企业流程管理方法与工具.docx

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1、企业流程管理方法与工具企业流程管理（Enterprise Process Management,EPM/Business Process Management,BPM) 目录1 什么是企业流程管理 2 流程管理项目宗旨 3 流程管理的三种不同层次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目标 7 流程管理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程管理项目流程 9 几种流程管理方法与工具 10 流程管理方案实施 11 流程管理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限

2、明确界定什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过过制度或或规范使使隐性知知识显性性化 4.通过过流程化化管理提提高资源源合理配配置程度度 5.快速速实现管管理复制制 流程管理理的三种种不同层层次 1.流程规规范 整理理企业流流程，界界定流程程各环节节内容及及各环节节间交接接关系，形成业业务的无无缝衔接接，适合合所有企企业的正正常运营营时期

3、。 2.流程优优化 适合合企业任任何时期期，流程程的持续续优化过过程，持持续审视视企业的的流程和和优化流流程，不不断自我我完善和和强化企企业的流流程体系系。 3.流程再再造 重新新审视企企业的流流程和再再设计。适合于于企业的的变革时时期与企企业的变变革阶段段：治理理结构的的变化、购并、企业战战略的改改变、商商业模式式发生变变化、新新技术、新工艺艺、新产产品的出出现、新新市场的的出现等等等。 流程管理理的基本本特征 企企业的流流程按其其功能可可以区分分为业务务流程与与管理流流程两大大类别。 1、业务流流程是指指以面向向顾客直直接产生生价值增增值的流流程； 2、管理流流程是指指为了控控制风险险、降

4、低低成本、提高服服务质量量、提高高工作效效率、提提高对市市场的反反应速度度，最终终提高顾顾客满意意度和企企业市场场竞争能能力并达达到利润润最大化化和提高高经营效效益的目目的的流流程。 企业业内的一一切流程程都应以以企业目目标为根根本依据据，尤其其是管理理流程： 对外外，面向向客户，提高业业务流程程的效率率 对内内，面向向企业目目标，提提高管理理流程的的效率，平衡企企业各方方资源（生产线线平衡），控制制总体效效率的平平衡，实实现企业业总体绩绩效。 流程管理理的目的的第第一种观观点: 1.保证业业务流程程面向客客户； 2.保证管管理流程程面向企企业目标标； 3.流程中中的活动动都是增增值的活活动；

5、 4.员工的的每一个个活动都都是实现现企业目目标的一一部分；5.流程程持续改改进，永永不过时时。 第二二种观点点 按具具体目的的来分，企业对对流程进进行管理理的目的的有5种种，包括括： 1）梳理工作作顺畅，信息畅畅通 2）显化建立立工作准准则，便便于查阅阅流程，便于了了解流程程，便于于工作沟沟通，便便于发现现问题，便于复复制流程程，便于于公司对对流程的的管理 3）优化不断断改善工工作，提提升工作作效率 4）监控找到到监测点点，监控控流程绩绩效 5）监督便于于上级对对工作的的监督 这55种目的的，企业业需要根根据自身身发展阶阶段和遇遇到的具具体问题题而有所所侧重，一般而而言，对对一个公公司而言言

6、，开展展流程管管理第一一阶段的的目标是是： 1）理顺 2）显化，固定，使有可可复制性性 3）监控 4）监督 在完完成第上上升目标标后，为为了获取取持续竞竞争优势势和扩大大发展，第二阶阶段的目目标。 流程管理理的目标标流流程管理理最终希希望提高高顾客满满意度和和公司的的市场竞竞争能力力并达到到提高企企业绩效效的目的的。 依据据企业的的发展时时期来决决定流程程改善的的总体目目标。在在总体目目标的指指导下，再制定定每类业业务或单单位流程程的改善善目标。 流程管理理原则1、面向企企业目标标原则。 2、工作流流程设计计体现全全流程观观念。 3、业务流流程形成成闭环管管理。 4、面向客客户的原原则。 一、

