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1、卓越领导力的重要性不要吝啬赞赞美近来，领导导者均全神神贯注于谋谋划新的战战略，从而而控制成本本和增长收收入。每个个人都关注注于实现成成功的经济济复苏。为为走出经济济危机的困困境，大家家都在努力力地进行战战略和运营营上的正确确措施，然然而千万别别忘了腾出出时间来奖奖赏那些一一直以来陪陪伴你努力力工作的人人们。 表表扬与赞赏赏文化需要要从公司最最高层建立立起来。公公司内所有有层面的员员工都需要要因自己所所付出的工工作努力而而得到相应应的关注和和赞赏。这这是建立积积极文化氛氛围的关键键之一。这这也将在经经济复苏的的道路上区区分出卓越越公司和拙拙劣公司。 虽虽然领导者者都明白赞赞赏员工的的重要性，但但
2、事实却仍仍旧未完全全地体现在在行动上。当当你询问一一群员工，他他们中有多多少人因工工作而获得得过多的表表扬，没有有人会举手手答是。 为为什么领导导者不能把把明知是正正确的事做做对呢？ 根根据肯布兰佳公公司高级咨咨询合作伙伙伴Marrk Paaskowwitz的的观点，这这其中的原原因在于时时间和竞争争压力。大大多数领导导者本身是是明白赞赏赏员工的重重要性的，但但是他们被被迫在“重要”和“紧急”之间做出出选择。很很多忙碌的的领导者把把精力全部部放在执行行和提高业业绩上，从从而将奖赏赏和赞扬挪挪到次要的的考虑位置置。 然然而，不花花时间来赞赞赏和奖励励员工，这这其实是一一种短视的的行为。受受到赞同
3、是是人类本源源的需要。当当人们无法法获得必需需的赞同，那那么他们对对领导者的的信任、信信赖以及彼彼此间的关关系都将恶恶化。而那那就会引起起业绩的下下滑，开始始时很慢，微微小的，几几乎察觉不不出，但是是恶化会逐逐步扩大。最最终，你会会发现员工工们虽然人人在工作上上，但心早早已离开。 正正如Passkowiitz所描描述的：“按时出勤勤和工作勤勤奋间有本本质差别。” 时时常出现的的情况是，当当所有人忙忙碌于应付付不断冒出出的工作需需求，领导导者就容易易忘记要腾腾出时间给给他们员工工。然而适适当的时机机缓冲一下下，并关注注员工们的的工作表现现，这将有有效地提高高员工满意意度、工作作意愿以及及业绩表现
4、现。 为为更清晰地地阐述这一一观点，PPaskoowitzz描绘出他他在管理培培训中带领领学员进行行的练习。他让学员们回想自己曾遇见过的最优秀的领导者和最糟糕的领导者。学员们不约而同指出的优秀领导者的品质之一就是他们能从这些领导者那里获得认可和赞赏。在众多领导者优秀品质中，最能使员工牢记不忘的就是领导者给予他们的认可、赞赏以及尊重所带来的成就感。员工需要什什么？管理者若想想成为卓越越的领导者者，Passkowiitz建议议首先观察察外在奖励励和内在奖奖励所带来来的不同激激励影响。外外在奖励指指有形的奖奖赏或激励励措施，通通常与员工工完成相应应任务目标标挂钩。内内在奖励能能给员工带带来内心的的鼓
5、励、愉愉悦以及对对工作的成成就感。物质奖奖励和激励励措施能促促进短期的的行为，但但是若要产产生长期的的效能，领领导者就需需要关注更更多可行的的员工个人人因素，从从而推动内内在激励机机制。Paaskowwitz认认为这里的的内容将根根据员工个个体而产生生差异。对对领导者而而言，关键键在于能否否发掘出有有效推动不不同下属的的动力因素素。这就需要要确实地花花心思去了了解每个员员工，而非非仅仅寻找找方法来操操纵他们的的行为。Passkowiitz认为为：“这是最重重要的事。你你的出发点点必须正确确，而且要要花时间与与员工讨论论，看看他他们究竟喜喜欢和讨厌厌什么，以以及他们乐乐于进行怎怎样的工作作。然后
