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1、卓越领导导力的重重要性不要吝啬啬赞美近来，领领导者均均全神贯贯注于谋谋划新的的战略，从从而控制制成本和和增长收收入。每每个人都都关注于于实现成成功的经经济复苏苏。为走走出经济济危机的的困境，大大家都在在努力地地进行战战略和运运营上的的正确措措施，然然而千万万别忘了了腾出时时间来奖奖赏那些些一直以以来陪伴伴你努力力工作的的人们。 表扬与与赞赏文文化需要要从公司司最高层层建立起起来。公公司内所所有层面面的员工工都需要要因自己己所付出出的工作作努力而而得到相相应的关关注和赞赞赏。这这是建立立积极文文化氛围围的关键键之一。这也将将在经济济复苏的的道路上上区分出出卓越公公司和拙拙劣公司司。 虽然领领导者
2、都都明白赞赞赏员工工的重要要性，但但事实却却仍旧未未完全地地体现在在行动上上。当你你询问一一群员工工，他们们中有多多少人因因工作而而获得过过多的表表扬，没没有人会会举手答答是。 为什么么领导者者不能把把明知是是正确的的事做对对呢？ 根据肯肯布兰佳佳公司高高级咨询询合作伙伙伴Maark Passkowwitzz的观点点，这其其中的原原因在于于时间和和竞争压压力。大大多数领领导者本本身是明明白赞赏赏员工的的重要性性的，但但是他们们被迫在在“重要”和“紧急”之间做做出选择择。很多多忙碌的的领导者者把精力力全部放放在执行行和提高高业绩上上，从而而将奖赏赏和赞扬扬挪到次次要的考考虑位置置。 然而，不不花
3、时间间来赞赏赏和奖励励员工，这这其实是是一种短短视的行行为。受受到赞同同是人类类本源的的需要。当人们们无法获获得必需需的赞同同，那么么他们对对领导者者的信任任、信赖赖以及彼彼此间的的关系都都将恶化化。而那那就会引引起业绩绩的下滑滑，开始始时很慢慢，微小小的，几几乎察觉觉不出，但但是恶化化会逐步步扩大。最终，你你会发现现员工们们虽然人人在工作作上，但但心早已已离开。 正如PPaskkowiitz所所描述的的：“按时出出勤和工工作勤奋奋间有本本质差别别。” 时常出出现的情情况是，当当所有人人忙碌于于应付不不断冒出出的工作作需求，领领导者就就容易忘忘记要腾腾出时间间给他们们员工。然而适适当的时时机缓
4、冲冲一下，并并关注员员工们的的工作表表现，这这将有效效地提高高员工满满意度、工作意意愿以及及业绩表表现。 为更清清晰地阐阐述这一一观点，PPaskkowiitz描描绘出他他在管理理培训中中带领学学员进行行的练习习。他让让学员们们回想自自己曾遇遇见过的的最优秀秀的领导导者和最最糟糕的的领导者者。学员员们不约约而同指指出的优优秀领导导者的品品质之一一就是他他们能从从这些领领导者那那里获得得认可和和赞赏。在众多多领导者者优秀品品质中，最最能使员员工牢记记不忘的的就是领领导者给给予他们们的认可可、赞赏赏以及尊尊重所带带来的成成就感。员工需要要什么？管理者若若想成为为卓越的的领导者者，Paaskoowi
5、ttz建议议首先观观察外在在奖励和和内在奖奖励所带带来的不不同激励励影响。外在奖奖励指有有形的奖奖赏或激激励措施施，通常常与员工工完成相相应任务务目标挂挂钩。内内在奖励励能给员员工带来来内心的的鼓励、愉悦以以及对工工作的成成就感。物质质奖励和和激励措措施能促促进短期期的行为为，但是是若要产产生长期期的效能能，领导导者就需需要关注注更多可可行的员员工个人人因素，从而推动动内在激激励机制制。Paaskoowittz认为为这里的的内容将将根据员员工个体体而产生生差异。对领导导者而言言，关键键在于能能否发掘掘出有效效推动不不同下属属的动力力因素。这就需需要确实实地花心心思去了了解每个个员工，而而非仅仅
6、仅寻找方方法来操操纵他们们的行为为。Paaskoowittz认为为：“这是最最重要的的事。你你的出发发点必须须正确，而而且要花花时间与与员工讨讨论，看看看他们究究竟喜欢欢和讨厌厌什么，以以及他们们乐于进进行怎样样的工作作。然后后你要问问问自己己，我该怎怎样增进进彼此间间的关系系？通过提提问的方方式，让让员工感感到，你你是发自自内心地地关心他他们，想想和他们们建立良良好的伙伙伴关系系。”利于员工工，则利利于生意意Paaskoowittz补充充说到：“假如领领导者从从内在入入手做好好那些事事，那么么他们就就将很大大程度上上影响到到外在的的表现。当员工工感到领领导者在在帮他们们提高工工作技能能，推进