7、改改变流程程的结构构或构造造 由于流流程是一一系列逻逻辑相关关的活动动的结合合，包含含一系列列的输入入/输出出、处理理活动、交接处处，就可可以通过过精简和和压缩流流程的过过程来实实现重组组： 1）压缩或或去掉需需要等待待时间的的交接处处； 2）把多个个工作合合并成一一个； 3）用连续续的处理理取代需需要停顿顿的工作作； 4）调整资资源消灭灭流程瓶瓶颈； 5）实行并并行工程程； 6）使企业业支持活活动和管管理活动动成为客客户创造造价值的的流程驱驱动； 7）把自己己的流程程通过合合作或外外包或将将流程引引入便于于控制协协调等方方式。 二、改变变流程上上传递的的信息流流由由于流程程的执行行需要信信息

8、的支支持，可可以考虑虑通过改改变流程程上的信信息流来来实现流流程优化化或再造造。如： 1）将信息息的获取取（如客客户输入入的数据据等）电电子化并并迅速传传播，使使流程的的上下游游方便获获得； 2）设计流流程接口口实现信信息的无无缝传递递和交流流； 3）利用信信息技术术保障信信息畅通通，消除除使信息息滞留和和阻塞的的环节等等。 三、改变变流程上上的知识识流组织的的知识有有三类：实体知知识，企企业已有有或已经经知道的的知识；过程知知识，组组织共享享和学习习知识的的过程；能力知知识，运运用知识识和创造造知识的的能力。这三个个方面的的知识，可以通通过连接接知识实实体，收收集和跟跟踪过程程知识、跟踪创创

9、造知识识过程来来获得，以提高高流程处处理的效效率和效效益。可可以从连连接、收收集与跟跟踪、创创造和知知识的过过程重组组来实现现组织的的流程优优化或再再造。 流程管理理项目流流程一、流流程梳理理（以客客户方内内部团队队，如部部门经理理为主） 1、组组织流程程调研 2、确定流流程梳理理范围 3、流程描描述 1）明确流流程的目目标及关关键成功功因素 2）画出流流程图 3）描述各各环节规规范 4、流程收收集成册册，作为为日常工工作的指指导依据据 二、流程优优化（以以顾问团团队为主主，内部部团队确确认） 11.前提提：实现现流程描描述 2.利用流流程管理理工具流流程优化化 3.优化后后流程收收集成册册，

10、作为为日常工工作的指指导依据据。 三、流程再再造（以以双方团团队合作作为前提提，公司司级领导导确认） 1.组组织流程程调研 2.确定再再造的流流程范围围 3.确立标标杆 4.新流程程设计5.流程管管理方法法与工具具 几种流程程管理方方法与工工具一、寻寻找入手手点工具具：学习习五角星星 公司从从不同的的来源了了解需要要改进的的领域：客户、供应商商、员工工、咨询询顾问以以及标杆杆瞄准，是最佳佳实践的的过程。 1、客户是是企业需需要了解解信息的的重要来来源。最最重要的的客户往往往是改改进领域域的最好好入手之之处，当当然有必必要包括括非常有有创造性性的客户户和世界界级运营营水平的的客户。有时候候，那些

11、些特别挑挑剔的客客户提出出的观点点可能正正是全新新设计法法应该考考虑的目目标。 2、供应商商也能为为企业提提供类似似的帮助助，而且且这种帮帮助并不不只局限限于流程程的下端端。优秀秀的供应应商的兴兴趣会延延伸到整整个供应应系统。 3、企业的的员工对对流程有有深入的的了解，也是改改进流程程思路的的重要来来源。 4、咨询顾顾问能够够提出有有用的“外部观观察者”看法，起到推推动BPPR项目目的作用用。 5、标杆学学习。企企业通过过标杆瞄瞄准学习习榜样来来寻求知知识和启启发。 二、流程选选择工具具：800/200原则 流流程选择择就是确确定流程程梳理、优化和和再造目目标。流流程选择择遵循“犹太法法则”（

12、80/20原原则）。首先关关注那些些“关键键流程”，它们们的数目目可能只只占全部部数量的的20，却对对整个组组织的绩绩效发挥挥着800%的决决定性作作用。因因此不是是在“流流程管理理”途中中的每一一个站台台都做停停留，在在“流程程管理”的一路路上，选选择在关关注的地地方停车车。 三、流程选选择工具具：绩效效表现重要性性矩阵 流流程或流流程的结结果在矩矩阵上的的位置代代表其重重要程度度以及组组织对它它们运行行的好坏坏程度，重要性性程度与与运行绩绩效程度度分别从从低到高高，结合合比较一一下客户户反馈数数据和企企业内部部数据常常常会得得到意想想不到的的结果。如果两两方面都都按照11分55分评价价，就