6、你你要问问自自己，我该怎样样增进彼此此间的关系系？通过提问问的方式，让让员工感到到，你是发发自内心地地关心他们们，想和他他们建立良良好的伙伴伴关系。”利于员工，则则利于生意意Passkowiitz补充充说到：“假如领导导者从内在在入手做好好那些事，那那么他们就就将很大程程度上影响响到外在的的表现。当当员工感到到领导者在在帮他们提提高工作技技能，推进进他们成为为独立自主主的完成者者，并且能能如老师、教教练和支持持者那样对对待他们，那那么领导者者和员工之之间就能建建立更好的的伙伴关系系。也正是是这种关系系促进员工工的工作意意愿以及业业绩表现的的方方面面面。”这确实实需要花精精力，要求求领导者具具备
7、高度的的情商、意意识和敏锐锐感来测知知员工的喜喜厌。这还还需要坚持持每天观察察员工，了了解他们的的习惯，从从而了解他他们究竟是是怎样的人人以及他们们究竟关心心什么。虽虽然花费时时间，但是是这些时间间并非白白白浪费。Passkowiitz认为为：“员工都渴渴望老板花花更多的时时间给自己己，让他们们有机会被被聆听，有有机会参与与公司里正正在进行的的项目。定定期花几分分钟时间给给员工，你你就将创造造完全不同同的局面。” 懂懂得花时间间的领导者者就能收获获巨大的成成果。今天天，你需要要员工们的的好点子和和好想法，他他们能带来来创造和革革新，特别别是批评。公公司需要员员工销售和和创造解决决方案。当当员工
8、发现现你关心他他们，就会会以最佳表表现来回馈馈你。花时时间赞赏员员工，你将将直接收获获员工和投投资回报。组织在管理理员工绩效效方面的表表现如何？根据肯布兰佳公公司的Viicki Halssey博士士所言，结结果并不理理想。Haalseyy博士多年年的经验告告诉我们，领领导员工的的过程困难难重重。她说：“管理者很很沮丧，因因为员工总总不能按他他们所想的的那样行动动。同时员员工也很沮沮丧，因为为他们无法法从管理者者那里获得得足够的指指导。”Hallsey博博士认为，一一部分原因因存在于大大家将“能力”与“意愿”混淆了。“当我询询问管理者者最期望员员工如何表表现时，答答复经常是是我希望他他们能有更更
9、加积极的的心态，我我希望他们们能更好地地沟通，我我希望他们们的团队合合作意识更更高。”“由此可可见，管理理者总想着着员工态度度方面的表表现，而不不是他们应应当有的行行为表现。” Hallsey博博士指出，管管理绩效意意味着首先先要明确目目标，然后后通过团队队合作，通通过提高工工作态度，等等等，来实实现目标。然然而问题则则出在，很很多管理者者并未与下下属讲清楚楚具体的任任务或目标标是什么，该该做些什么么。管理者者可能自己己心里明白白该让员工工做什么，但但是却没有有与员工沟沟通清楚。 员员工不清楚楚该做什么么，不知道道该如何安安排并完成成最重要的的工作任务务，那么他他们只能靠靠自己来揣揣测工作的的
10、优先顺序序。但是因因为他们不不了解自己己该做什么么，所以就就无法达成成满意的结结果。员工工将陷于一一大堆的事事务中，而而这些事务务对组织整整体的目标标结果并没没有必要的的关联。 这这时候就将将爆发员工工士气的问问题。员工工需要被认认可，被重重视，于是是他们必须须了解自己己的日常工工作与组织织所期望的的目标之间间究竟有什什么关联。 管管理者经常常将员工判判定为缺乏乏足够的工工作意愿。这这种错误的的诊断让管管理者误认认为只有自自己对员工工发脾气，他他们才会将将工作做好好。然而真真正的问题题是员工希希望了解他他们在工作作中的角色色是什么，他他们究竟该该怎么做。员工需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与
11、组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。问题是怎样样形成的？ HHalseey博士指指出，问题题的部分原原因在于，今今日的管理理者比以往往任何时期期都更为繁繁忙。她说说：“大多数管管理者除了了管人的职职责以外，还还有相当一一部分自己己要完成的的任务。当当他们在这这两方面的的工作之间间徘徊挣扎扎时，就会会产生一种种心声我雇佣你你就是指望望你来完成成这些工作作的。而我从员员工那里听听到的心声声往往是，管管理者花大大量的精力力来告诉员员工做什么么，但是他他们很少告告诉员工怎怎样做。” 为为了进一步