7、进他们成成为独立立自主的的完成者者，并且且能如老老师、教教练和支支持者那那样对待待他们，那那么领导导者和员员工之间间就能建建立更好好的伙伴伴关系。也正是是这种关关系促进进员工的的工作意意愿以及及业绩表表现的方方方面面面。”这确确实需要要花精力力，要求求领导者者具备高高度的情情商、意意识和敏敏锐感来来测知员员工的喜喜厌。这这还需要要坚持每每天观察察员工，了了解他们们的习惯惯，从而而了解他他们究竟竟是怎样样的人以以及他们们究竟关关心什么么。虽然然花费时时间，但但是这些些时间并并非白白白浪费。Paaskoowittz认为为：“员工都都渴望老老板花更更多的时时间给自自己，让让他们有有机会被被聆听，有有
8、机会参参与公司司里正在在进行的的项目。定期花花几分钟钟时间给给员工，你你就将创创造完全全不同的的局面。”懂懂得花时时间的领领导者就就能收获获巨大的的成果。今今天，你你需要员员工们的的好点子子和好想想法，他他们能带带来创造造和革新新，特别别是批评评。公司司需要员员工销售售和创造造解决方方案。当当员工发发现你关关心他们们，就会会以最佳佳表现来来回馈你你。花时时间赞赏赏员工，你你将直接接收获员员工和投投资回报报。组织在管管理员工工绩效方方面的表表现如何何？根据据肯布兰佳佳公司的的Viccki Hallseyy博士所所言，结结果并不不理想。Hallseyy博士多多年的经经验告诉诉我们，领领导员工工的过
9、程程困难重重重。她说说：“管理者者很沮丧丧，因为为员工总总不能按按他们所所想的那那样行动动。同时时员工也也很沮丧丧，因为为他们无无法从管管理者那那里获得得足够的的指导。”Haalseey博士士认为，一一部分原原因存在在于大家家将“能力”与“意愿”混淆了了。“当我我询问管管理者最最期望员员工如何何表现时时，答复复经常是是我希望望他们能能有更加加积极的的心态，我我希望他他们能更更好地沟沟通，我我希望他他们的团团队合作作意识更更高。”“由此此可见，管管理者总总想着员员工态度度方面的的表现，而而不是他他们应当当有的行行为表现现。”Hallseyy博士指指出，管管理绩效效意味着着首先要要明确目目标，然然
10、后通过过团队合合作，通通过提高高工作态态度，等等等，来来实现目目标。然然而问题题则出在在，很多多管理者者并未与与下属讲讲清楚具具体的任任务或目目标是什什么，该该做些什什么。管管理者可可能自己己心里明明白该让让员工做做什么，但但是却没没有与员员工沟通通清楚。 员工不不清楚该该做什么么，不知知道该如如何安排排并完成成最重要要的工作作任务，那那么他们们只能靠靠自己来来揣测工工作的优优先顺序序。但是是因为他他们不了了解自己己该做什什么，所所以就无无法达成成满意的的结果。员工将将陷于一一大堆的的事务中中，而这这些事务务对组织织整体的的目标结结果并没没有必要要的关联联。 这时候候就将爆爆发员工工士气的的问
11、题。员工需需要被认认可，被被重视，于于是他们们必须了了解自己己的日常常工作与与组织所所期望的的目标之之间究竟竟有什么么关联。 管理者者经常将将员工判判定为缺缺乏足够够的工作作意愿。这种错错误的诊诊断让管管理者误误认为只只有自己己对员工工发脾气气，他们们才会将将工作做做好。然然而真正正的问题题是员工工希望了了解他们们在工作作中的角角色是什什么，他他们究竟竟该怎么么做。员员工需要要更多的的沟通，需需要清楚楚自己的的工作与与组织目目标间的的关联。然而管管理者期期待员工工自己了了解该做做什么，相相信只要要鼓舞了了士气，员员工的积积极性提提高了，态态度改善善了，那那么他们们就能自自己完成成接下来来的所有
12、有任务。问题是怎怎样形成成的？ Hallseyy博士指指出，问问题的部部分原因因在于，今今日的管管理者比比以往任任何时期期都更为为繁忙。她说：“大多数数管理者者除了管管人的职职责以外外，还有有相当一一部分自自己要完完成的任任务。当当他们在在这两方方面的工工作之间间徘徊挣挣扎时，就就会产生生一种心心声我雇佣佣你就是是指望你你来完成成这些工工作的。而我从从员工那那里听到到的心声声往往是是，管理理者花大大量的精精力来告告诉员工工做什么么，但是是他们很很少告诉诉员工怎怎样做。” 为了进进一步阐阐明观点点，Haalseey博士士描绘了了一次课课堂中学学员对于于“最佳老老板”的行为为勾画。一名参参训学员员
