R:多部门参与时的主要责任部门 A/C:主审部门A/RRA/RA/RRA/RR商业策划部A/C第38页/共81页3939建议的投资购并流程及其在主要部门的参与职责SS-TZ007资产交接及接管流程SS-TZ006购并
24、主合同谈判及签署流程SS-TZ002项目搜寻和选择立项流程SS-TZ005购并方案制定流程SS-TZ008整合方案制订流程SS-TZ004投资购并项目组组建及尽职调查流程SS-TZ001购并计划和购并目标选择标准制定流程SS-TZ003购并初步论证和合作意向书草签流程项目拓展部战略发展部区域公司商业策划部商业管理部市场营销部内审部人力资源部CCRRCCCA/RA/RRA/RRCCC财务部CRRRRRR CCCCRC例：商业B类购并SS-TZ009整合方案实施流程CCRC资产管理部CCRRCCCRRRRRR RRR：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R:多部门参与时的主要责任部门 A/C:主
25、审部门A/RRA/R第39页/共81页401投资购并流程三次重大的工作交接会带来一定的风险，需要密切关注住宅商业项目拓展部根据公司整体拓展计划组织本部门与区域机构进行项目线索搜寻，其中包括土地信息与购并信息确定为投资购并项目的已立项信息将交接给投资发展部，在交接过程中拓展部应全程参与确定为投资购并项目的已立项信息将交接给投资发展部，在交接过程中拓展部应全程参与业务部门应在尽职调查阶段就预设整合经理全程参与购并过程，在整合方案计划阶段进行逐步接管，整合方案实施将主要由整合经理为主导进行233SS-TZ007资产交接及接管流程SS-TZ006购并主合同谈判及签署流程SS-TZ002项目搜寻和选择立
26、项流程SS-TZ005购并方案制定流程SS-TZ008整合方案制订流程SS-TZ004投资购并项目组组建及尽职调查流程SS-TZ001购并计划和购并目标选择标准制定流程SS-TZ003购并初步论证和合作意向书草签流程SS-TZ009整合方案实施流程运营管理部项目拓展部战略发展部区域公司商业策划部商业管理部市场营销部内审部人力资源部财务部资产管理部3辅助搜寻第40页/共81页41购并类项目的项目拓展阳光总部投资决策委员会战略发展部项目拓展部市场营销部、商业策划部工程管理部成本管理部财务部新投资项目寻找新投资项目寻找RA/R项目初步论证项目初步论证CRCCC初步可研报告编制初步可研报告编制CRC初
27、步接触与谈判初步接触与谈判RA/R R项目初步论证审核项目初步论证审核ARA/R CCCC签订购并意向书签订购并意向书ACRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权关键点说明：属于B类的投资项目，在初步接触与谈判环节中战略发展部就需要参与由项目拓展部主导的项目前期过程第41页/共81页42尽职调查团队组建阳光总部总经理办公会战略发展部人力资源部各职能部门尽职调查小组组长确定尽职调查小组组长确定ARCI小组成员确定小组成员确定AA/RRC中介机构确定中介机构确定ARR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通
28、知者，知情权关键点说明：在项目意向书草签后，公司就应该考虑未来可能的整合经理人选，并让其参与尽职调查小组第42页/共81页43尽职调查权责划分阳光总部投资决策委员会总经理办公会战略发展部各部门中介机构尽职调查计划尽职调查计划ARI（根据需要）I与被购并对象协调计划与被购并对象协调计划RC财务审计与资产盘点财务审计与资产盘点A/R（财务部参与）R法律审计法律审计A/R（审计部参与）R战略审计战略审计A/RR人力资源审计人力资源审计A/R（人力资源部参与）R尽职调查报告撰写尽职调查报告撰写A/RRR尽职调查报告评审尽职调查报告评审AA/RRRR购并初步决策购并初步决策AA/RRRRR:责任人,操作