12、步阐明观点点，Hallsey博博士描绘了了一次课堂堂中学员对对于“最佳老板板”的行为勾勾画。一名名参训学员员讲述了他他曾经就职职一家公司司销售人员员的经历。在在他的描述述中，他的的上司是这这样的：“我们每次次外出，他他都告诉我我一些需要要做的事。他他会告诉我我这些事究究竟是什么么，还会在在拜访客户户过程演示示给我看。接接着，他会会让我在拜拜访下一位位客户时演演练，并给给我反馈。他他花时间帮帮助我成长长，不但告告诉我需要要做什么，更多的是通过向我演示怎么做来加速我的成长。”问题产产生的第二二个原因来来于，管理理者的天性性通常倾向向于支持型型。Hallsey博博士回顾过过去30年年教授情情境领导I
13、I课课程时发现现，成千上上万的管理理者都倾向向于课程中中四种领导导型态（指指令，教练练，支持，授授权）中的的一种，大大多数管理理者的天性性是“支持”型的领导导者，即大大量的支持持行为，极极少量的指指导行为。支持并并非“不良”的领导型型态，但是是这却使很很多员工产产生困惑，因因为他们不不了解自己己需要具体体怎样做才才能成功。这这也将使管管理者产生生困惑，特特别当员工工抱怨管理理者没跟他他们沟通。正如HHalseey博士对对陷入此种种困境的管管理者提问问：“没错，你你在沟通，但但是你所沟沟通的是正正确的事吗吗？你所沟沟通的对象象是正确的的人吗？你你选择沟通通的时机正正确吗？”她解释到到：“我们很高
14、高兴地看到到一位领导导者制定计计划来帮助助他的下属属沿着情境境领导II中的的四个员工工发展阶段段逐步成长长起来。许许多管理者者擅长布置置任务，以以及庆贺成成功。然而而有时候，他他们并没阐阐述清楚这这两点之间间的过程。”那么，管理理者该做什什么？ 管管理绩效在在今日来说说，无疑是是一项巨大大的挑战，员员工有不同同的任务等等着完成，管管理者又面面临着时间间的压力。然然而，机智智的管理者者可以通过过关注下列列三个要点点来提高绩绩效表现： 明明确角色和和目标。在个人任任务和组织织目标间建建立关联。使使用“达标纲要要”把它们连连接起来。 确确认每个关关键任务中中的员工发发展阶段和和所需要的的领导者行行为
15、。员工对处处理这项任任务有何经经验？他或或她需要从从管理者那那里获得哪哪些指导，哪哪些支持？ 约约定每周一一对一的沟沟通。别让时间压压力阻止每每周与员工工的沟通，管管理者需要要了解员工工做得如何何。每周一一次简短的的沟通，由由员工来主主导沟通的的内容和过过程，这样样管理者就就能了解到到员工所需需要的指导导和支持究究竟有哪些些。清楚重要所所在 时时间和资源源是异常宝宝贵的，领领导者需要要关注员工工在关键任任务中的完完成情况。首首先必须明明确目标和和组织的战战略需要。接接着，明确确每个团队队和部门需需要做什么么来帮助组组织实现目目标。最后后，将任务务拆分为员员工的任务务和目标，从从而实现期期望结果
16、。 员员工将更快快地实现组组织所期望望的目标。除除了收获增增长的工作作成果之外外，你还将将看到组织织内的员工工士气和工工作意愿度度大幅提升升。正如HHalseey博士所所言：“工作成就就感提升了了，当大家家一起努力力实现共同同目标时，每每个人都更更加愉快。提升绩效自美国投资资银行系统统崩溃至今今已有122个月了，那那场崩溃引引发的金融融危机如多多米诺骨牌牌坍塌似地地席卷了全全球。今天天，好消息息是最恶劣劣的时期已已经过去，然然而坏消息息是我们眼眼前面临着着更艰巨的的挑战来重重建业务。从幸存向未来发展的转型计划就是要为领导者创建一套新的挑战任务。这是肯布兰佳公司的资深合作顾问迪克罗赫博士提出的观
17、点，他也是当下热销管理书籍知道做到的著者之一。 “人们们在过去的的12个月月里一直在在思考着很很多假如假如公司司关闭了我我所在的部部门，怎么么办？假如如他们砍掉掉我的产品品线，怎么么办？假如如整个公司司破产了，怎怎么办？当当人们穿上上救生衣的的同时，很很难逼迫他他们继续扬扬帆航行。然然而一旦短短时期的灾灾难结束，对对领导者而而言，最重重要的就是是立刻规划划出新的航航行线路。”关注，计划划，及采取取行动 在在不确定的的时期内，人人们渴望了了解清晰的的方向。若若领导者无无法给予员员工继续前前进的目标标计划，其其结果就是是导致员工工丧失信心心，继而产产生怀疑情情绪，并最最终引发抱抱怨。若类类似情况发