13、讲述了了他曾经经就职一一家公司司销售人人员的经经历。在在他的描描述中，他他的上司司是这样样的：“我们每每次外出出，他都都告诉我我一些需需要做的的事。他他会告诉诉我这些些事究竟竟是什么么，还会会在拜访访客户过过程演示示给我看看。接着着，他会会让我在在拜访下下一位客客户时演演练，并并给我反反馈。他他花时间间帮助我我成长，不不但告诉诉我需要要做什么么，更多多的是通通过向我我演示怎怎么做来来加速我我的成长长。”问题题产生的的第二个个原因来来于，管管理者的的天性通通常倾向向于支持持型。HHalssey博博士回顾顾过去330年教教授情情境领导导II课课程时发发现，成成千上万万的管理理者都倾倾向于课课程中四
14、四种领导导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。支持持并非“不良”的领导导型态，但但是这却却使很多多员工产产生困惑惑，因为为他们不不了解自自己需要要具体怎怎样做才才能成功功。这也也将使管管理者产产生困惑惑，特别别当员工工抱怨管管理者没没跟他们们沟通。正如如Hallseyy博士对对陷入此此种困境境的管理理者提问问：“没错，你你在沟通通，但是是你所沟沟通的是是正确的的事吗？你所沟沟通的对对象是正正确的人人吗？你你选择沟沟通的时时机正确确吗？”她解释释到：“我们很很高兴地地看到一一位领导导者制定定计划来来帮助他他的下属属沿
15、着情情境领导导II中中的四个个员工发发展阶段段逐步成成长起来来。许多多管理者者擅长布布置任务务，以及及庆贺成成功。然然而有时时候，他他们并没没阐述清清楚这两两点之间间的过程程。”那么，管管理者该该做什么么？ 管理绩绩效在今今日来说说，无疑疑是一项项巨大的的挑战，员员工有不不同的任任务等着着完成，管管理者又又面临着着时间的的压力。然而，机机智的管管理者可可以通过过关注下下列三个个要点来来提高绩绩效表现现：明明确角色色和目标标。在个人任任务和组组织目标标间建立立关联。使用“达标纲纲要”把它们们连接起起来。确确认每个个关键任任务中的的员工发发展阶段段和所需需要的领领导者行行为。员工对对处理这这项任务
16、务有何经经验？他他或她需需要从管管理者那那里获得得哪些指指导，哪哪些支持持？约约定每周周一对一一的沟通通。别让时时间压力力阻止每每周与员员工的沟沟通，管管理者需需要了解解员工做做得如何何。每周周一次简简短的沟沟通，由由员工来来主导沟沟通的内内容和过过程，这这样管理理者就能能了解到到员工所所需要的的指导和和支持究究竟有哪哪些。清楚重要要所在 时间和和资源是是异常宝宝贵的，领领导者需需要关注注员工在在关键任任务中的的完成情情况。首首先必须须明确目目标和组组织的战战略需要要。接着着，明确确每个团团队和部部门需要要做什么么来帮助助组织实实现目标标。最后后，将任任务拆分分为员工工的任务务和目标标，从而而
17、实现期期望结果果。 员工将将更快地地实现组组织所期期望的目目标。除除了收获获增长的的工作成成果之外外，你还还将看到到组织内内的员工工士气和和工作意意愿度大大幅提升升。正如如Hallseyy博士所所言：“工作成成就感提提升了，当当大家一一起努力力实现共共同目标标时，每每个人都都更加愉愉快。提升绩效效自美国投投资银行行系统崩崩溃至今今已有112个月月了，那那场崩溃溃引发的的金融危危机如多多米诺骨骨牌坍塌塌似地席席卷了全全球。今今天，好好消息是是最恶劣劣的时期期已经过过去，然然而坏消消息是我我们眼前前面临着着更艰巨巨的挑战战来重建建业务。从幸存存向未来来发展的的转型计计划就是是要为领领导者创创建一套
18、套新的挑挑战任务务。这是是肯布兰佳佳公司的的资深合合作顾问问迪克罗赫博博士提出出的观点点，他也也是当下下热销管管理书籍籍知道道做到的的著者之之一。“人们们在过去去的122个月里里一直在在思考着着很多假如假如如公司关关闭了我我所在的的部门，怎怎么办？假如他他们砍掉掉我的产产品线，怎怎么办？假如整整个公司司破产了了，怎么么办？当当人们穿穿上救生生衣的同同时，很很难逼迫迫他们继继续扬帆帆航行。然而一一旦短时时期的灾灾难结束束，对领领导者而而言，最最重要的的就是立立刻规划划出新的的航行线线路。”关注，计计划，及及采取行行动在在不确定定的时期期内，人人们渴望望了解清清晰的方方向。若若领导者者无法给给予员