29、者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第43页/共81页44谈判与合约签订权责划分阳光总部投资决策委员会总经理办公会战略发展部各部门中介机构交易条款交易条款AA/RRR谈判谈判A/RRR谈判决策谈判决策ARRRR合约拟定合约拟定A/RR（fa）合约签订合约签订ARR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第44页/共81页45资产交接权责划分阳光总部投资决策委员会、总经理办公会战略发展部整合经理各部门资产交接方案制定资产交接方案制定AA/RRR资产交接总合同与子合同资产交接总合同与子合同AA/RRR资产交接
30、资产交接固定资产交接固定资产交接CA/RR（行政部、财务部）资产交接资产交接人员交接人员交接CA/RR（人力资源部）资产交接资产交接公司法律证照交接公司法律证照交接CA/RR（行政部）其它交接其它交接CA/RRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第45页/共81页46后期整合权责划分阳光总部业主委员会、总经理办公会战略发展部业务管理部门（例如商业管理部）人力资源部业务整合业务整合AR(配合）A/R人员整合人员整合R文化宣导文化宣导RR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第46页/共81
31、页47目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理第47页/共81页48REITs的管理模式是商业地产领域目前最成熟的管理思路，REITs强调商业地产各环节的专业化发展，使得各环节都能专业而公正为其他环节提供服务服务服务REITsREITs持有人REITsREITs信托管理人资产管理公司房地产或房地产有关资产可进行大型融资计划分摊计划风险确保控制权实施投资计划并实现投资报酬REITs的管理者将对该公司拥有相当的持股比重，投资人对这样的结构感到安心物业管理运营管理资产管理资产资本REITs六大角色投资第48页/共81页49越秀REITs中的不
32、同角色资本资产资产管理运营管理物业管理投资第49页/共81页50正因为如此，经验丰富的商业地产企业会构筑最接近于REITs的管理架构。案例：嘉德置地的商业地产管理模式住宅房产金融服务金融服务服务公寓综合发展商用产业商业房产综合休闲、娱乐与会议服务公寓房地产资本资产运营管理资产管理物业管理外包投资第50页/共81页51案例：深国投的商业地产管理模式资料来源：公开资料整理、远卓研究沃尔玛深圳信托房地产开发公司深国投深国投商置沃尔玛深国投百货40%40%10%10%60%60%20%20%65%65%25%25%10%10%运营管理物业管理外包资产资产管理资本 投资第51页/共81页52与最终模式相
33、比，阳光股份的商业地产管理架构显然处在发展初期，正是基于管理能力与人力资源的基础，在最初的组织架构设计中试图用内部市场化来替代外部市场化，在阳光股份内部形成产业链 资本 运营管理 物业管理 资产 资产管理 投资融资投资与拓展资产配置物业管理主要职责深国投组织深国投深国投商置重庆中山耀华芜湖深国投深国投商用投资沃尔玛深国投百货外包世达物流阳光新资阳光瑞景上东商业家顺物业阳光组织阳光股份阳光股份阳光股份阳光股份商业管理部资产管理部项目拓展部战略发展部商业策划部（其他与住宅投资体系共用）资本市场部资产管理部深国投深国投商置沃尔玛深国投百货深国投深国投商置招商/收租/运营/调整第52页/共81页53由
34、于JSJ的购并，在人力资源极度匮乏的情况下，大量兼任行为使得该产业链模糊而权责不清,出现了决策机制、人员分工、管理深度、预算方式都存在模糊的现象世达物流阳光新资阳光瑞景逐步演变为现场管理上东商业多维度突破沈阳商业管理公司负责全面业务家顺物业设计思路阳光股份阳光股份阳光股份商业管理部资产管理部项目拓展部战略发展部商业策划部（其他与住宅投资体系共用）资本市场部财务部资产管理部实际主管人项目拓展部：新项目战略发展部：新项目商业策划部：JSJ新项目与大型改造上东商业：XX项目与大型改造资产管理部经理：负责融资、预算、经营与管理审计战略发展部经理：结算与资产管理商业策划部经理：双重角色、介入老项目规划调