13、可可将项目目分成四四个类型型，其中中重要程程度高、绩效程程度低的的就是最最需要改改进的领领域。 四、流程选选择工具具：流程程排序 可可选择流流程排序序方法挑挑选关键键流程。 1）把每个个相关流流程以三三个指标标评量：影响(Imppactt)、规规模(SSizee)、范范围(SScoppe)；其中“影响”指流程程再造后后对企业业未来营营运目标标的可能能贡献，“规模模”指再再造时会会消耗的的企业资资源多寡寡，“范范围”指指再造时时会影响响到的成成本、人人事及风风险。 2）“影响响”可使使用十等等级来评评估效益益；“规规模”用用全职人人力工时时(FTTE)及及需花费费的预估估经费来来衡量；“范围围”

14、可以以使用时时间、成成本、风风险、人人事复杂杂度来评评估，可可用三到到五等级级来评估估即可。3）列列成二维维表格后后，由再再造小组组成员讨讨论决定定进行再再造的流流程优先先级。 4）成本及及风险、时间等等评估不不需使用用精确数数据，只只需在各各种因素素的取舍舍上达成成共识即即可。 五、流程优优化或再再造目标标选择工工具：标标杆瞄准准法 标杆杆瞄准法法可用在在设立改改革的目目标和远远景、确确定流程程再造的的基准等等方面。在许多多行业都都有一些些成功的的企业，这些企企业的做做法可以以为行业业中的其其他企业业所效仿仿，因此此，也可可以将这这些企业业的一些些具体的的指标作作为其他他企业的的标杆。 六、

15、流程描描述工具具 描述组组织实体体（岗位位）间的的活动以以及各个个实体之之间的各各种互动动关系。可借助助各种流流程描述述软件实实现，比比如Arris、Vissio、Smaartddraww等等。 七、流程问问题分析析工具：鱼骨图图分析法法 借助鱼鱼骨图，从六个个方面来来寻找流流程问题题出现的的原因。这六个个方面是是5M1EE：Maanaggemeent,Mann,Meethood,MMateeriaal,MMachhinee,Ennvirronmmentt。 最终终找出主主要原因因（流程程瓶颈），以它它为问题题特性，重复上上述步骤骤，直至至原因非非常明确确，形成成解决方方案的依依据基础础。 八

16、、流程问问题思考考工具：5W33H分析析法 九、流程优优化工具具：ECCRS技技巧 ECCRS技技巧是指指Eliiminnatiion（取消）、Coombiinattionn（合并并）、RRearrranngemmentt（重排排）和SSimpplifficaatioon（简简化）四四种技巧巧，是指指在现有有工作方方法基础础上，通通过“取取消-合合并-重重排-简简化”四四项技术术形成对对现有组组织、工工作流程程、操作作规程以以及工作作方法等等方面的的持续改改进。 1、Eliiminnatiion取取消，对对任何工工作首先先要问：为什么么要干？能否不不干？ 1）取消所所有无附附加价值值的组织织、

17、工作作流程、操作或或动作； 2）减少工工作中的的不规则则性，比比如确定定工件、工具的的固定存存放地，形成习习惯性机机械动作作； 2、Commbinnatiion合合并，如如果不能能取消，则考虑虑是否能能与其它它组织、工作流流程、操操作、动动作以及及实现工工具、使使用资源源等合并并。 3、Reaarraangeemennt重排排：根据据需要对对工作的的顺序进进行重新新科学排排列。 4、Simmpliificcatiion简简化：指指组织结结构、工工作流程程、操作作和动作作的简化化。 十、流程的的测试试 许多人人听到66质量量方法论论，便想想立即计计算他们们自己的的流程，以判判断他们们距离66有多

18、多远。对对他们的的第一反反应有两两个：第第一，你你是否需需要经常常测试你你的流程程能力？第二，你对自自己的绩绩效是否否满意？如果两两个问题题的答案案都是肯肯定的，计算一一下过程程可能能是非常常有趣但但未必必必要。 举例例说明。一个电电力公司司使用客客户每一一时刻是是否能够够用电作作为测度度其绩效效的一个个标准：对于其其客户来来讲，每每一分钟钟电力可可用是一一个机会会（oppporrtunnityy），而而一分钟钟断电则则是一个个缺陷（deffectt）。数数据连续续采集，测试出出了过程程能力，经过计计算的产产出率（yieeld）是999.9%。电力力公司对对于其业业绩很满满意（但但一直在在持续