19、工工继续前前进的目目标计划划，其结结果就是是导致员员工丧失失信心，继继而产生生怀疑情情绪，并并最终引引发抱怨怨。若类类似情况况发生在在公司里里，则有有很大风风险导致致员工放放弃并辞辞职，更更可怕的的是他们们放弃却却继续留留在工作作岗位上上。 放弃却却留在岗岗位上的的最常见见现象就就是，员员工在工工作上没没有任何何行动，他他们不做做，而非非做了什什么。他他们不再再使用自自己的创创造力，不不再勇于于革新，更更不再愿愿意挑战战风险，他他们维持持低调的的状态不不引人注注意。即即使别人人想出新新的办法法来节省省时间和和资源，他他们在整整个过程程中也几几乎不抱抱有任何何热情，不不投入任任何精力力。这些些员
20、工其其实就好好似漫无无目的地地徘徊游游荡。 罗赫博博士用一一部灾难难电影中中的片段段来形容容类似的的场面海海神号遇遇险记，描描述的是是一艘豪豪华游轮轮在大海海中倾覆覆的故事事。罗赫赫博士说说：“正如电电影中的的片段，人人们丧失失了希望望。整艘艘船被掀掀翻过来来以后，当当一些人人努力寻寻找生路路的时候候，另一一些人却却彻底放放弃，他他们半昏昏半醒地地游荡在在船舱通通道里，就就似游魂魂一样。他们的的身体在在动，但但是无精精打采且且漫无目目的。”领导者的的角色 要处理理这场危危机以及及员工意意志萧条条的问题题，领导导者就必必须实现现从幸存存向成长长的顺利利转型。关注节节省成本本的日子子已经过过去，那
21、那是生存存期所需需要的。现在的的领导者者必须开开始关注注新的方方向。假假如员工工能清晰晰地看到到发展方方向，并并意识到到组织内内的领导导者已经经集中精精力，充充满斗志志，随时时准备着着的话，那那么在重重大挫败败之后的的业务重重建进程程中，一一些障碍碍就能被被避免掉掉。 为帮助助领导者者成功地地实现转转型，罗罗赫博士士提出这这些指导导建议： 1.保保持平和和的心态态。员工工欣赏拥拥有冷静静头脑的的领导者者。 2.切切勿怠惰惰或不行行动。制制定决策策，推进进计划。不要犹犹疑不决决，要以以行动制制胜。 3.诚诚实对待待员工，告告诉他们们你所知知的和你你所不知知的。这这么说：“我们现现在要采采取一些些
22、动作。虽然我我们没法法掌握所所有的信信息，但但是我们们在行动动着。” 4.培培养员工工的责任任心。让让员工了了解每个个人（包包括领导导者）都都要对目目标发展展负责。 5.最最大限度度促进信信息交流流。现在在比以往往更需要要了解彼彼此正在在做些什什么。 6.允允许员工工失败。重要的的是让员员工知道道，虽然然你让他他们负责责任，但但是你允允许他们们犯错。不必象象对待常常规任务务那般，做做到绝对对精确。向前进 当领导导者成功功地给予予员工所所需要的的指导和和支持，员员工与组组织发展展的关系系就更紧紧密。抱抱怨和混混乱会减减少。会会议也不不再是牢牢骚集合合地。现现在，大大家对组组织目前前的情况况更加明
23、明了和理理解，每每个人都都知道该该怎样帮帮助组织织实现计计划目标标。思维上重重要改变变一旦形形成，人人们就会会看见数数字上的的增长表表现，从从而开始始对正在在进行的的工作感感觉更有有信心。整个系系统开始始重新向向积极的的方向发发展。这这就给予予领导者者一些喘喘息的空空间，让让他们有有机会思思考未来来的发展展。现在在，领导导者可以以在工作作中思考考更重要要的问题题，如“我们接接下来该该朝哪走走？”。承认现实实，管理理目标，管管理员工工能量在不确定定的外部部环境下下，人们们需要信信息、目目标和清清晰的计计划来指指导行动动。假如如领导者者无法提提供这些些东西，员员工就会会自然而而然地把把事情想想象成