35、整商业管理部无法在JSJ中找到自己的组织角色资产管理部未进入实质上的公司层面资产管理工作，精力集中在JSJ战略发展部经理在资产管理日常决策上起召集人作用资产管理部经理：负责JSJ融资资产包分离不清晰，资产混乱 资本 运营管理 物业管理 资产 资产管理 投资融资投资与拓展资产配置物业管理主要职责招商/收租/运营/调整第53页/共81页54虚拟的新睿光华在某种程度上是阳光部门的替身，但是由于新睿光华的运作机制没有达到设计中的矩阵状态，运作中也出现了多头领导，决策缓慢的问题阳光股份GIC、阳光股份、阳光股份、业主委员会业主委员会项目执行委员会项目执行委员会商业规划单元资产管理单元运营管理单元交易管理
36、单元JSJ商业项目组织结构示意图原设计为总部业务指导委托阳光股份进行资产管理新睿光华瑞景实际为总部业务管理逐步空心化第54页/共81页55远卓充分意识到，阳光股份目前的业务状态和管理基础显然尚未达到成为最终模式的要求，还需要在多个方面奠定来基础。但远卓同时也认为，目前看似浑浊的状态是主要受制于人力资源的结果，是迈向成功的阶段沃尔玛深国投百货深国投深国投商置深国投商用投资 资本 运营管理 资产管理 商业地产投资开发阳光股份新睿光华统一管理？多头管理？123451.阳光股份总部成为真正的投资控股集团，成为资本拥有者，下属商业与住宅两个子产业集团阳光股份总部成为真正的投资控股集团，成为资本拥有者，下
37、属商业与住宅两个子产业集团2.阳光股份总部不但是资本拥有者，同时总部还兼任阳光股份总部不但是资本拥有者，同时总部还兼任商业地产投资商业地产投资开发（现状）开发（现状）3.新睿光华未来是回归总部还是成为未来子集团的雏形？新睿光华未来是回归总部还是成为未来子集团的雏形？4.新睿光华成为资产拥有的实体，只负责资产的配置、运营绩效考核与处置新睿光华成为资产拥有的实体，只负责资产的配置、运营绩效考核与处置5.是否实现统一管理并非关键问题，但从人力资源集约、管理体系一致、品牌形象一致、公众形象一致角度考虑，统一有更好的优势是否实现统一管理并非关键问题，但从人力资源集约、管理体系一致、品牌形象一致、公众形象
38、一致角度考虑，统一有更好的优势举例：可能性：战略、投资、专业监管拓展、规划、开发资产配置、绩效监督、资产处置商业运营第55页/共81页56远卓基于先集权后放权的基本思路来设计管控模式1.阳光股份总部成为真正的投资控股集团，成为资本拥有者，下属商业与住宅两个子产业集团阳光股份总部成为真正的投资控股集团，成为资本拥有者，下属商业与住宅两个子产业集团2.阳光股份总部不但是资本拥有者，同时总部还兼任阳光股份总部不但是资本拥有者，同时总部还兼任商业地产投资商业地产投资开发（现状）开发（现状）3.新睿光华未来是回归总部还是成为未来子集团的雏形？新睿光华未来是回归总部还是成为未来子集团的雏形？4.新睿光华成
39、为资产拥有的实体，只负责资产的配置、运营绩效考核与处置新睿光华成为资产拥有的实体，只负责资产的配置、运营绩效考核与处置5.是否实现统一管理并非关键问题，但从人力资源集约、管理体系一致、品牌形象一致、公众形象一致角度考虑，统一有更好的优势是否实现统一管理并非关键问题，但从人力资源集约、管理体系一致、品牌形象一致、公众形象一致角度考虑，统一有更好的优势 资本 运营管理 资产管理 商业地产投资开发阳光股份新睿光华阳光瑞景（JSJ）资本 运营管理 资产管理 商业地产投资开发阳光股份阳光瑞景（JSJ）战略、投资、专业监管拓展、规划、开发资产配置、绩效监督、资产处置商业运营现状未来第56页/共81页57基
40、于现状和未来的演变需要，我们将总的商业地产管控模式分为三大核心环节来进行诠释，并分别就三个环节在各个部门中的职责分工进行描述，新睿光华作为虚拟公司不进入管控流程中，项目执行委员会将被赋予一定的现场决策权 运营管理 资产管理 投资第57页/共81页5858建议的商业地产投资流程及其在主要部门的参与职责（以JSJ为例）项目搜寻/立项（含改造）项目定位可研/投资决策项目拓展部战略发展部阳光高层商业管理部规划设计部内审部人力资源部RA财务部资产管理部R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R:多部门参与时的主要责任部门 A/C:主审部门A/R商业策划部R项目执委会业主公司RA/R工程体系*:工程体系