19、改改进），其客户户的要求求也被很很好满足足（通过过客户的的反馈意意见而得得出的结结论）。 如果果整个公公司利用用产出率率这一概概念进行行彼此沟沟通，并并且公司司的每一一个人都都理解这这一语言言，确定定流程是否有有用？我我认为如如果公司司追求在在整个组组织内全全面实现现6的的质量方方法，计计算才才是合适适的，因因为组织织中的流流程产出出率与各各其他工工厂之间间可以进进行相互互比较。当一个个企业只只为了某某一个职职能模块块（电力力传送或或者订单单收集或或者呼叫叫中心）考虑66，这这个企业业最好是是等到每每一个人人应用并并理解66时再再加以应应用。如如果每个个人没有有学习这这一语言言，组织织内怎么么

20、能够实实现沟通通呢？ 如果一定定要计算算流程的的，该该如何做做呢？还还是上述述的例子子。用55个步骤骤来计算算过程： 第11步：定定义机会会（oppporrtunnityy） 机会会在这里里的意思思是希望望看到的的结果，它是客客户能够够容忍的的最低限限度时发发生的事事件。比比如说，一个员员工每天天的工作作有300项程序序，每个个过程都都有可能能出错，而公司司所能容容忍的是是每天最最多有一一次小错错误发生生。那么么，如果果这个员员工每天天不出错错或者出出一次错错就可以以定义为为一个机机会。超超出的出出错就被被认定为为缺陷。再比如如，6的先驱驱Mottoroola公公司的产产品在发发送给客客户前不

21、不必检测测，其到到达客户户端时每每1000万个中中不会超超过3.4个出出现缺陷陷。对于于每1000万个个低于33.4个个的缺陷陷这一事事实客户户可以容容忍。 回到到有关电电力公司司的例子子。如果果断电时时间不超超过1分分钟，客客户是可可以容忍忍的，可可以将断断电时间间少于11分钟定定义为机机会，而而超过11分钟断断电则要要被认定定为缺陷陷。 第22步：定定义缺陷陷（deefecct） 缺陷陷是由客客户定义义的，而而不是企企业自身身定义的的。不能能满足客客户的需需求就是是出现了了缺陷。定义缺缺陷并非非易事。你首先先必须与与你的客客户进行行沟通，了解什什么事件件发生会会引起客客户不满满意，这这些事

22、件件都是缺缺陷。对对于Mootorrolaa来讲，客户认认为的缺缺陷就是是手机不不能正常常工作。 回到到所讲的的电力公公司的例例子。客客户所定定义的缺缺陷就是是一分钟钟断电。持续一一分钟没没电对于于客户来来讲就是是缺陷。 第33步：测测试你的的机会与与缺陷 确定定了什么么是机会会、什么么是缺陷陷后，你你便可以以度量他他们。电电力公司司的例子子相对比比较直接接而且简简单，但但在很多多情况下下你可能能需要一一个正式式的数据据采集计计划，并并周密地地组织数数据采集集过程。一定要要注意你你所采集集的数据据是可靠靠的并且且是在统统计上有有效的。 回到到的电力力公司的的例子。采集的的数据是是： 机会会（去

23、年年）：5525,6000分钟 缺陷陷（去年年）：5500分分钟 第44步：计计算你的的产出率率（yiieldd） 从机机会总数数中减去去缺陷总总数，再再除以机机会总数数，再乘乘以1000，即即可得到到过程产产出。 回到到电力公公司的例例子，流流程产出出率为 (5255,6000-5500)/5225,6600)*1000=999.990% 另外外有一个个（iSSixSSigmmaPrroceessSSigmmaCaalcuulattor），你只只要输入入相应的的机会数数与缺陷陷数，就就可以自自动计算算出流程程产出率率。 第55步：找找出流程程的 如果果不使用用6计计算器，最后一一个步骤骤就是

