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1、第一章 全球化、区域经济一体化与国际商务一、判断题(J ) 1.全球化作为当今世界范围内的突出现象和时代特征，并没有统一 的定义。1(J ) 2.全球化不是一成不变，而是动态变化的历史过程。1(X )3.经济一体化在理论上由低级到高级、国家间经济联合由松散到紧 密的开展政治中，主要分为五种形式：优惠贸易安排、自由贸易区、关税同盟、 经济联盟、完全经济一体化。2解析：经济一体化在理论上由低级到高级、国家间经济联合由松散到紧密的 开展政治中，主要分为六种形式：优惠贸易安排、自由贸易区、关税同盟、共同 市场、经济联盟、完全经济一体化。(X ) 4.七国集团，是指七大工业国美国、英国、德国、法国、中国
2、、意 大利、加拿大，它是一个严密的国际组织。3解析：七国集团，是指七大工业国美国、英国、德国、法国、日本、意大利、 加拿大。它并非一个严密的国际组织，以往被称为“富国俱乐部”。(V ) 5.区域经济一体化有可能带来更为严重的贸易保护以及不平衡发 展，进一步拉大兴旺国家与开展中国家和欠兴旺国家地区之间的差距。1二、选择题(选出一个或几个正确答案)1、全球化会对一国的技术、经济、社会、政治与文化产生巨大的影响，然 而在国际商务中，常常被提及的定义是(A )oA、经济全球化B、政治全球化C、文化全球化D、技术全球化解析：全球化会对一国的技术、经济、社会、政治与文化产生巨大的影响， 然而在国际商务中，
3、常常被提及的定义是经济全球化。知识点：经济全球化的概念难度级别：12、( C )是全球化的主体力量。A、国际组织B、行业协会C、跨国公司D、国际法院解析：在经济全球化开展的进程中，跨国企业作为重要的行为主体，直接推 志为转移。知识点：经济风险的特点难度级别：26、2008年国际（A ）危机将世界经济带入了深度调整期，世界经济复 苏缓慢且存在许多不确定性。A、金融B、政治C、商务D、贸易解析：2008年国际金融危机将世界经济带入了深度调整期，世界经济复苏 缓慢且存在许多不确定性。知识点：国际商务经济环境开展难度级别：17、（ A ）强调个人的利益优先于国家的利益。A、个人主义B、集体主义C、奉献
4、主义D、自我主义解析：作为集体主义的对立面个人主义，是指一个人应享有其经济和政治追 求的自由。相对于集体主义而言，个人主义强调个人的利益应优先于国家的利益, 并且不应由某个集体机构（如政府）来规定什么是社会的最高利益。知识点：国际商务的政治环境差异难度级别：18、市场经济体制的特点包括（ACD ）oA、经济资源商品化B、经济关系货币化C、市场价格自由化D、经济系统开放化解析：市场经济体制是指以市场机制作为配置社会资源基本手段的一种经济 体制。它是高度兴旺的、与社会化大生产相联系的大商品经济，其最基本的特征 是经济资源商品化、经济关系货币化、市场价格自由化和经济系统开放化。知识点：经济体制的特点
5、第十一章国际企业组织1名词解释组织架构解析：组织架构是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影 响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。组织 架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，只要能实现企 业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构O知识点：组织架构的相关概念难度级别：12、简答题简述组织架构的类型特点。（不少于3个）解析：（1）直线制。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业 各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主 管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另
6、设职能机构（可设职能人员协助 主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（2）职能制。职能制是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能 机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。其特点 是要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有 权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受 上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。（3）生产区域制。也叫直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短 ,吸取这两种形式的优点而建立起来的。其特点是把企业管理机构和人员分为两 类，一类是直线领导机构和人员，
7、按命令统一原那么对各级组织行使指挥权；另一 类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作。直线领导 机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自 己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，那么是直线指挥人员的参谋，不能 对直接部门发号施令，只能进行业务指导。（4）事业部制。一个公司按地区或按产品类别分成假设干个事业部，从产品的设 计，原料采购，本钱核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂 负责。它的特点是实行单独核算，独立经营，公司总部只保存人事决策，预算控 制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。（5）模拟分权制。这是一种介于直