41、包括工程管理部、项目公司、成本管理部等A/RA/CA（改造）ACC工程施工规划设计A/RA/RRCCCCRCCRRRRAAA（新建）第58页/共81页59商业资产改造权责划分阳光总部合作者投资决策委员会、业主委员会战略发展部资产管理部商业策划部商业管理部商业经营者大型改造大型改造 提出资产改造建议提出资产改造建议ARA/RRRR 资产改造可研报告资产改造可研报告ACA/R（组织成立联合小组）RRR 资产改造委托资产改造委托R 资产改造监管资产改造监管ACRR小型改造小型改造 提出资产改造建议提出资产改造建议IRA/RR 资产改造可研报告资产改造可研报告ACA/RRR 资产改造委托资产改造委托R
42、 资产改造监管资产改造监管IA/RRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第59页/共81页6060建议的商业地产资产管理流程及其在主要部门的参与职责（以JSJ为例）资产接收与审查资产价值监控与资产配置绩效制订与考核项目拓展部战略发展部阳光高层商业管理部规划设计部内审部人力资源部A财务部资产管理部R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R:多部门参与时的主要责任部门 A/C:主审部门商业策划部项目执委会业主公司工程体系*:工程体系包括工程管理部、项目公司、成本管理部等A资产处置RAAA/RRRRRA/RRA/RCA/RRCR第60页/共8
43、1页61资产经营审计权责划分阳光总部资产公司（业主委员会）总经理办公会资产管理部商业策划部商业管理部首次审计首次审计经营绩效与核心问题审计经营绩效与核心问题审计A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A/RRRA（资产权益的决策）（资产权益的决策）提出物业资产价值提升的建议提出物业资产价值提升的建议A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A/RRRA（资产权益的决策）（资产权益的决策）定期审计（每季）定期审计（每季）经营绩效分析经营绩效分析A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）RA/RA（资产权益的决策）（资产权益的决策）资产价值监控与评估资产价值监控与评估A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A
44、/RRA（资产权益的决策）（资产权益的决策）提出资产购入与处置建议提出资产购入与处置建议A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A/RCRA（资产权益的决策）（资产权益的决策）R:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第61页/共81页62资产配置与资产处置权责划分阳光总部投资决策委员会、业主委员会总经理办公会战略发展部资产管理部各部门购入资产购入资产 提出资产购入与处置方案提出资产购入与处置方案AR 购入资产战略价值与财务价值评估购入资产战略价值与财务价值评估A/RRR 购入资产详细方案购入资产详细方案A（资产权益的决策）（资产权益的决策）A（
45、阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A/RRR 购入资产执行购入资产执行A（资产权益的决策）（资产权益的决策）A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A/R（组织成立联合小组）IR、I处置资产（出售、转让股权）处置资产（出售、转让股权）出售资产（含股权转让）提议出售资产（含股权转让）提议A/RR（商业管理部、商业策划部为主，其他部门也可以提出类似建议）出售资产（含股权转让）方案出售资产（含股权转让）方案A（资产权益的决策）（资产权益的决策）A（阳光权益的决策）（阳光权益的决策）A/RRCR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第62页/共81页6