24、最最坏的情情况。于于是，团团结与合合作这些对对组织生生存至关关重要的的因素，就就会被人人们的自自卫本能能和私心心所取代代。结局局无疑是是使对整整体组织织的关注注度下滑滑，使生生产力和和盈利水水平下滑滑，而这这些恰恰恰是所有有公司都都希望极极力避免免的。 斯科特特布兰佳佳，布兰兰佳公司司的执行行副总裁裁指出，类类似的情情况不断断地发生生。他认认为，要要在不确确定的经经济环境境中生存存和繁荣荣，领导导者就必必须运用用三项策策略：承承认现实实，确立立目标，管管理员工工能量。承认现实实 时局不不稳定使使人们情情绪紧张张。因此此，在困困难和不不确定的的时期，员员工需要要更多的的信息，而而非更少少。 与员
25、工工分享当当前经济济形势的的真实情情况。告告诉他们们你对当当前形势势的看法法是怎样样的。要要诚实。现在不不是粉饰饰太平的的时候。风险太太高了。需要让让员工明明白，你你是值得得他们信信赖的，要要做到这这点，首首先需要要与他们们分享信信息。重重要的是是，即使使你不清清楚全部部的答案案，也必必须将已已知的与与员工分分享。现现在绝对对不是“等等看看看”的时候候，你要要主动沟沟通战略略决策，也也绝对不不能到逼逼不得已已的时候候才给员员工提供供信息。 相反的的，公司司内需要要保持定定时沟通通的机制制，确保保组织上上下所有有的领导导者包括部部门领导导、中层层经理、主管、团队负负责人，都都能这么么做。要要确保
26、所所有人都都努力增增加与员员工沟通通的频率率。确立目标标 员工希希望了解解高层领领导者已已经评估估过公司司所处的的地位，并并已经制制定了解解决的计计划。他他们也需需要了解解自己在在整个计计划中的的角色和和作用。 卓越的的公司已已经在制制定周全全的计划划，能凝凝聚员工工，并获获得他们们的反馈馈。然而而许多公公司仍然然无助地地摇摆于于危机之之中，员员工不清清楚自己己该做些些什么才才能获得得工作上上的成功功。“根据我我们的经经验，只只有大约约三分之之一的员员工才能能透彻地地理解自自己的工工作职责责和任务务是什么么，”布兰佳佳说到，“不到25%的员工能准确了解自己的工作如何贡献于整体组织的成功。仅仅不
27、足15%的员工确信高层已经制定了战略计划，而且他们了解并认可。” 你所在在的组织织是什么么情况？你有没没有画出出一幅行行动图，让让员工能能积极地地工作，而而不是坐坐着、焦焦虑和等等待？管理员工工能量 领导力力就是管管理能量量，而现现在恰恰恰是每一一位经理理的职责责去尽可可能有效效地管理理员工的的能量。“假如领领导无法法管理员员工的能能量、情情感和恐恐惧，那那么后果果是可以以预见的的，”布兰佳佳说到，“员工将花费更多的能量来担忧他们所无法控制的事情，而不是将能量聚集到自己能控制的范围内，尽可能地促使事情往最好的方向发展。” 这些是是非常时时期。领领导者需需要采取取不同的的思考方方式，也也需要采采
28、取不同同的行动动模式，而而且他们们要立即即采取行行动，而而不是被被动地坐坐着，等等着，放放任事端端发展。 关注积积极面。这帮助助平衡“一切都都崩溃了了”的想法法。你所所处的行行业现状状如何？是否预预测到未未来的市市场疲软软，下滑滑10%，甚至至25%？机会会就是预预测的现现实比谣谣传的要要好。找找到那些些光明点点，告诉诉员工，抵抵消悲观观想法。让员工工了解依依旧有好好的情况况在不断断发生。 引用过过往的经经历。你你的公司司是否曾曾在过去去遭遇过过类似的的困境？机会就就是，假假如你所所在的公公司已经经运行了了一段时时期，那那么肯定定已经成成功地度度过一些些困难的的时期。用这些些历史胜胜利来激激励
29、你的的员工。 你的公公司是否否新成立立，从未未遭遇过过挫折？小心地地对待这这种情况况。这是是不是机机会来展展示你对对员工的的承诺？这是不不是机会会来展示示大家共共同进退退的决心心？你可可否利用用这个机机会来快快速发展展自己，因因为在这这种困难难时期，那那些相对对较弱的的公司正正在丧失失市场份份额？向前展望望“外部环环境顺利利的时候候，运行行一家公公司已经经相当困困难了，”布兰佳说到，“况且在外部环境恶劣的情况下，运营公司就变得逾发艰难。”“现在我我们所处处的形势势是，压压力不断断上涨，紧紧张情绪绪也不断断上涨，我我们需要要走到一一起，将将精力全全部集中中起来，共共同努力力工作来来解决这这些艰巨