24、利利用上述述第4步步计算出出来的流流程产出出率，从从对照表表（概率率与数理理统计中中可以很很方便地地找到有有关表格格）中方方便地查查出值值。但是是这里需需要一系系列假设设，才能能对最终终结果进进行分析析，包括括假设数数据是平平稳的、服从正正态分布布等。 流程管理理方案实实施一、流流程再造造实施计计划 1.成立流流程管理理委员会会 2.培训：流程与与规范描描述方法法和技巧巧 3.确定流流程和规规范模板板 4.流程和和规范的的形成 /PP5.业务务流程按按业务分分类分解解流程，并用甘甘特图进进行控制制进度 6.管理流流程按职职能分类类分解流流程 7.确定流流程负责责人 8.制定流流程动态态管理制制

25、度 9.形成流流程和规规范相关关文件 二、考评方方案实施施计划 流流程管理理项目设设计完成成后，一一定要辅辅之以相相应的绩绩效考评评，否则则企业很很容易回回到原来来的状态态，流程程管理项项目的成成果就难难以真正正巩固。 1.成立考考评委员员会 2.考评委委员会收收集并与与各部门门沟通KKPI指指标及指指标标准准体系 3.指标收收集表格格 4.总经理理主持开开会通报报KPII和指标标标准体体系 5.一定限限期的沟沟通提出出异议时时间 6.考评委委员会决决策通过过KPII和指标标标准体体系 7.人力资资源部根根据标准准执行 8.考评流流程 9.考评标标准 100.考评评方法 111.计算算方法 流

26、程管理理项目的的关键成成功因素素 1、领领导全面面支持。作为一一个系统统的改革革，一把把手的亲亲自参与与必不可可少，是是“一把把手”工工程。体体现改革革愿望以以及促进进过程推推动；只只有领导导人有主主动变革革的决心心和意愿愿，流程程管理的的成功才才有保证证。流程程管理需需要有组组织的调调整作支支撑，而而组织的的调整会会涉及很很多人的的利益，领导人人的决心心和意志志将是推推动流程程重组的的原动力力。如果果企业的的领导人人有为难难情绪，再好的的流程没没有人执执行也得得不到任任何效果果。 2、持之以以恒的培培训，包包括管理理思想和和管理团团队的培培训，一一把手的的改革思思想逐层层传递到到员工?真正的

27、的改革执执行者，使全体体员工统统一思路路，保持持一致行行动； 3、广泛参参与。所所有受实实施影响响的相关关部门的的负责人人都应该该参与到到项目之之中。充充分的沟沟通和培培训是确确保全员员参与的的手段与与方法。这样保保证项目目获得所所需要的的资源，同时，也有利利于在组组织内部部传播改改革的思思想；同同时，员员工是流流程的最最终执行行者，员员工的参参与有助助于及早早适应和和改进系系统； 4、实施时时考虑使使用“试试点-改改进-推推广”方方法。流流程管理理不可能能一步到到位，要要通过“试点-改进-推广”的多次次循环，不断发发现问题题和作出出改进。同时仔仔细选择择试点部部门，应应该选择择能够从从流程管

28、管理中获获益最大大的部门门作为第第一批的的实施部部门； 5、注意基基础数据据的准备备。基础础数据的的重要性性和困难难往往估估计不足足，将会会很大程程度地影影响流程程管理的的实施，因此及及早进行行这方面面的准备备。 一、与内内部顾问问团队精精诚合作作11.形成成利益共共同体，共同努努力把项项目做好好。 2.参与积积极性高高，以项项目为已已任。 3.更关注注方案，充分思思考，提提出更多多的建议议。 4.理解更更深刻，较理想想地实现现知识转转移，对对执行也也有好处处。 二、项目目界限明明确界定定11.流程程规范的的范围：以公司司在业务务流程为为主，主主要涉及及财务（含会计计、财会会、固定定资产）、销

29、售售、采购购、物料料、生产产计划、维护后后勤、全全面质量量、项目目管理（含基建建上科研研）等八八大业务务流程。 2.变革程程度：尽尽量不涉涉及部门门职能变变革和职职能分配配。 3.流程优优化参与与人：部部门负责责人、咨咨询公司司顾问和和客户方方高管。 4.流程程规范精精细化程程度：岗岗位、岗岗位参与与人。 5.流程优优化程度度：主业业务流程程的全面面优化。企业业务务流程图图设计方方法目录1 企业流流程图概概述2 企业流流程图的的类型33 企业业流程图图的特性性4 企企业流程程图的绘绘制方法法企业流流程图概概述要再造造流程，就不仅仅要给企企业的流流程进行行命名，还要把把各流程程的活动动关系表表示