46、363建议的商业地产运营管理流程及其在主要部门的参与职责（以JSJ为例）大型商业策划商业运行监督主力店招商、大型招商项目拓展部战略发展部阳光高层商业管理部规划设计部内审部人力资源部A财务部资产管理部R：流程控制部门 C：审核或参与部门 A/R:多部门参与时的主要责任部门 A/C:主审部门商业策划部A/R项目执委会业主公司R工程体系*:工程体系包括工程管理部、项目公司、成本管理部等ARRCRA/RARII第63页/共81页64商业招商管理权责划分阳光总部商业管理公司投资决策委员会、业主委员会战略发展部资产管理部商业策划部商业管理部XX商业管理公司大型招商（首次或者大型改造后首次，含大型战略商户的
47、引入与谈判）大型招商（首次或者大型改造后首次，含大型战略商户的引入与谈判）商业策划（业态与品类规商业策划（业态与品类规划）划）CCA/RR 招商计划招商计划AA/RRR 招商活动组织招商活动组织A/RRR 评标议标评标议标AA/R（组成评标委员会）谈判与合同签订谈判与合同签订AA/RRR 战略商户管理战略商户管理A/R商户调整与小型招商商户调整与小型招商 商业规划小型调整商业规划小型调整CIR 招商计划招商计划IIR 招商活动组织招商活动组织I R 评标议标评标议标IR 谈判与合同签订谈判与合同签订IRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权
48、第64页/共81页65商业运营管理权责划分阳光总部商业管理公司投资决策委员会、业主委员会资产管理部商业策划部商业管理部相应部门XX商业管理公司业务管理业务管理 计划与预算计划与预算ACC（运营管理部）R 业务绩效指标设定业务绩效指标设定ARRA/RC（运营管理部）业务绩效考核业务绩效考核R 业务督导业务督导R组织人事管理组织人事管理（组织指下属商业管理公司主要组织架构与编制，人事指商业管理公司部门副经理以上职位的任免，更低阶的组织与人事交由商业管理部进行主要负责）下属商业管理公司组织下属商业管理公司组织ARA/R（人力资源部主责）R 下属商业管理公司人事下属商业管理公司人事AR A/R（人力资
49、源部主责）R财务管理财务管理（指商业运营中产生的财务费用管理）预算内支出预算内支出IIR 预算外支出预算外支出ACCRR:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者,监控者；I:被通知者，知情权第65页/共81页66目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光管控体系（讨论）项目公司与子公司管理（讨论）第66页/共81页67集团管控模式需要根据母子公司结构进行相应的设计。可以通过5类指标的审视来对业务进行评估，判断选择适合的管控类型；业务类型与主业的一致性、需具备的市场反应（房地产开发、非房地产开发、商业地产开发）区域特性区域的分布与经营特点的差异（本地、异地、区域公司）股权结构
50、与管理方式股权结构决定的阳光权益与合适的管理深度（参股、控股、GIC控股委托管理、全资：利润中心？成本中心？费用中心？）子公司成熟度经营团队的成熟度与文化制度体系的认可度子公司组织规模经营团队的成熟度与文化制度体系的认可度对阳光的子公司与项目针对上述指标进行综合评估，确定其采取的管控模式12345第67页/共81页68房地产行业基本的管控原则业务类型区域分布股权结构与管理方式不需快速反应集权分权差异较大集权分权集权分权集权分权总部所在地距离较远成本费用中心利润中心全资参股子公司成熟度子公司组织规模集权分权较弱成熟、能力较强较小集权分权大12345高度一致集权分权需要快速反应机制采用治理结构管理