8、线职能制和事业部制之间的形式。许多大型 企业，由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由 于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时 就出现了模拟分权组织形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独 核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自 己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要 调动他们的生产经营积极性，到达改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是 ,各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。（6）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品 （工
9、程）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改 进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表 现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定 的，人员却是变动的，工程小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就 解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织架构非常适用于横向协作和攻关 工程。（7）扁平式。通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境 、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫 于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机 的、高度柔性的、扁平的
10、、符合人性的、能持续开展的组织。学习型组织为扁平 化的圆锥型组织结构，其特点是金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理 者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差异的弱化，使个人或部门在一定程度 上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。知识点：组织架构的相关概念难度级别：33、名词解释直线制组织架构解析：直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位 从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所 属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作） ,一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。知识点：组织架构的相关概念难度
11、级别：14、名词解释职能制组织架构解析：职能制是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如 在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。其特点是要求行 政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己 业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政 主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。知识点：组织架构的相关概念难度级别：15、名词解释扁平式组织架构解析：通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环 境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组 织的学习气氛，充分发挥员
12、工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度 柔性的、扁平的、符合人性的、能持续开展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥 型组织结构，其特点是金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限 变得不再清晰，权力分层和等级差异的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相 对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。知识点：组织架构的相关概念难度级别：16、简答题简述国际企业组织架构的构成解析：组织架构是指企业组织的全部，包括正式组织结构、控制系统和奖励、组 织文化、流程以及人员。1 .组织结构组织结构意味着三点：第一，把组织正式划分为各子单位，诸如产品分部、在各 国的营运点以及各职能部门；第二，在组
