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1、企业流程管理方法与工具企业流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录1 什么是企业流程管理 2 流程管理项目宗旨 3 流程管理的三种不同层次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目标 7 流程管理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程管理项目流程 9 几种流程管理方法与工具 10 流程管理方案实施 11 流程管理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目
2、界限明确界定什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流流程的优优化提高高工作效效率 3.通过制制度或规规范使隐隐性知识识显性化化 4.通过流流程化管管理提高高资源合合理配置置程度 5.快速实实现管理理复制 流程管理的的三种不不同层次次 1.流流程规范范 整理企企业流程程，界定定流程各各环节内内容及各各环节间间交接关关系，形形成业务务的无缝缝衔接，适适合所有有企业的的
3、正常运运营时期期。 2.流流程优化化 适合企企业任何何时期，流流程的持持续优化化过程，持持续审视视企业的的流程和和优化流流程，不不断自我我完善和和强化企企业的流流程体系系。 3.流流程再造造 重新审审视企业业的流程程和再设设计。适适合于企企业的变变革时期期与企业业的变革革阶段：治理结结构的变变化、购购并、企企业战略略的改变变、商业业模式发发生变化化、新技技术、新新工艺、新新产品的的出现、新新市场的的出现等等等。 流程管理的的基本特特征 企业业的流程程按其功功能可以以区分为为业务流流程与管管理流程程两大类类别。 1、业业务流程程是指以以面向顾顾客直接接产生价价值增值值的流程程； 2、管管理流程程
4、是指为为了控制制风险、降降低成本本、提高高服务质质量、提提高工作作效率、提提高对市市场的反反应速度度，最终终提高顾顾客满意意度和企企业市场场竞争能能力并达达到利润润最大化化和提高高经营效效益的目目的的流流程。 企业内内的一切切流程都都应以企企业目标标为根本本依据，尤尤其是管管理流程程： 对外，面面向客户户，提高高业务流流程的效效率 对内，面面向企业业目标，提提高管理理流程的的效率，平平衡企业业各方资资源（生生产线平平衡），控控制总体体效率的的平衡，实实现企业业总体绩绩效。 流程管理的的目的 第第一种观观点: 1.保保证业务务流程面面向客户户； 2.保保证管理理流程面面向企业业目标； 3.流流程
5、中的的活动都都是增值值的活动动； 4.员员工的每每一个活活动都是是实现企企业目标标的一部部分； 5.流程持持续改进进，永不不过时。 第二种种观点 按具体体目的来来分，企企业对流流程进行行管理的的目的有有5种，包包括： 1）梳梳理工作顺顺畅，信信息畅通通 2）显显化建立工工作准则则，便于于查阅流流程，便便于了解解流程，便便于工作作沟通，便便于发现现问题，便便于复制制流程，便便于公司司对流程程的管理理 3）优优化不断改改善工作作，提升升工作效效率 4）监监控找到监监测点，监监控流程程绩效 5）监监督便于上上级对工工作的监监督 这5种种目的，企企业需要要根据自自身发展展阶段和和遇到的的具体问问题而有
6、有所侧重重，一般般而言，对对一个公公司而言言，开展展流程管管理第一一阶段的的目标是是： 1）理理顺 2）显显化，固固定，使使有可复复制性 3）监监控 4）监监督 在完成成第上升升目标后后，为了了获取持持续竞争争优势和和扩大发发展，第第二阶段段的目标标。 流程管理的的目标 流流程管理理最终希希望提高高顾客满满意度和和公司的的市场竞竞争能力力并达到到提高企企业绩效效的目的的。 依据企企业的发发展时期期来决定定流程改改善的总总体目标标。在总总体目标标的指导导下，再再制定每每类业务务或单位位流程的的改善目目标。 流程管理原原则1、面面向企业业目标原原则。 2、工工作流程程设计体体现全流流程观念念。 3