30、出来来，以及及不同的的流程之之间的关关系表示示出来。这种表表示可以以通过文文字表述述，但企企业流程程的形式式化表达达只是在在一般意意义上对对流程的的一种抽抽象的描描述，为为了更好好地认识识流程、分析流流程以及及对流程程进行重重新设计计，必须须有比较较直观的的图形表表示，这这就是企企业流程程图。 通过过企业流流程图，我们也也可以清清楚地看看出活动动之间的的关系如如何，企企业流程程与流程程之间又又存在着着什么样样的关系系。这样样，在进进行再造造时，我我们就能能很方便便地识别别再造的的关键所所在，以以及其他他流程对对将被再再造的流流程有何何影响。流程图图使得大大家在讨讨流程时时，有了了共同的的语言。

31、 企业流程程图的类类型企业是是以流程程为基础础来进行行运作的的，企业业中存在在着形形形色色的的、难以以计数的的、大大大小小的的流程。企业的的流程图图一方面面反映每每一流程程中各活活动之间间的关系系，另一一方面用用来反映映各流程程之间的的关系。因此，企业的的流程图图就其整整体来说说可分两两大类：单体流流程图与与综合流流程图。 一、企业的的单体流流程图 企业业的单体体流程图图主要是是反映单单个流程程中各活活动的组组成及活活动之间间的逻辑辑关系。企业中中大量的的流程图图都是单单体流程程图。根根据研究究需要的的不同，常用三三种类型型的流程程图来表表示单个个流程。 1、流程的的工艺视视图 企业业流程的的

32、工艺视视图是按按时间的的先后顺顺序或依依次安排排的活动动步骤，用标准准化的图图形形式式表达的的流程模模型。这这种图形形表达之之所以称称为工艺艺视图，是因为为它和制制造工艺艺有类似似之处。在ISSO90000系系列中，要求企企业的运运营流程程和管理理流程就就用这种种方式来来表达，这种模模型在企企业中也也称为“业务流流程图”或“管管理流程程图”或或“作业业流程图图”。企企业流程程的工艺艺视图的的形式可可以是框框图形式式，也可可以是表表格形式式。 一般般来说，从业务务流程图图上可以以体现： a.明确的的活动； b.各个活活动所涉涉及的部部门或岗岗位； c.明确的的工艺步步骤和时时间顺序序； d.各活

33、动动之间的的主要信信息联系系。 流程程的工艺艺视图的的特点是是：比较较形象、直观，易于理理解。 2、流程的的系统视视图 企业业流程的的系统视视图是利利用系统统论的思思想、方方法和术术语来分分析和表表达企业业的流程程。企业业流程是是一个复复杂的人人造系统统，是一一个多元元的复杂杂的集合合。用系系统的观观点来看看待企业业，往往往关注的的是企业业流程的的活动、活动之之间的结结构和流流程的状状态变化化等。因因此，在在这种视视图中，有两种种建模方方法：流流程结构构建模法法和流程程状态建建模法。 （11）流程程结构建建模。流流程的结结构模型型反映流流程中活活动与活活动之间间的相互互作用的的邻接关关系。结结

34、构模型型是利用用系统分分析方法法研究企企业流程程的基础础。流程程的结构构模型也也可以用用流程结结构矩阵阵来表示示。 （22）流程程状态建建模。流流程结构构建模是是从企业业流程整整体来考考虑活动动之间的的邻接关关系，反反映了流流程的静静态特性性。当某某个活动动被执行行以后，流程就就由一个个状态转转化为另另一个状状态。流流程状态态模型就就反映了了企业流流程中这这种活动动的状态态变化，反映了了流程的的动态特特性。常常见的流流程状态态建模方方法有：PERRT、GGRAII和Peertrri等。 PEERT，即Prrogrram Evaaluaatioon RReviiew Tecchniiquee，称