30、巨的问题题。” 阳光一一点的想想法是，当当前的经经济衰退退情况是是短期的的，很快快就会度度过。现现实是，当当前的衰衰退需要要公司持持续努力力才能度度过。这这是一个个挑战但是是对那些些有实力力的公司司而言也也是一个个机会，他他们有员员工的实实践支持持，可以以取得成成功。基基于所面面对的现现实，执执行战略略行动，管管理员工工的能量量，使关关注度和和生产力力水平不不下滑，这这样就能能提升公公司在来来年中继继续生存存和繁荣荣的机会会值。目标与支支持相连连接有效管理理员工在在通常情情况下是是一项艰艰巨的工工作。而而在当前前的经济济形势下下，就变变得更具具挑战。员工不不再仅关关心自身身的绩效效能否实实现，
31、他他们现在在对外部部形势更更加焦虑虑、关注注和紧张张。似乎乎所有人人的工作作绩效都都往后倒倒退了半半步。在在极具挑挑战性的的经济形形势下，经经理人若若想使员员工保持持工作斗斗志，就就必须听听听Maadelleinne HHomaan-BBlannchaard的的建议，她她是肯布兰佳佳公司教教练服务务的创始始人。她她认为，此此时最恰恰当的手手段是将将设定目目标和提提供支持持反馈结结合起来来同时开开展。设定目标标 当设定定目标的的时候，最最重要的的是确认认能回答答这个问问题：“我如何何得知已已经成功功了？” 你必须须确定所所设立的的目标与与整体组组织目标标相吻合合。你还还必须保保证每一一项任务务甚
32、至是是每一个个行动都都是把员员工、团团队或整整体组织织推向同同一个方方向。 Homman-Blaanchhardd指出：“员工需需要了解解自己的的工作如如何与组组织目标标相连接接，自己己该怎样样做才能能创造更更高的价价值。相相关性很很重要。” 为了保保证相关关性，HHomaan-BBlannchaard建建议经理理人实施施“倒推思思维”模式。这是因因为“倒推思思维”将现实实问题和和紧迫因因素融合合在一起起考虑。如若不不然，人人们很容容易设定定一个未未来6个个月后的的目标，然然后说：“时间还早早着呢，我我现在什什么都不不需要做做。”然而，假假设这66个月的的计划是是从现在在起直至至9月115日完
33、完成，那那么倒推推回中间间的相应应时间段段，比如如6月11日，5月11日，4月11日等，都都需要完完成一定定任务，这这样才能能说：“哦，我我已经开开始实施施了！”“因此倒倒推思维维帮助你你认识到到，若想想在9月月15日日实现一一定目标标，就必必须在本本周内完完成X，YY，Z任任务。通通过倒推推思维，你你能看到到里程碑碑和行动动步骤，但但未必以以月份为为单位，也也可以细细化到周周，甚至至制定每每日任务务管理系系统作为为每日行行动步骤骤。”提供反馈馈和支持持 新经理理人若想想保持员员工的工工作意愿愿和工作作绩效，则则需掌握握的第二二项技能能是如何何提供每每日教练练、支持持和资源源，从而而帮助员员工
34、实现现所设定定的目标标。HHomaan-BBlannchaard认认为，若若想达成成上述目目标，经经理们需需要养成成提供频频繁反馈馈的工作作习惯。“你必须须及时提提供反馈馈，而且且当员工工需要的的时候，你你必须擅擅长提供供清晰的的指导。新经理理需能说说，也许我我没说清清楚，或或者可能能我跟员员工之间间还有些些误解，但但是事情情必须这这么做。你必须须对自己己的目标标非常清清楚。”“同时你你必须擅擅长与员员工进行行以解决决问题为为目标的的对话。这类似似于你这么么做了。你没有有达成我我们期望望的结果果。我们们回顾一一下哪里里出了问问题，然然后通过过头脑风风暴找找找原因。现在情情况如何何？我们们怎么改
35、改才能实实现目标标？” Homman-Blaanchhardd 指出出一个特特别的反反馈形式式，即发发展反馈馈。这是是关于员员工当前前表现的的对话。很多情情况下，这这种反馈馈的操作作比较难难，因为为这是关关于员工工的发展展，通常常会涉及及到员工工行为、态度和和信仰的的问题。 在处理理这类对对话时，HHomaan-BBlannchaard建建议经理理们先获获取员工工的同意意，然后后再实施施反馈。她建议议经理们们开始时时这么说说：“情况是是这样的的。这就就是我所所观察的的。这是是事实。” 好消息息是经理理们可以以提供几几乎任何何形式的的反馈，只只要他们们不把主主观判断断和指责责情绪放放进去。关键是