7、、业业务流程程形成闭闭环管理理。 4、面面向客户户的原则则。 一、改变变流程的的结构或或构造 由由于流程程是一系系列逻辑辑相关的的活动的的结合，包包含一系系列的输输入/输输出、处处理活动动、交接接处，就就可以通通过精简简和压缩缩流程的的过程来来实现重重组： 1）压压缩或去去掉需要要等待时时间的交交接处； 2）把把多个工工作合并并成一个个； 3）用用连续的的处理取取代需要要停顿的的工作； 4）调调整资源源消灭流流程瓶颈颈； 5）实实行并行行工程； 6）使使企业支支持活动动和管理理活动成成为客户户创造价价值的流流程驱动动； 7）把把自己的的流程通通过合作作或外包包或将流流程引入入便于控控制协调调等
8、方式式。 二、改变流流程上传传递的信信息流 由由于流程程的执行行需要信信息的支支持，可可以考虑虑通过改改变流程程上的信信息流来来实现流流程优化化或再造造。如： 1）将将信息的的获取（如如客户输输入的数数据等）电电子化并并迅速传传播，使使流程的的上下游游方便获获得； 2）设设计流程程接口实实现信息息的无缝缝传递和和交流； 3）利利用信息息技术保保障信息息畅通，消消除使信信息滞留留和阻塞塞的环节节等。 三、改变流流程上的的知识流流组组织的知知识有三三类：实实体知识识，企业业已有或或已经知知道的知知识；过过程知识识，组织织共享和和学习知知识的过过程；能能力知识识，运用用知识和和创造知知识的能能力。这
9、这三个方方面的知知识，可可以通过过连接知知识实体体，收集集和跟踪踪过程知知识、跟跟踪创造造知识过过程来获获得，以以提高流流程处理理的效率率和效益益。可以以从连接接、收集集与跟踪踪、创造造和知识识的过程程重组来来实现组组织的流流程优化化或再造造。 流程管理项项目流程程一一、流程程梳理（以以客户方方内部团团队，如如部门经经理为主主） 1、组组织流程程调研 2、确确定流程程梳理范范围 3、流流程描述述 1）明明确流程程的目标标及关键键成功因因素 2）画画出流程程图 3）描描述各环环节规范范 4、流流程收集集成册，作作为日常常工作的的指导依依据 二、流流程优化化（以顾顾问团队队为主，内内部团队队确认）
10、 11.前提提：实现现流程描描述 2.利利用流程程管理工工具流程程优化 3.优优化后流流程收集集成册，作作为日常常工作的的指导依依据。 三、流流程再造造（以双双方团队队合作为为前提，公公司级领领导确认认） 1.组织流流程调研研 2.确确定再造造的流程程范围 3.确确立标杆杆 4.新新流程设设计 5.流流程管理理方法与与工具 几种流程管管理方法法与工具具 一一、寻找找入手点点工具：学习五五角星 公公司从不不同的来来源了解解需要改改进的领领域：客客户、供供应商、员员工、咨咨询顾问问以及标标杆瞄准准，是最最佳实践践的过程程。 1、客客户是企企业需要要了解信信息的重重要来源源。最重重要的客客户往往往是
11、改进进领域的的最好入入手之处处，当然然有必要要包括非非常有创创造性的的客户和和世界级级运营水水平的客客户。有有时候，那那些特别别挑剔的的客户提提出的观观点可能能正是全全新设计计法应该该考虑的的目标。 2、供供应商也也能为企企业提供供类似的的帮助，而而且这种种帮助并并不只局局限于流流程的下下端。优优秀的供供应商的的兴趣会会延伸到到整个供供应系统统。 3、企企业的员员工对流流程有深深入的了了解，也也是改进进流程思思路的重重要来源源。 4、咨咨询顾问问能够提提出有用用的“外外部观察察者”看看法，起起到推动动BPRR项目的的作用。 5、标标杆学习习。企业业通过标标杆瞄准准学习榜榜样来寻寻求知识识和启发
12、发。 二、流流程选择择工具：80/20原原则 流程程选择就就是确定定流程梳梳理、优优化和再再造目标标。流程程选择遵遵循“犹犹太法则则”（880/220原则则）。首首先关注注那些“关关键流程程”，它它们的数数目可能能只占全全部数量量的200，却却对整个个组织的的绩效发发挥着880%的的决定性性作用。因因此不是是在“流流程管理理”途中中的每一一个站台台都做停停留，在在“流程程管理”的的一路上上，选择择在关注注的地方方停车。 三、流流程选择择工具：绩效表表现重重要性矩矩阵 流程程或流程程的结果果在矩阵阵上的位位置代表表其重要要程度以以及组织织对它们们运行的的好坏程程度，重重要性程程度与运运行绩效效程