35、之之为“计计划评审审技术”，是119588年在安安排和控控制北极极星导弹弹过程中中，由美美国海军军特别项项目办公公室倡导导发展起起来的一一种管理理手段。它的基基本原理理是：用用网络来来表示生生产和工工作的进进度，计计算各项项活动(也称作作业或工工序)的的有关时时间参数数，使管管理者对对全局有有一个比比较完整整清晰的的了解，并通过过网络分分析制定定日程计计划，以以求得完完工期、资源和和成本的的优化方方案。在在PERRT中，用一条条有向边边表示一一项活动动，有向向边的权权数即为为此活动动要消耗耗的时间间和资源源，节点点表示事事件，即即有向边边的始点点和终点点分别表表示活动动的开始始和结束束，活动动

36、的开始始和结束束均表示示了流程程的状态态。 每项活动动所需要要的时间间用三点点估计法法来估测测，即由由非常熟熟悉该活活动的人人员估计计三个值值；最乐乐观时间间、最可可能时间间、最悲悲观时间间。需要要这三个个时间估估算值作作为活动动的不确确定的度度量标准准，并代代表人们们对非标标准的开开发性方方案中大大部分活活动的全全部认识识。根据据这三个个时间值值可以期期望时间间值(TTE)、方差(2)和标准准差()。需需要用最最大的期期望时间间值来完完成的活活动和事事件的序序列叫关关键路线线。关键键路线的的识别将将有利于于管理人人员对整整个流程程的控制制和优化化。 PEERT网网络除了了用于基基于时间间的关

37、键键路线分分析外，扩展的的计划评评审技术术还用于于时间费费用、时时间-人人力的权权衡和优优化。PPERTT网主要要用于生生产和工工艺流程程。 3、企业流流程的信信息视图图 信息息是企业业流程处处理的一一个主要要对象，企业流流程的信信息视图图着重刻刻画了企企业流程程中信息息流程的的变化过过程。信信息视图图的主要要建模方方法有：结构化化方法和和面向对对象法。这两种种方法的的专业性性都是很很强的。 二、企业的的综合流流程图 我们们说企业业的流程程图可以以与企业业组织图图相对照照、相媲媲美，这这并不意意味着企企业的单单体流程程图就具具有这种种功能。企业的的单体流流程图展展示的只只是流程程中各活活动与活

38、活动之间间的关系系，仅反反映了从从事这些些活动的的个体与与个体之之间的某某种关系系，它无无法让人人对企业业的全部部流程有有一种整整体的把把握。而而企业的的组织图图却反映映了企业业的群体体与群体体之间的的关系。在企业业的组织织图中，企业的的员工个个体与个个体之间间的关系系并没有有体现，也不需需要体现现。企业业的组织织图以简简洁明了了的形式式，展示示出企业业组织的的整体构构架，让让人一看看就知道道该企业业是如何何构建的的。实际际上，能能与企业业组织图图相对照照的是企企业的综综合流程程图。 企业业的综合合流程图图反映的的是企业业众多的的流程中中，流程程与流程程之间的的关系。它不是是以活动动为基本本单

39、位，相反，它以一一个个活活动的集集合-流程作作为基本本单位。它反映映了构成成一个个个流程的的群体与与群体之之间的关关系，而而不是企企业的个个体与个个体之间间的关系系。 企业业综合流流程图具具有以下下几个特特点： 1、简洁明明了性。通过一一张简单单的企业业综合流流程图，就能一一目了然然地勾画画出一个个复杂的的公司的的运作程程序：其其中的战战略制定定流程为为企业制制定出发发展战略略；产品品开发流流程则创创造出整整体的产产品设计计；顾客客特定设设计与辅辅助流程程满足了了顾客特特殊的设设计要求求；生产产能力发发展流程程创建了了工厂；顾客沟沟通流程程解答了了顾客的的问题与与要求；而订单单落实流流程则把把

40、顾客所所需要的的产品送送到顾客客手中。 2、顾客特特性。在在这张企企业的综综合流程程图中会会出现单单体流程程图和企企业的组组织图上上都未曾曾出现过过的对象象：顾客客。虽然然，我们们很清楚楚流程的的对象是是顾客，流程是是毓活动动的集合合，从而而创造出出对顾客客有价值值的结果果，但从从企业的的单体流流程图中中，我们们很少能能看得出出流程服服务的真真正对象象-特特定的顾顾客。企企业的组组织图提提示的是是企业中中部门与与部门之之间的关关系，根根本就没没想到要要把外部部的顾客客体现出出来，因因此，组组织图上上就更见见不到“顾客”的身影影。而在在综合流流程图上上，顾客客却占据据重要位位置。它它体现了了企业