13、织结构中决策职责的落实（如集权和分 权）；第三，建立整合机制以协调各子单位的活动，包括跨职能的团队和整个地 区的委员会。2 .控制系统指用以衡量分支单位绩效的尺度，同时也是判断管理人员对那些分支单位经营得 如何的标准。奖励是用以奖赏适当管理行为的手段，是与绩效标准非常紧密相联 的。例如负责一国运营子公司的管理人员的奖励应是与该公司的绩效挂钩的。具 体来说，如他的子公司超出其绩效目标，他就可能拿到一笔奖金。3 .流程指组织中作决策和工作的方式。流程在概念上区别于组织中决策责任的定位，虽 然两者都涉及决策。CEO对企业应采取什么战略负有最终决定职责（即决策职责 是集中的），他采用的决策流程可能包括
14、征求较低层管理人员的想法和批评。4.组织文化指组织职工中共享的准那么和价值体系。正如社会具有文化一样，组织也不例外。 组织是由个人组成的社会，人们走到一起完成集体的任务，他们有自身形式独特 的文化和子文化。组织文化对一个企业如何表现能产生深刻的影响。知识点：国际企业组织架构的构成难度级别：27、名词解释U型组织架构解析：现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品 线建立同一（Unitary）型组织架构。这就意味着为实现规模经济，有必要在总 部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负 责处理标准和程序化事务，以直线参谋制为基本特征的U型组织架构一
15、直到60 年代始终是主流形态。在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、 销售和财务等）。U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍 采用的组织架构形态。随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反 垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营 方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性 和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理 当局内部还存在信息不对称问题。这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大 化经营目标。知识点：国际企业组织架构的开展难度级别：28、名词解释M型
16、组织架构解析：对市场竞争能力和管理效率的追求，使得在追求多元化扩张过程中必须要 设计出有效的组织架构，以更好地适应客户需求和技术变化等因素的影响，并避 免管理失控。为解决多元化扩张所引起的规模和运营管理复杂等问题，杜邦公司（最初采用集权化且职能部门化的U型）和通用汽车公司在20世纪20年代率先 创新出多部门结构（M型），即以半自治的运营部门（或营业分部）取代职能部 门，并在其内部再按照职能分设部门（在运营部门按产品、区域或者品牌划分时 ,可视为小规模的、特殊的U型组织架构）。M型能够更好地适应多元化扩张需求，也能有效地提高管理效率，并更好地 适应客户需求。更为重要的是，M型能够使总部高级管理层
17、从日常事务性业务中 解脱出来而更加关注整体性目标并进行控制、评价和监督。这种管理优势M型组 织架构在二战后开始在大型企业中占主导地位，并在60年代后期传入欧洲。因 此，多单位的现代工商企业的应运而生并占据主导地位，是现代大型公司战略变 化的必然产物。知识点：国际企业组织架构的开展难度级别：29、名词解释组织结构解析：组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，说明组织各 局部排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式，是整个管理系统的“框架”，其涉及垂直差异化、水平差异化以及整合机 制。知识点：组织结构的相关概念难度级别：110、简答题列举国际企业组织结
18、构的特点。解析：（1）垂直差异化：集权与分权一家企业的垂直差异化决定了其等级组织中决策权所集中的地方。是把生产 和营销决策权集中在高层管理办公室，还是把这些权力下放给下层管理者？研究 与开发决策该由谁掌握？是分权让各经营单位决定其战略和财务控制，还是把权 力集中在高层管理者的手中？（2）水平差异化：组织结构的设计水平差异化是企业决定如何把自身分成子单位。这种划分通常以职能、业务 类型或地理区域为基础。某些企业只以这些准那么中的一种为主，而其他企业那么采 用较为复杂的划分方法，比方国际企业。国际企业必须协调解决围绕不同产品（ 以实现区位和经验曲线经济）和不同国家的市场（以保持地区敏感性）的冲突要
19、 求。解决这一难题的一种方案是采用矩阵结构，使组织划分既以产品为基础，又 以各国市场为基础。（3）整合机制企业把自身分为假设干子单位后，需要协调整合各子单位。协调的一种方法就 是集权，但如果协调任务很复杂，那么集权就可能不那么有效，比方有的子单位 结构庞大、产品种类繁多，且地理位置分散，那么负责协调的高层管理者很快就 会被协调活动所产生的巨大工作量压垮。在这种情况下，企业可以以正式和非正式的整合机制进行协调。正式的整合 机制包括经理间的直接联系、设置联络员、组建一个团队负责协调，甚至建立某 类矩阵结构。非正式的整合机制的代表是管理网络，指的是建立一个网络，使组 织中在不同地区的经理间接地彼此联