13、度分分别从低低到高，结结合比较较一下客客户反馈馈数据和和企业内内部数据据常常会会得到意意想不到到的结果果。如果果两方面面都按照照1分5分评评价，就就可将项项目分成成四个类类型，其其中重要要程度高高、绩效效程度低低的就是是最需要要改进的的领域。 四、流流程选择择工具：流程排排序 可选选择流程程排序方方法挑选选关键流流程。 1）把把每个相相关流程程以三个个指标评评量：影影响(IImpaact)、规模模(Siize)、范围围(Sccopee)；其其中“影影响”指指流程再再造后对对企业未未来营运运目标的的可能贡贡献，“规规模”指指再造时时会消耗耗的企业业资源多多寡，“范范围”指指再造时时会影响响到的成
14、成本、人人事及风风险。 2）“影影响”可可使用十十等级来来评估效效益；“规规模”用用全职人人力工时时(FTTE)及及需花费费的预估估经费来来衡量；“范围围”可以以使用时时间、成成本、风风险、人人事复杂杂度来评评估，可可用三到到五等级级来评估估即可。3）列成成二维表表格后，由由再造小小组成员员讨论决决定进行行再造的的流程优优先级。 4）成成本及风风险、时时间等评评估不需需使用精精确数据据，只需需在各种种因素的的取舍上上达成共共识即可可。 五、流流程优化化或再造造目标选选择工具具：标杆杆瞄准法法 标杆瞄瞄准法可可用在设设立改革革的目标标和远景景、确定定流程再再造的基基准等方方面。在在许多行行业都有
15、有一些成成功的企企业，这这些企业业的做法法可以为为行业中中的其他他企业所所效仿，因因此，也也可以将将这些企企业的一一些具体体的指标标作为其其他企业业的标杆杆。 六、流流程描述述工具 描描述组织织实体（岗岗位）间间的活动动以及各各个实体体之间的的各种互互动关系系。可借借助各种种流程描描述软件件实现，比比如Arris、VVisiio、SSmarrtdrraw等等等。 七、流流程问题题分析工工具：鱼鱼骨图分分析法 借借助鱼骨骨图，从从六个方方面来寻寻找流程程问题出出现的原原因。这这六个方方面是55M1EE：Maanaggemeent, Mann, Metthodd, Matteriial, Macc
16、hinne, Envviroonmeent。 最终找找出主要要原因（流流程瓶颈颈），以以它为问问题特性性，重复复上述步步骤，直直至原因因非常明明确，形形成解决决方案的的依据基基础。 八、流流程问题题思考工工具：55W3HH分析法法 九、流流程优化化工具：ECRRS技巧巧 ECRRS技巧巧是指EElimminaatioon（取取消）、CCombbinaatioon（合合并）、RRearrranngemmentt（重排排）和SSimpplifficaatioon（简简化）四四种技巧巧，是指指在现有有工作方方法基础础上，通通过“取取消-合合并-重重排-简简化”四四项技术术形成对对现有组组织、工工作流
17、程程、操作作规程以以及工作作方法等等方面的的持续改改进。 1、EElimminaatioon取消消，对任任何工作作首先要要问：为为什么要要干？能能否不干干？ 1）取取消所有有无附加加价值的的组织、工工作流程程、操作作或动作作； 2）减减少工作作中的不不规则性性，比如如确定工工件、工工具的固固定存放放地，形形成习惯惯性机械械动作； 2、CCombbinaatioon合并并，如果果不能取取消，则则考虑是是否能与与其它组组织、工工作流程程、操作作、动作作以及实实现工具具、使用用资源等等合并。 3、RRearrranngemmentt重排：根据需需要对工工作的顺顺序进行行重新科科学排列列。 4、SSi