41、的的本质；企业是是通过流流程的运运作来满满足顾客客的需要要。因而而，顾客客不仅能能出现在在企业的的流程图图上，而而且还处处于中央央位置。 另外，顾顾客在这这种企业业综合流流程图中中，不仅仅是企业业流程运运作的最最终接受受者，而而且是企企业运作作流程中中的一部部分。这这里，不不是个体体组成的的群体概概念，而而是与概概念的形形成、产产品开发发以及制制造这三三个关键键流程互互动的要要素。 3、非顾客客特性。在综合合流程图图上，还还有一个个概念-“市市场”，它实际际上是公公司全部部潜在顾顾客的通通称，这这对公司司目前来来说还只只是“非非顾客”的概念念。这种种“非顾顾客”为为企业战战略的制制定流程程提供

42、了了非常重重要的“输入”。这种种“非顾顾客”特特性更显显示出了了综合流流程图的的不同一一般之处处。它使使企业的的决策者者能一览览无遗地地看出：公司真真正的服服务对象象是谁，谁是它它的目前前服务对对象，谁谁又是它它的未来来服务对对象。这这为企业业制定正正确的战战略决策策提供了了清晰的的方向。 4、层次特特性。流流程有一一个重要要的特性性是其层层次性，也就是是说，组组成复杂杂流程的的一个或或多个活活动本身身就是一一个流程程，结果果，使得得流程中中往往还还包含着着一个或或多个流流程。同同样，在在企业综综合流程程图中，尤其是是高阶层层流程图图中，各各个流程程可能就就是由多多个流程程组成的的复合体体。其

43、中中的很多多流程，如战略略制定流流程、生生产能力力发展流流程等都都可以派派生出多多个子流流程。企企业综合合流程图图正是通通过这种种高度综综合，利利用其层层次特性性，使各各流程安安排得错错落有致致，层次次分明，从而使使得综合合流程图图简洁明明了。 企业业综合流流程图利利用其层层次特性性，使得得企业能能够不必必将企业业事无巨巨细的流流程全部部展示在在一张图图上。在在高阶层层的综合合流程图图中，几几乎每一一个流程程都可以以分解出出许多次次阶层的的流程，直到不不能分解解为止。总之，正是通通过这些些多阶层层的企业业综合流流程图，清楚醒醒目地展展示出任任何一家家企业究究竟在做做什么。 企业流程程图的特特性

44、在多年年盛行的的职能型型企业中中，企业业的员工工们都是是分布在在不同的的职能部部门中工工作，各各部门的的员工对对自己所所从事的的工作范范围有着着清楚的的认识，部门与与部门之之间也有有着清晰晰的边界界，而部部门与部部门之间间的关系系则通过过一张组组织图就就能直观观的反映映出来。组织图图勾画出出正式组组织系统统的权、责关系系。它使使企业组组织中的的任何人人一看就就知道自自己所处处的位置置、向谁谁汇报、相互间间的工作作关系、沟通渠渠道和直直线职权权等。通通过企业业的组织织图，管管理人员员可以很很方便地地协调各各种活动动。 组织织图以简简洁、明明了、直直观著称称。同样样，一个个合适的的流程图图也必须须

45、有一定定的特色色。通过过对大量量企业的的流程图图的研究究，我们们发现一一张好的的流程图图往往具具有如下下特性之之一或多多个： 1、表达完完整性。 表达达完整性性指的是是流程图图要能充充分地描描述出企企业流程程的主体体-流流程的各各组成活活动及其其相互关关系。由由流程的的整体特特性我们们知道，流程是是由若干干个活动动通过一一定方式式的结合合而形成成的，它它有自己己明确的的起始活活动与终终止活动动，及特特定的接接受对象象。一个个完整的的流程才才能产生生特定的的结果。通过完完整的流流程图，人们很很容易就就能看清清流程的的来龙去去脉，流流程所包包含的活活动组成成，各活活动之间间以什么么主式结结合的，有的流流程图中中还可看看出各活活动是由由什么部部门的人人参与的的。流程程的完整整性要求求流程图图能显示示出流程程的基本本特性。不会使使人感到到困惑。 2、简洁明明了性