20、系。管理网络由提倡团队协作和跨部门合作 价值观的组织文化所支持，是各经理之间进行非正式联络的机制。知识点：组织结构的相关概念难度级别：2n、论述题请阐述自己在集权与分权争论中的立场。解析：根据自己实际情况选择支持的观点。(1)赞成集权的论点第一，集权有助于协调。第二，集权能保证决策与组织目标相一致。假设把决策权 下放，那么下层管理者所作的决策可能与高层管理目标相悖。第三，把权力集中于 某人或某个高层管理班子，能使高层管理者采取措施作出必要的重大组织变革。 第四，当组织中各子单位进行类似的活动时、集权能防止这些活动的重复进行。(2)赞成分权的论点第一，分权能给高层管理者减负，防止决策失误，使高层
21、管理者把时间集中在关 键问题上。第二，研究说明分权能激励人的工作积极性。当人们有了更多的个人 自由、有更多的自主权时，他们愿意为工作付出更多。第三，分权更为灵活，能 对环境变化作出更快的反响，因为决策除非有例外，否那么不必层层上报。第四， 分权能使人作出更好的决策，在分权组织结构中，决策者更接近问题所在的地方 ,他们可能比高层更了解情况。第五，分权能加强控制。分权能在一个组织内部 建立相对自治、自我控制的子单位。知识点：组织结构的相关概念难度级别：312、简答题简述国际企业组织结构的影响因素。解析：（一）国际企业的战略一方面，国际企业战略的制定必须考虑国际企业组织结构的现实，需要适应 环境，满
22、足市场需求。另一方面，一旦国际企业战略的形成，组织结构应作出相 应的调整，以适应国际企业战略实施的要求。适应国际企业战略要求的组织结构 ,能够为战略的实施，进而为组织目标的实现，提供必要的前提。国际企业战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：首先，不同的战略 要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；其次，战略重点的改变， 会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此 要求对各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整。（二）企业国际化程度企业的国际化程度主要表达在国际企业在国外扩张的不同阶段以及企业在 国际市场的规模。国际企业在国外扩张的不同阶段需采取不同的组织
23、结构；随着 国际企业的规模的扩大，企业活动的内容会日趋复杂，员工会逐渐增多，活动的 规模会越来越大，国际企业的组织结构也必须随之调整，以适应变化了的情况。（三）外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上：职务与部门的结 构、各部门关系、组织总体特征。这主要是由于国际企业组织作为整个经济大系 统的一个组成局部，与外部环境存在着各种各样的联系。举例来说，当地政策直 接影响国际企业经营活动，比方国际企业与当地海关在一些问题上的协商，以及 当地政府对相关行业所定的行业规范等等，企业与当地政府机构以及企事业单位 之间的关系都与企业的经营活动密切相关。对此，企业要设立相应的应付海关事 物的
24、部门，应对政府机关的工会以及其他的部门。（四）技术水平企业组织的活动需要利用一定的技术来进行。技术水平不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素 质提出要求。网络化时代的到来和知识经济的开展改变了人类经济活动的方式, 使国际企业可适时对其在全球范围内的经营活动进行全面监控，也促使国际企业 的组织结构不断更新。知识点：国际企业组织结构的影响因素难度级别：213、简答题简述国际企业组织结构设计遵循的原那么。(不少于4个)解析：(1)任务与目标原那么。企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任 务和经营目标服务的。这是一条最基本的原那么。组织结构的全
25、部设计工作必须以 此作为出发点和归宿点，衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任 务、目标作为最终的标准。(2)专业分工和协作原那么。国际企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置 不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各 专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，到达组织的 整体目标。(3)有效管理幅度原那么。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导 人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。这一原那么要求在进行组织设计 时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。(4)集权与分权相结合原那么。国际企业组织结构设
26、计时，既要有必要的权力集 中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利 于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而 分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。(5)稳定性和适应性相结合原那么。稳定性和适应性相结合原那么要求组织设计时 ,既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转； 同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织 应具有一定的弹性和适应性。知识点：国际企业组织结构确实定难度级别：214、论述题在国际战略、多国本土化战略、全球化战略和跨国战略中，自选两个或更多个, 比拟它们在结构