18、mpplifficaatioon简化化：指组组织结构构、工作作流程、操操作和动动作的简简化。 十、流流程的测试 许许多人听听到6质量方方法论，便便想立即即计算他他们自己己的流程程，以以判断他他们距离离6有有多远。对对他们的的第一反反应有两两个：第第一，你你是否需需要经常常测试你你的流程程能力？第二，你你对自己己的绩效效是否满满意？如如果两个个问题的的答案都都是肯定定的，计计算一下下过程可能是是非常有有趣但未未必必要要。 举例说说明。一一个电力力公司使使用客户户每一时时刻是否否能够用用电作为为测度其其绩效的的一个标标准：对对于其客客户来讲讲，每一一分钟电电力可用用是一个个机会（ooppoortu
19、unitty），而而一分钟钟断电则则是一个个缺陷（ddefeect）。数数据连续续采集，测测试出了了过程能能力，经经过计算算的产出出率（yyielld）是是99.9%。电电力公司司对于其其业绩很很满意（但但一直在在持续改改进），其其客户的的要求也也被很好好满足（通通过客户户的反馈馈意见而而得出的的结论）。 如果整整个公司司利用产产出率这这一概念念进行彼彼此沟通通，并且且公司的的每一个个人都理理解这一一语言，确确定流程程是否否有用？我认为为如果公公司追求求在整个个组织内内全面实实现6的质量量方法，计计算才才是合适适的，因因为组织织中的流流程产出出率与各各其他工工厂之间间可以进进行相互互比较。当当
20、一个企企业只为为了某一一个职能能模块（电电力传送送或者订订单收集集或者呼呼叫中心心）考虑虑6，这这个企业业最好是是等到每每一个人人应用并并理解66时再再加以应应用。如如果每个个人没有有学习这这一语言言，组织织内怎么么能够实实现沟通通呢？ 如果一定要要计算流流程的，该如如何做呢呢？还是是上述的的例子。用用5个步步骤来计计算过程程： 第第1步：定义机机会（ooppoortuunitty） 机会在在这里的的意思是是希望看看到的结结果，它它是客户户能够容容忍的最最低限度度时发生生的事件件。比如如说，一一个员工工每天的的工作有有30项项程序，每每个过程程都有可可能出错错，而公公司所能能容忍的的是每天天最
21、多有有一次小小错误发发生。那那么，如如果这个个员工每每天不出出错或者者出一次次错就可可以定义义为一个个机会。超超出的出出错就被被认定为为缺陷。再再比如，66的先先驱Mootorrolaa公司的的产品在在发送给给客户前前不必检检测，其其到达客客户端时时每1000万个个中不会会超过33.4个个出现缺缺陷。对对于每1100万万个低于于3.44个的缺缺陷这一一事实客客户可以以容忍。 回到有有关电力力公司的的例子。如如果断电电时间不不超过11分钟，客客户是可可以容忍忍的，可可以将断断电时间间少于11分钟定定义为机机会，而而超过11分钟断断电则要要被认定定为缺陷陷。 第2步步：定义义缺陷（ddefeect
22、） 缺陷是是由客户户定义的的，而不不是企业业自身定定义的。不不能满足足客户的的需求就就是出现现了缺陷陷。定义义缺陷并并非易事事。你首首先必须须与你的的客户进进行沟通通，了解解什么事事件发生生会引起起客户不不满意，这这些事件件都是缺缺陷。对对于Mootorrolaa来讲，客客户认为为的缺陷陷就是手手机不能能正常工工作。 回到所所讲的电电力公司司的例子子。客户户所定义义的缺陷陷就是一一分钟断断电。持持续一分分钟没电电对于客客户来讲讲就是缺缺陷。 第3步步：测试试你的机机会与缺缺陷 确定了了什么是是机会、什什么是缺缺陷后，你你便可以以度量他他们。电电力公司司的例子子相对比比较直接接而且简简单，但但在
23、很多多情况下下你可能能需要一一个正式式的数据据采集计计划，并并周密地地组织数数据采集集过程。一一定要注注意你所所采集的的数据是是可靠的的并且是是在统计计上有效效的。 回到的的电力公公司的例例子。采采集的数数据是： 机会（去去年）：5255,6000分钟钟 缺陷（去去年）：5000分钟 第4步步：计算算你的产产出率（yyielld） 从机会会总数中中减去缺缺陷总数数，再除除以机会会总数，再再乘以1100，即即可得到到过程产产出。 回到电电力公司司的例子子，流程程产出率率为 (5525,6000-5000)/5255,6000)*1000=999.900% 另外有有一个（iiSixxSiggmaP