36、是在实施施反馈时时，一定定要认为为员工的的意愿是是良好的的，只要要他们已已经获得得并可以以支配足足够的信信息、技技术和能能力，每每个人都都希望做做到最好好。如若若不然，就就采取这这个方法法，“哦，我我们碰到到问题了了，让我我们研究究一下。”面对当前前的经济济形势 很多时时候，新新经理们们会陷入入困境，连连最有经经验的经经理也会会感到难难以处理理。 当经理理们所在在的行业业发展健健康的时时候，挑挑战只是是去避开开周围可可能的厄厄运和困困境，让让自己时时刻处在在良好的的环境中中。 然而，当当行业大大环境变变得恶劣劣的时候候，经理理们的挑挑战就更更加艰巨巨。对他他们来说说，还要要处理一一大堆的的情感
37、问问题。无无论在哪哪种情况况下，经经理们都都需要倒倒推着看看，认清清当前的的情况。他们也也不得不不尽量多多地尝试试和借鉴鉴过往的的经验。“假如你你是新上上任的经经理，你你必须先先反思一一下，以以前有没没有遇到到过哪位位经理是是你觉得得很优秀秀的。”Homman-Blaanchhardd说，“如果你你幸运的的话，会会想起一一到两位位，然后后你就把把他们当当作榜样样。” 大多数数人在进进行这种种反思的的时候，都都用两个个标准来来评判是是否是成成功的老老板。第第一个因因素是能能否为员员工设定定有意义义的目标标，第二二个是能能否提供供指导和和支持来来帮助员员工保持持工作热热情和绩绩效表现现即使使在最困
38、困难的时时期。消除不确确定因素素卓越越领导力力随着金融融市场的的动荡不不安，宣宣布裁员员的公司司络绎不不绝，紧紧张氛围围缠绕着着无数员员工和公公司，所所有人对对未来均均感到彷彷徨无助助。似乎乎一切事事态都超超出了我我们的掌掌控，大大多数公公司把各各式问题题的矛头头直指当当下恶劣劣的经济济大环境境。然而而，总有有一些公公司能更更好地处处理如此此逆境。他们的的秘诀是是什么？这就是是肯布兰佳佳公司三三十多年年来不懈懈研究的的问题。过往的的经验告告诉我们们，这些些擅于处处理逆境境的公司司通常具具备三个个条件：清晰且且鼓舞人人心的公公司愿景景热情且且敬业的的员工队队伍高效的的服务型型领导者者 在肯布兰佳
39、佳与马克克米勒（CChicck-ffil-A公司司的培训训与发展展副总裁裁）合著著的管管理者的的秘诀一一书中，他他们用字字母缩写写“SERRVE”来帮助助读者理理解这些些简单的的成功原原则。SS（Seee tthe Futturee）展望望未来。这与领领导者所所承担的的一项重重要职责责相关，即即规划组组织的愿愿景。鼓鼓舞人心心的组织织愿景使使员工更更加积极极主动地地工作，不不断接近近他们自自己想要要实现的的目标，而而非被动动应对内内心不赞赞同的目目标。愿愿景能建建立信任任、合作作、互赖赖、动力力和对成成功的共共同责任任。愿景景帮助员员工做出出正确的的选择，因因为他们们在制定定决策的的过程中中始
40、终把把最终想想实现的的结果放放在心中中。 展望未未来可以以思考以以下问题题：你希望望团队在在未来五五年后发发展如何何？有多少少成员能能告诉你你团队努努力实现现的目标标？EE（Enngagge aand Devveloop PPeopple）激激励与发发展员工工。作为一一名领导导者，一一旦愿景景和方向向确定以以后，就就要开始始关注如如何激励励和发展展你的员员工，让让他们能能为实现现愿景做做出努力力。 员工应应当被培培养成为为自我领领导者。虽然许许多公司司教导管管理者如如何授权权，但是是很少把把精力投投资在帮帮助员工工如何主主动承担担和独立立处理。那些领领先的公公司已经经知道培培养自我我领导者者是
41、积极极推动组组织盈利利的有效效方法。 举个客客户案例例。奔达达可制造造在其加加利福尼尼亚州工工厂发生生重大设设备故障障后，体体验到自自我领导导力的价价值所在在。奔达达可并未未实施裁裁员计划划，而是是把员工工培养成成自我领领导者。当该工工厂的停停产时间间与遭遇遇类似故故障的其其他八家家工厂相相比较，加加利福尼尼亚州工工厂的生生产恢复复水平和和速度都都优于其其他工厂厂。这家家工厂还还研究了了其他方方法，最最后得出出结论，对对工厂成成功恢复复生产而而言，首首要因素素是如何何调动工工人的积积极性，他他们需要要被充分分激励，并并具备自自我领导导的能力力。 激励与与发展员员工时可可以思考考以下问问题：你如