27、和控制系统方面的异同。（不少于4个方面）解析：根据已有知识点，自选角度进行比拟。组织结构与控 制战略多国本土化战略国际战略全球化战略跨国战略垂直差异化分散核心竞争力集 中；其他分散某些集中集中与分散相结合水平差异化世界地区结构世界范围的产 品分部世界范围的产 品分部非正式矩阵协调需求低中等高很高整合机制无少多很多绩效模糊低中等高很iWj文化控制的需 要低中等高很高知识点：战略与组织结构的联系难度级别：315、简答题简述多国本土化战略企业的组织结构特点。解析：奉行多国战略的企业关注地区调适，如上表所示，多国企业倾向于采用世 界范围内的区域结构。在此结构中，经营决策权下放到独立运行的外国子公司中
28、o各子单位（区域和各国子公司）间的协调需求低。这说明多国企业对整合机制 （无论正式或非正式），将不同的各国营运点结合在一起的需求并不十分强烈。各部门彼此独立也就意味着多国企业的绩效模糊问题并不严重，因而控制本钱也 低。这样，总部能主要靠产出控制、行政组织控制，以及例外管理政策来管理国 外各分单位，奖励也就能与各国子公司层级的绩效挂钩。由于整合和协调的需求难度：2三、名词解释1 .政治体制解析：政治体制(political system),指一个国家政府的组织结构和管理体制, 包括一国在对本国进行管理时所采取的结构、程序和活动。政治体制是政治制度 的表达。知识点：政治体制的概念难度级别：12 .
29、经济体制解析：经济体制(Economic Structure)指在一定区域内(通常为一个国家) 制定并执行经济决策的各种机制的总和。通常指国家经济组织的形式，它规定了 国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手 段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。知识点：经济体制的概念难度级别：13、经济风险解析：经济风险是指因经济环境和开展前景的不确定性，各经济实体在从事 正常的经济活动时，蒙受经济损失的可能性。知识点：经济风险的概念难度级别：14、计划经济体制解析：计划经济，一般是政府按事先制定的计划，提出国民经济和社会开展 的总体目标，制定合理的政策和措施，
30、有计划地安排重大经济活动，引导和调节 经济运行方向。由于几乎所有计划经济体制都依赖指令性计划，因此计划经济也 被称为指令性经济。低，因此对共同流程和组织文化的需求也十分低。如果这些公司不能从实现区位 和经验曲线经济，或从核心竞争力转移来获得的话，其简单的组织结构也能使这 一战略变得很吸引人。知识点：战略与组织结构的联系难度级别：216、简答题简述国际战略企业的组织结构特点。解析：奉行国际战略的企业通过把核心竞争力从母国转向国外子公司来创造价值 o如果它们的产品多样化，企业就采用世界范围内的产品分部结构，事实上，大 多数国际战略企业都是如此。总部通常集中控制公司的核心竞争力资源，这些资 源多数来
31、自研究开发部门和营销职能部门。其他经营决策权那么下放到各国分支单 位中（在产品多样化的公司向世界产品分部汇报）。国际战略企业的协调需求处于中等水平，反映了公司核心竞争力转移的需求 o因此尽管这些公司使用一些整合机制，但并不广泛。由于部门间的依赖程度相 对较低，绩效模糊性也相对较低。因此，这些公司通常可采用成果控制和行政组 织控制，奖励重点针对子公司层面的绩效矩阵。它对共同的组织文化和共同流程 的需求并不很大。一个重要的例外是当公司的核心技能或竞争能力根植于流程和 文化时，公司就需密切关注将那些流程和有关的文化从公司中心转到各国子公司 。总体来说，国际战略企业的组织虽然要比多国企业复杂，但其复杂
32、的程度并不 高。知识点：战略与组织结构的联系难度级别：217、简答题简述全球化战略企业的组织结构特点。解析：奉行全球战略的企业力求实现区位和经验曲线经济。由于多数全球化战略 企业都是产品多样化企业，这些企业采用世界范围内的产品分部结构。为了协调 企业分散在全球的价值创造活动网，总部通常保存大多数经营决策的最终控制权。总之，全球化企业的集权比多数其他类型的公司要强。由于要协调公司全球价 值链的各个环节，企业的整合要求也比拟高。因而全球化企业通常采用一套正式 和非正式的整合机制，由此产生的部门间的依赖性导致较高的绩效模糊性。除了 产出控制和行政组织控制，全球化企业还强调建设一个强大的组织文化，以促
33、进 协调与合作。它们通常使用与企业层面的绩效相联系的奖励制度，给不同部门的 管理人员一个强大的诱因来相互配合，以提高整个企业的绩效。一般来说，全球 化企业的组织要比多国企业和国际企业更复杂。知识点：战略与组织结构的联系难度级别：218、简答题简述跨国战略企业的组织结构特点。解析：奉行跨国战略的企业同时追求区位和经验曲线经济、地区调适和全球学习 效应（多方位核心竞争力和技能的转移）。这些企业趋向于采用矩阵结构，其中 产品部门和地区部门都有重大影响力。为了协调全球分布的价值链，实现核心竞 争力转移，就会有压力要求集中某些经营决策权（特别是生产和研究开发）；与 此同时，地区调适的需要又产生了向各国营
34、运点（尤其是营销）分散其他经营决 策权的压力。结果，这些公司相对地既要高度集中某些经营决策权，又要高度分 散某些经营决策权。跨国战略企业的协调需求特别高，表现为广泛采用一系列正式和非正式的整 合机制，包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络。这种整合机制说明各部门间 的依赖程度很高，从而导致显著的绩效模糊，增加了控制本钱。为了防止这种情 况，跨国战略企业除了采用产出控制和行政组织控制外，还需要培养强大的组织 文化和建设奖励制度，以促进各子单位间的合作。知识点：战略与组织结构的联系难度级别：219、简答题解释组织惰性并列举其可能的成因。 解析：组织变革很难，在多数组织中，都有很强的惰性阻力。惰性的一