24、ProccesssSiggmaCCalcculaatorr），你你只要输输入相应应的机会会数与缺缺陷数，就就可以自自动计算算出流程程产出率率。 第5步步：找出出流程的的 如果不不使用66计算算器，最最后一个个步骤就就是利用用上述第第4步计计算出来来的流程程产出率率，从对对照表（概概率与数数理统计计中可以以很方便便地找到到有关表表格）中中方便地地查出值。但但是这里里需要一一系列假假设，才才能对最最终结果果进行分分析，包包括假设设数据是是平稳的的、服从从正态分分布等。 流程管理方方案实施施 一一、流程程再造实实施计划划 1.成成立流程程管理委委员会 2.培培训：流流程与规规范描述述方法和和技巧 3
25、.确确定流程程和规范范模板 4.流流程和规规范的形形成 /P5.业务流流程按业业务分类类分解流流程，并并用甘特特图进行行控制进进度 6.管管理流程程按职能能分类分分解流程程 7.确确定流程程负责人人 8.制制定流程程动态管管理制度度 9.形形成流程程和规范范相关文文件 二、考考评方案案实施计计划 流程程管理项项目设计计完成后后，一定定要辅之之以相应应的绩效效考评，否否则企业业很容易易回到原原来的状状态，流流程管理理项目的的成果就就难以真真正巩固固。 1.成成立考评评委员会会 2.考考评委员员会收集集并与各各部门沟沟通KPPI指标标及指标标标准体体系 3.指指标收集集表格 4.总总经理主主持开会
26、会通报KKPI和和指标标标准体系系 5.一一定限期期的沟通通提出异异议时间间 6.考考评委员员会决策策通过KKPI和和指标标标准体系系 7.人人力资源源部根据据标准执执行 8.考考评流程程 9.考考评标准准 10.考评方方法 11.计算方方法 流程管理项项目的关关键成功功因素 11、领导导全面支支持。作作为一个个系统的的改革，一一把手的的亲自参参与必不不可少，是是“一把把手”工工程。体体现改革革愿望以以及促进进过程推推动；只只有领导导人有主主动变革革的决心心和意愿愿，流程程管理的的成功才才有保证证。流程程管理需需要有组组织的调调整作支支撑，而而组织的的调整会会涉及很很多人的的利益，领领导人的的
27、决心和和意志将将是推动动流程重重组的原原动力。如如果企业业的领导导人有为为难情绪绪，再好好的流程程没有人人执行也也得不到到任何效效果。 2、持持之以恒恒的培训训，包括括管理思思想和管管理团队队的培训训，一把把手的改改革思想想逐层传传递到员员工?真真正的改改革执行行者，使使全体员员工统一一思路，保保持一致致行动； 3、广广泛参与与。所有有受实施施影响的的相关部部门的负负责人都都应该参参与到项项目之中中。充分分的沟通通和培训训是确保保全员参参与的手手段与方方法。这这样保证证项目获获得所需需要的资资源，同同时，也也有利于于在组织织内部传传播改革革的思想想；同时时，员工工是流程程的最终终执行者者，员工
28、工的参与与有助于于及早适适应和改改进系统统； 4、实实施时考考虑使用用“试点点-改进进-推广广”方法法。流程程管理不不可能一一步到位位，要通通过“试试点-改改进-推推广”的的多次循循环，不不断发现现问题和和作出改改进。同同时仔细细选择试试点部门门，应该该选择能能够从流流程管理理中获益益最大的的部门作作为第一一批的实实施部门门； 5、注注意基础础数据的的准备。基基础数据据的重要要性和困困难往往往估计不不足，将将会很大大程度地地影响流流程管理理的实施施，因此此及早进进行这方方面的准准备。 一、与内部部顾问团团队精诚诚合作 11.形成成利益共共同体，共共同努力力把项目目做好。 2.参参与积极极性高，
29、以以项目为为已任。 3.更更关注方方案，充充分思考考，提出出更多的的建议。 4.理理解更深深刻，较较理想地地实现知知识转移移，对执执行也有有好处。 二、项目界界限明确确界定1.流程规规范的范范围：以以公司在在业务流流程为主主，主要要涉及财财务（含含会计、财财会、固固定资产产）、销销售、采采购、物物料、生生产计划划、维护护后勤、全全面质量量、项目目管理（含含基建上上科研）等等八大业业务流程程。 2.变变革程度度：尽量量不涉及及部门职职能变革革和职能能分配。 3.流流程优化化参与人人：部门门负责人人、咨询询公司顾顾问和客客户方高高管。 4.流程规规范精细细化程度度：岗位位、岗位位参与人人。 5.流