42、何何激励团团队中的的员工，达达到怎样样程度？你如何何鼓励员员工的发发展？RR（Reeinvventt Coontiinuoouslly）持持续改革革。伟大的的领导者者总是思思考这些些问题：我们怎怎样才能能做得更更好？我们怎怎样才能能减少犯犯错误？我们怎怎样才能能更快？我们怎怎样才能能花更少少资源？我们可可以运用用什么系系统或流流程来提提高绩效效表现？ 在探索索持续改改革以更更好地服服务客户户的进程程中，领领导者面面临的一一项最严严峻的挑挑战是惯惯性问题题。许多多员工认认为公司司的组织织架构是是永恒不不变的。往往当当组织架架构已无无法服务务业务的的需要时时，员工工依旧执执着于过过去的架架构。 有
43、计划划是件好好事。有有系统架架构也是是好事。但是必必须时时时警惕，观观察它们们是否依依然能满满足你的的需要，满满足客户户及员工工的需求求。如果果不再能能的话，就就要改变变。VV（Vaaluee Reesullts andd Reelattionnshiips）重重视结果果和关系系。伟大的的领导者者是那些些能实施施更高水水平领导导力的人人，他们们同时关关注结果果和关系系。两者者都是长长期生存存的关键键所在，缺缺一不可可。许多多领导者者或许会会认为他他们必须须从中选选一。然然而要获获得成功功最大化化则必须须同时兼兼顾结果果和关系系。如果果领导者者能在呵呵护客户户的同时时，为他他们的员员工创造造积极
44、的的工作环环境，那那么最终终将实现现盈利和和财务表表现，这这是对他他们的回回报。成成功是同同时关注注结果和和关系。 重视结结果和关关系时可可以思考考以下问问题：你你在追求求结果的的道路上上花费多多少心思思？有多少少员工认认为你对对他们足足够重视视？在过去去三十天天内，你你运用过过哪些手手段来表表扬那些些表现优优异的员员工？EE（Emmboddy tthe Valluess）坚守守价值观观。领导导力一开开始都是是建立在在所谓的的信任基基础上。坚守价价值观就就是要求求你做到到言行一一致。 许多公公司，包包括肯布兰佳佳公司在在内，都都在20001年年9月111日遭遭受巨大大的打击击。布兰兰佳公司司在
45、那个个月的损损失是1150万万美金。为了年年末财报报不出现现赤字，公公司必须须每个月月减少335万的的支出。 当时的的领导团团队面临临严峻的的挑战。一位领领导者提提出要裁裁掉至少少10%的员工工，以弥弥补所造造成的损损失，并并使公司司年末的的财报不不出现赤赤字。这这正是大大多数公公司在这这种情况况下的典典型举措措。 在确定定如此重重大的决决策之前前，领导导团队将将裁员决决策与公公司的价价值观放放在一起起评量。公司的的价值观观强调道道德行为为、鼓励励关系、成功和和学习。在如此此艰难的的时期让让员工失失业是一一件道德德的事吗吗？很显显然，答答案为否否。普遍遍认为公公司能走走到今天天全靠员员工的努努
46、力，而而现在如如果把员员工丢到到大街上上去，绝绝对不是是一个正正确的决决定。另另外，裁裁员计划划能响应应公司关关于重视视关系的的价值观观吗？不不能。那那么，公公司究竟竟能做些些什么才才能止血血，才能能成功？ 领导团团队决定定激发所所有员工工的智慧慧和潜能能。在一一次全体体员工会会议上，公公司当前前的损失失金额和和原因被被清晰地地展现在在所有员员工面前前。这次次会议引引发了各各式各样样的员工工建议和和承诺，宛宛如洪流流一般，都都朝着为为公司增增加收入入和减少少成本的的方向努努力。员员工的充充分参与与在公司司上下的的每个部部门都产产生效果果，所有有行动都都使支出出最小化化，并使使收入最最大化。 严
47、峻的的情况持持续了一一段时间间，但是是两年后后，财务务状况就就逐渐复复苏了正如如今天他他们依旧旧能度过过金融危危机一样样。到220044年，公公司创造造了历史史上最高高的销售售收入。卓越领导导力的重重要性 在以上上几个方方面若能能持续表表现优秀秀，的确确是项重重大的任任务。但但是一切切都是值值得的。我们相相信拥有有服务精精神的领领导力在在今天的的价值远远超任何何历史阶阶段。今今天的员员工不但但在变化化多端的的世界中中追求更更重要的的目标和和意义，而而且在探探索实际际工作的的原则所所在。服服务型领领导力将将起到重重要作用用，它通通过将领领导力提提升到一一个更高高的水平平来帮助助员工实实现更高高目标。