35、个来源是 组织内部现有权力和影响力的分配。根据定义，大多数组织中的巨大变革要求组 织结构跟着变化，再延伸出去，就要求组织内部权力和影响力的分配发生变化。 一些人的权力和影响力会因组织的变革而增强，而另一些人那么相反。组织惰性的另一个来源在于现有的文化，就像准那么和价值观系统所表述的那 样。价值观深刻反映了所具有的信仰，很难被改变。如果组织内部正式或非正式 的社会化机制长期以来强调统一的价值观，且招聘、提拔和奖励机制都进一步深 化这种价值观，那么突然要改变这些价值观，就会引发抵抗和员工之间的不协调O组织惰性也可能源于高级经理们对恰当的企业模式或范式先入为主的看法。 当某一现存范式很管用时，经理们
36、可能难以接受它不再适用的事实。制度限制也可能成为惰性的来源。国家制度包括当地有关的政策法规，可能 使企业难以改变它的全球价值链。知识点：组织变革的实施20、简答题简述实施组织变革的三个基本原那么。解析：(1)为组织解冻由于惰性的力量，渐进的变革通常就等于没有变革。那些权力受到威胁的人 很容易抵抗渐进的变化。这便引入了变革的大手笔理论。它提倡有效的变革需要 及早采取大胆行动，来为组织已成形的文化“解冻”，改变权力与影响力的分配 。解冻组织的休克疗法可以包括关闭经营不力的工厂，或者宣布大幅度结构重组 o要实现变革，只有让高级经理投身其中，认识到这一点也很重要。高级经理必 须清楚说明变革的必要性，让
37、员工理解变革的原因和成功变革后将带来的利益。 高级经理同时必须身体力行，采取必要的大胆行动。如果员工发现高级经理只宣 讲变革的必要性，而不改变自身行为或不在组织内部进行大幅度的改革，他们会 很快对变革丧失信心，最终导致变革失败。(2)迈向新状态组织一旦被解冻后，就必须迈向一个新的姿态。这种推进需要采取行动 停止运营；结构重组；重新分配任务；改变控制、激励和奖励机制；重新设计流 程；并且送走阻碍变革的人。换句话说，迈向新状态要求企业的组织结构发生实 实在在的变化，以符合想要到达的新战略高度。要使这种跃进获得成功，就必须 全速前进。让员工投身于变革是一种极好的方法，这样能让他们体会并慢慢认识 到变
38、革的必要性，从而加快前进的步伐。例如，企业可以授权，让基层员工为设 计工作流程承当实际上的责任。如果他们中大局部的建议被采纳，员工会看到他 们努力的结果，并最终相信变革确确实实在发生。(3)重新冻结组织重新冻结组织需要更长的时间。它可能要求建立一种新的文化，而旧的文化 正在瓦解。因此，这要求员工逐渐习惯于新的处事方法。企业通常用管理教育课 程来做到这一点。但是就其本身来说，管理教育课程还远远不够。招聘政策必须 改变，以反映新的现状，即强调被录用人员的价值观应与公司试图建立的新文化 相一致。同样，控制和奖励机制必须与组织的新现状相符，否那么变革永远不会发 生。高级经理必须意识到组织文化的改变要花
39、很长时间，任何变革的松懈都会让 旧文化重新抬头，员工那么倒退为采用原先熟悉的方法做事。因此，高级经理面临 的沟通任务将是长期的，要求经理们在变革的道路上不屈不饶、坚持不懈。 知识点：组织变革的实施 难度级别：321、简答题简述组织变革的影响。解析：组织变革对于国际企业的开展将带来重要影响。推动适应企业战略及外部 竞争环境的组织变革，其积极影响主要包括：第一，加强联系。成功的组织变革将使得组织与其他各类组织更紧密的联系 和交往在一起，让彼此更好地生存和开展。第二，增强竞争性。组织变革使得组织更加富有竞争性，在市场竞争压力越 来越大的大环境下，组织变革可以让组织不至于被市场所抛弃，以新的面貌去迎
40、接其他组织或市场压力的挑战。第三，提高素质。组织变革提高了组织的素质，只有高素质的组织才有足够 的能力去应对外部环境的变化。第四，创新组织形态。组织变革让组织涌现出更多新型的组织形态，像团队 结构、虚拟组织、无边界组织、女性化组织和学习型组织等，这些新型组织形态 让组织更富有竞争性和灵活性。知识点：组织变革的实施难度级别：1第十二章国际企业进入战略与联盟一.判断题3 .战略联盟一定是非股权模式的。（）答案：X解析：战略联盟的种类很多，从最简单的合作到股权投资，灵活性不断减少, 长期承诺逐渐增加。因此，战略联盟也可以是股权模式的。知识点：战略联盟的种类难度级别：24 .市场进入的后动优势是由于不
41、确定性的存在而产生的。（）答案：V解析：后动优势是指相对于行业的先进入企业，后进入者由于较晚进入行业 而获得的较先动企业不具有的竞争优势，通过观察先动者的行动及效果来减少自 身面临的不确定性而采取相应行动，获得更多的市场份额。知识点：后动优势难度级别：35 .企业间的战略联盟一定不涉及股权联系。（）答案：X解析：企业间的战略联盟也可以采取股权式战略联盟这种方式。知识点：战略联盟难度级别：1二.名词解释1 .战略联盟答：战略联盟是两个或两个以上的经济实体（一般指企业，如果企业间的某 些部门达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股 权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联