30、流程优化化程度：主业务务流程的的全面优优化。企业业务流流程图设设计方法法目录1 企企业流程程图概述述2 企企业流程程图的类类型3 企业流流程图的的特性44 企业业流程图图的绘制制方法企企业流程程图概述述要要再造流流程，就就不仅要要给企业业的流程程进行命命名，还还要把各各流程的的活动关关系表示示出来，以以及不同同的流程程之间的的关系表表示出来来。这种种表示可可以通过过文字表表述，但但企业流流程的形形式化表表达只是是在一般般意义上上对流程程的一种种抽象的的描述，为为了更好好地认识识流程、分分析流程程以及对对流程进进行重新新设计，必必须有比比较直观观的图形形表示，这这就是企企业流程程图。 通过企企业
31、流程程图，我我们也可可以清楚楚地看出出活动之之间的关关系如何何，企业业流程与与流程之之间又存存在着什什么样的的关系。这这样，在在进行再再造时，我我们就能能很方便便地识别别再造的的关键所所在，以以及其他他流程对对将被再再造的流流程有何何影响。流流程图使使得大家家在讨流流程时，有有了共同同的语言言。 企业流程图图的类型型企企业是以以流程为为基础来来进行运运作的，企企业中存存在着形形形色色色的、难难以计数数的、大大大小小小的流程程。企业业的流程程图一方方面反映映每一流流程中各各活动之之间的关关系，另另一方面面用来反反映各流流程之间间的关系系。因此此，企业业的流程程图就其其整体来来说可分分两大类类：单
32、体体流程图图与综合合流程图图。 一、企企业的单单体流程程图 企业的的单体流流程图主主要是反反映单个个流程中中各活动动的组成成及活动动之间的的逻辑关关系。企企业中大大量的流流程图都都是单体体流程图图。根据据研究需需要的不不同，常常用三种种类型的的流程图图来表示示单个流流程。 1、流流程的工工艺视图图 企业流流程的工工艺视图图是按时时间的先先后顺序序或依次次安排的的活动步步骤，用用标准化化的图形形形式表表达的流流程模型型。这种种图形表表达之所所以称为为工艺视视图，是是因为它它和制造造工艺有有类似之之处。在在ISOO90000系列列中，要要求企业业的运营营流程和和管理流流程就用用这种方方式来表表达，
33、这这种模型型在企业业中也称称为“业业务流程程图”或或“管理理流程图图”或“作作业流程程图”。企企业流程程的工艺艺视图的的形式可可以是框框图形式式，也可可以是表表格形式式。 一般来来说，从从业务流流程图上上可以体体现： a.明明确的活活动； b.各各个活动动所涉及及的部门门或岗位位； c.明明确的工工艺步骤骤和时间间顺序； d.各各活动之之间的主主要信息息联系。 流程的的工艺视视图的特特点是：比较形形象、直直观，易易于理解解。 2、流流程的系系统视图图 企业流流程的系系统视图图是利用用系统论论的思想想、方法法和术语语来分析析和表达达企业的的流程。企企业流程程是一个个复杂的的人造系系统，是是一个多
34、多元的复复杂的集集合。用用系统的的观点来来看待企企业，往往往关注注的是企企业流程程的活动动、活动动之间的的结构和和流程的的状态变变化等。因因此，在在这种视视图中，有有两种建建模方法法：流程程结构建建模法和和流程状状态建模模法。 （1）流流程结构构建模。流流程的结结构模型型反映流流程中活活动与活活动之间间的相互互作用的的邻接关关系。结结构模型型是利用用系统分分析方法法研究企企业流程程的基础础。流程程的结构构模型也也可以用用流程结结构矩阵阵来表示示。 （2）流流程状态态建模。流流程结构构建模是是从企业业流程整整体来考考虑活动动之间的的邻接关关系，反反映了流流程的静静态特性性。当某某个活动动被执行行
35、以后，流流程就由由一个状状态转化化为另一一个状态态。流程程状态模模型就反反映了企企业流程程中这种种活动的的状态变变化，反反映了流流程的动动态特性性。常见见的流程程状态建建模方法法有：PPERTT、GRRAI和和Perrtrii等。 PERRT，即即Proograam EEvalluattionn Reevieew TTechhniqque，称称之为“计计划评审审技术”，是是19558年在在安排和和控制北北极星导导弹过程程中，由由美国海海军特别别项目办办公室倡倡导发展展起来的的一种管管理手段段。它的的基本原原理是：用网络络来表示示生产和和工作的的进度，计计算各项项活动(也称作作业或工工序)的的有
36、关时时间参数数，使管管理者对对全局有有一个比比较完整整清晰的的了解，并并通过网网络分析析制定日日程计划划，以求求得完工工期、资资源和成成本的优优化方案案。在PPERTT中，用用一条有有向边表表示一项项活动，有有向边的的权数即即为此活活动要消消耗的时时间和资资源，节节点表示示事件，即即有向边边的始点点和终点点分别表表示活动动的开始始和结束束，活动动的开始始和结束束均表示示了流程程的状态态。 每项活动所所需要的的时间用用三点估估计法来来估测，即即由非常常熟悉该该活动的的人员估估计三个个值；最最乐观时时间、最最可能时时间、最最悲观时时间。需需要这三三个时间间估算值值作为活活动的不不确定的的度量标标准
37、，并并代表人人们对非非标准的的开发性性方案中中大部分分活动的的全部认认识。根根据这三三个时间间值可以以期望时时间值(TE)、方差差(22)和标标准差()。需需要用最最大的期期望时间间值来完完成的活活动和事事件的序序列叫关关键路线线。关键键路线的的识别将将有利于于管理人人员对整整个流程程的控制制和优化化。 PERRT网络络除了用用于基于于时间的的关键路路线分析析外，扩扩展的计计划评审审技术还还用于时时间费用用、时间间-人力力的权衡衡和优化化。PEERT网网主要用用于生产产和工艺艺流程。 3、企企业流程程的信息息视图 信息是是企业流流程处理理的一个个主要对对象，企企业流程程的信息息视图着着重刻画画
38、了企业业流程中中信息流流程的变变化过程程。信息息视图的的主要建建模方法法有：结结构化方方法和面面向对象象法。这这两种方方法的专专业性都都是很强强的。 二、企企业的综综合流程程图 我们说说企业的的流程图图可以与与企业组组织图相相对照、相相媲美，这这并不意意味着企企业的单单体流程程图就具具有这种种功能。企企业的单单体流程程图展示示的只是是流程中中各活动动与活动动之间的的关系，仅仅反映了了从事这这些活动动的个体体与个体体之间的的某种关关系，它它无法让让人对企企业的全全部流程程有一种种整体的的把握。而而企业的的组织图图却反映映了企业业的群体体与群体体之间的的关系。在在企业的的组织图图中，企企业的员员工
39、个体体与个体体之间的的关系并并没有体体现，也也不需要要体现。企企业的组组织图以以简洁明明了的形形式，展展示出企企业组织织的整体体构架，让让人一看看就知道道该企业业是如何何构建的的。实际际上，能能与企业业组织图图相对照照的是企企业的综综合流程程图。 企业的的综合流流程图反反映的是是企业众众多的流流程中，流流程与流流程之间间的关系系。它不不是以活活动为基基本单位位，相反反，它以以一个个个活动的的集合-流程程作为基基本单位位。它反反映了构构成一个个个流程程的群体体与群体体之间的的关系，而而不是企企业的个个体与个个体之间间的关系系。 企业综综合流程程图具有有以下几几个特点点： 1、简简洁明了了性。通通
40、过一张张简单的的企业综综合流程程图，就就能一目目了然地地勾画出出一个复复杂的公公司的运运作程序序：其中中的战略略制定流流程为企企业制定定出发展展战略；产品开开发流程程则创造造出整体体的产品品设计；顾客特特定设计计与辅助助流程满满足了顾顾客特殊殊的设计计要求；生产能能力发展展流程创创建了工工厂；顾顾客沟通通流程解解答了顾顾客的问问题与要要求；而而订单落落实流程程则把顾顾客所需需要的产产品送到到顾客手手中。 2、顾顾客特性性。在这这张企业业的综合合流程图图中会出出现单体体流程图图和企业业的组织织图上都都未曾出出现过的的对象：顾客。虽虽然，我我们很清清楚流程程的对象象是顾客客，流程程是毓活活动的集集