42、合与合作协议。2 .跨国并购答：跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企 业）为了到达某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并 购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的 经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家 的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出 企业或并购企业，“另一国企业”是它国被并购企业，也称目标企业。这里所说 的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子 公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段
43、，包括支付现金、从金融机构贷款、 以股换股和发行债券等形式。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国 内以某种形式并购本国企业。3 .特许经营答：特许经营从根本上讲，是技术授权的一种特殊形式，在特许经营中，特 许方不但向接受方出售无形资产（通常为商标），而且坚持要求接受方同意遵守 严格的如何经营企业的规那么。特许方还将经常帮助接受方经营业务以求得不断的 开展。与技术授权一样，特许方通常收取特许使用费，其数量等于接受方收入的 一定百分比。技术授权通常用于制造企业，而特许经营却主要被服务企业所采用。作为一种商业经营模式，在特许经营的经营过程和方法中有以下四个共同特 点:个人（法人）对商标、服务
44、标志、独特概念、专利、经营诀窍等拥有所有权; 权利所有者授权其他人使用上述权利;在授权合同中包含一些调整和控制条 款，以指导受许人的经营活动;受许人需要支付权利使用费和其他费用。4 .交钥匙工程答：交钥匙工程是指承包商同意把工程所有的细节都移交给外国客户，其中 包括对经营人员的培训。当合同完成时，外国客户将获得可随时完全运作的整个 设施的“钥匙”。它是一种高度专业化的出口，是一种技术贸易方式。交钥匙工 程在化工、医药、炼油和金属加工行业十分普遍，这些行业都需要采用复杂、昂 贵的生产技术。三.简答题1 .跨国战略的内涵是什么？对于组织设计意味着什么?答：（1）跨国战略的内涵企业采取跨国战略的内涵
45、是试图取得低本钱优势、产品差异化优势和转移核 心能力。通过区位经济、规模经济和学习效应获得低本钱;通过为不同市场提供 差异化产品来应对当地差异;在公司的全球营运网络中，通过子公司之间创新流 动来实现核心能力的转移。跨国战略强调相互作用的全球学习。当企业在全球范 围内任何一个营运网点开发出了有价值的创新，并因此提升了核心能力时，企业 就会把这个创新运用到全球其他的营运网点中去。(2)跨国战略对组织设计的意义跨国战略作为国际环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。企业 的跨国战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业的跨国战略通过组织设 计来实现，组织设计服务于企业跨国战略。具体而言，跨国
46、战略对于组织设计的 意义主要表达在以下两方面：跨国战略决定组织结构的设计。企业的跨国战略在不同开展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。不同的 跨国战略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化;跨国战略决定组 织结构，跨国战略重点的转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组 织中重要程度的改变，随之做出相应的调整。跨国战略决定组织运行的设计。结构设计和运行设计有效结合才能满足企业跨国经营战略对组织设计的基 本要求。组织结构设计需要与相应的跨国战略和组织运行设计相匹配，采用职能 制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有 明显的不同;反过来，组织结构受到组织
47、运行设计和跨国战略的影响。仅仅组织 结构与跨国战略匹配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支 持。综上所述，跨国战略决定了组织设计，跨国战略和组织设计应该相互协调， 共同作用推动企业的开展。组织结构是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部 权力、责任、控制和协调关系的形式。如何设计组织结构的关键就是跨国战略采 用了什么样的形式，如果组织设计与跨国战略相匹配，那么将起到推动企业开展 的作用。如果组织设计的形式违背跨国战略，那么将阻碍企业的开展。知识点：跨国战略的内涵与意义难度级别：32 .企业对外直接投资要考虑哪些因素？答：（1）企业对外直接投资的目的如果对外直接投资的目的是寻求资源
48、，那么企业就应选取那些资源丰富、价 格廉价、开采和运输条件好的国家和地区作为目标地区；如果对外直接投资的目 的是获得先进技术和管理经验，那么企业就应该到那些具有高科技产品或行业的 兴旺国家去投资。因此，对外直接投资的目的的决定对外投资的方向。（2）企业自身的竞争优势企业自身的竞争优势是实现跨国经营的根本保证。到国外从事生产的跨国企 业与当地竞争对手相比，要面临一定的附加本钱。因此，要确保企业的跨国投资 有利可图,必须具备当地竞争者所没有的优势。企业的竞争优势包括产品的生产 技术、销售管理、资金等方面的优势。企业自身的竞争优势能否发挥将影响对外 投资的方向。（3）东道国的区位优势东道国具有的区位优势是企业对其进行投资的重要因素，否那么，企业就会选 择出口或许可证生产等方式来发挥其所有权优势。东道国所具有的区位优势可以 通过其良好的投资气候、巨大的市场潜力、丰富的劳动力和自然资源等