41、合，从从而创造造出对顾顾客有价价值的结结果，但但从企业业的单体体流程图图中，我我们很少少能看得得出流程程服务的的真正对对象-特定的的顾客。企企业的组组织图提提示的是是企业中中部门与与部门之之间的关关系，根根本就没没想到要要把外部部的顾客客体现出出来，因因此，组组织图上上就更见见不到“顾顾客”的的身影。而而在综合合流程图图上，顾顾客却占占据重要要位置。它它体现了了企业的的本质；企业是是通过流流程的运运作来满满足顾客客的需要要。因而而，顾客客不仅能能出现在在企业的的流程图图上，而而且还处处于中央央位置。 另外，顾客客在这种种企业综综合流程程图中，不不仅是企企业流程程运作的的最终接接受者，而而且是企
42、企业运作作流程中中的一部部分。这这里，不不是个体体组成的的群体概概念，而而是与概概念的形形成、产产品开发发以及制制造这三三个关键键流程互互动的要要素。 3、非非顾客特特性。在在综合流流程图上上，还有有一个概概念-“市场场”，它它实际上上是公司司全部潜潜在顾客客的通称称，这对对公司目目前来说说还只是是“非顾顾客”的的概念。这这种“非非顾客”为为企业战战略的制制定流程程提供了了非常重重要的“输输入”。这这种“非非顾客”特特性更显显示出了了综合流流程图的的不同一一般之处处。它使使企业的的决策者者能一览览无遗地地看出：公司真真正的服服务对象象是谁，谁谁是它的的目前服服务对象象，谁又又是它的的未来服服务
43、对象象。这为为企业制制定正确确的战略略决策提提供了清清晰的方方向。 4、层层次特性性。流程程有一个个重要的的特性是是其层次次性，也也就是说说，组成成复杂流流程的一一个或多多个活动动本身就就是一个个流程，结结果，使使得流程程中往往往还包含含着一个个或多个个流程。同同样，在在企业综综合流程程图中，尤尤其是高高阶层流流程图中中，各个个流程可可能就是是由多个个流程组组成的复复合体。其其中的很很多流程程，如战战略制定定流程、生生产能力力发展流流程等都都可以派派生出多多个子流流程。企企业综合合流程图图正是通通过这种种高度综综合，利利用其层层次特性性，使各各流程安安排得错错落有致致，层次次分明，从从而使得得
44、综合流流程图简简洁明了了。 企业综综合流程程图利用用其层次次特性，使使得企业业能够不不必将企企业事无无巨细的的流程全全部展示示在一张张图上。在在高阶层层的综合合流程图图中，几几乎每一一个流程程都可以以分解出出许多次次阶层的的流程，直直到不能能分解为为止。总总之，正正是通过过这些多多阶层的的企业综综合流程程图，清清楚醒目目地展示示出任何何一家企企业究竟竟在做什什么。 企业流程图图的特性性在在多年盛盛行的职职能型企企业中，企企业的员员工们都都是分布布在不同同的职能能部门中中工作，各各部门的的员工对对自己所所从事的的工作范范围有着着清楚的的认识，部部门与部部门之间间也有着着清晰的的边界，而而部门与与
45、部门之之间的关关系则通通过一张张组织图图就能直直观的反反映出来来。组织织图勾画画出正式式组织系系统的权权、责关关系。它它使企业业组织中中的任何何人一看看就知道道自己所所处的位位置、向向谁汇报报、相互互间的工工作关系系、沟通通渠道和和直线职职权等。通通过企业业的组织织图，管管理人员员可以很很方便地地协调各各种活动动。 组织图图以简洁洁、明了了、直观观著称。同同样，一一个合适适的流程程图也必必须有一一定的特特色。通通过对大大量企业业的流程程图的研研究，我我们发现现一张好好的流程程图往往往具有如如下特性性之一或或多个： 1、表表达完整整性。 表达完完整性指指的是流流程图要要能充分分地描述述出企业业流
46、程的的主体-流程程的各组组成活动动及其相相互关系系。由流流程的整整体特性性我们知知道，流流程是由由若干个个活动通通过一定定方式的的结合而而形成的的，它有有自己明明确的起起始活动动与终止止活动，及及特定的的接受对对象。一一个完整整的流程程才能产产生特定定的结果果。通过过完整的的流程图图，人们们很容易易就能看看清流程程的来龙龙去脉，流流程所包包含的活活动组成成，各活活动之间间以什么么主式结结合的，有有的流程程图中还还可看出出各活动动是由什什么部门门的人参参与的。流流程的完完整性要要求流程程图能显显示出流流程的基基本特性性。不会会使人感感到困惑惑。 2、简简洁明了了性。 流程是是由活动动组成的的，而活活动是一一个相对对概念，很很多活动动本身就就是一个个复杂的的流程，流流程中套套着流程程。因此此，在绘绘制流程程图时就就存在着着取舍问问题，即即视研究究安全的的需要