18、发生在公司司里，则有有很大风险险导致员工工放弃并辞辞职，更可可怕的是他他们放弃却却继续留在在工作岗位位上。 放放弃却留在在岗位上的的最常见现现象就是，员员工在工作作上没有任任何行动，他他们不做，而而非做了什什么。他们们不再使用用自己的创创造力，不不再勇于革革新，更不不再愿意挑挑战风险，他他们维持低低调的状态态不引人注注意。即使使别人想出出新的办法法来节省时时间和资源源，他们在在整个过程程中也几乎乎不抱有任任何热情，不不投入任何何精力。这这些员工其其实就好似似漫无目的的地徘徊游游荡。 罗罗赫博士用用一部灾难难电影中的的片段来形形容类似的的场面海神号号遇险记，描描述的是一一艘豪华游游轮在大海海中倾
19、覆的的故事。罗罗赫博士说说：“正如电影影中的片段段，人们丧丧失了希望望。整艘船船被掀翻过过来以后，当当一些人努努力寻找生生路的时候候，另一些些人却彻底底放弃，他他们半昏半半醒地游荡荡在船舱通通道里，就就似游魂一一样。他们们的身体在在动，但是是无精打采采且漫无目目的。”领导者的角角色 要要处理这场场危机以及及员工意志志萧条的问问题，领导导者就必须须实现从幸幸存向成长长的顺利转转型。关注注节省成本本的日子已已经过去，那那是生存期期所需要的的。现在的的领导者必必须开始关关注新的方方向。假如如员工能清清晰地看到到发展方向向，并意识识到组织内内的领导者者已经集中中精力，充充满斗志，随随时准备着着的话，那
20、那么在重大大挫败之后后的业务重重建进程中中，一些障障碍就能被被避免掉。 为为帮助领导导者成功地地实现转型型，罗赫博博士提出这这些指导建建议： 11.保持平平和的心态态。员工欣欣赏拥有冷冷静头脑的的领导者。 22.切勿怠怠惰或不行行动。制定定决策，推推进计划。不不要犹疑不不决，要以以行动制胜胜。 33.诚实对对待员工，告告诉他们你你所知的和和你所不知知的。这么么说：“我们现在在要采取一一些动作。虽虽然我们没没法掌握所所有的信息息，但是我我们在行动动着。” 44.培养员员工的责任任心。让员员工了解每每个人（包包括领导者者）都要对对目标发展展负责。 55.最大限限度促进信信息交流。现现在比以往往更需
21、要了了解彼此正正在做些什什么。 66.允许员员工失败。重重要的是让让员工知道道，虽然你你让他们负负责任，但但是你允许许他们犯错错。不必象象对待常规规任务那般般，做到绝绝对精确。向前进 当当领导者成成功地给予予员工所需需要的指导导和支持，员员工与组织织发展的关关系就更紧紧密。抱怨怨和混乱会会减少。会会议也不再再是牢骚集集合地。现现在，大家家对组织目目前的情况况更加明了了和理解，每每个人都知知道该怎样样帮助组织织实现计划划目标。思维上重要要改变一旦旦形成，人人们就会看看见数字上上的增长表表现，从而而开始对正正在进行的的工作感觉觉更有信心心。整个系系统开始重重新向积极极的方向发发展。这就就给予领导导
22、者一些喘喘息的空间间，让他们们有机会思思考未来的的发展。现现在，领导导者可以在在工作中思思考更重要要的问题，如如“我们接下下来该朝哪哪走？”。承认现实，管管理目标，管管理员工能能量在不确定的的外部环境境下，人们们需要信息息、目标和和清晰的计计划来指导导行动。假假如领导者者无法提供供这些东西西，员工就就会自然而而然地把事事情想象成成最坏的情情况。于是是，团结与与合作这些对组组织生存至至关重要的的因素，就就会被人们们的自卫本本能和私心心所取代。结结局无疑是是使对整体体组织的关关注度下滑滑，使生产产力和盈利利水平下滑滑，而这些些恰恰是所所有公司都都希望极力力避免的。 斯斯科特布兰佳，布布兰佳公司司的
23、执行副副总裁指出出，类似的的情况不断断地发生。他他认为，要要在不确定定的经济环环境中生存存和繁荣，领领导者就必必须运用三三项策略：承认现实实，确立目目标，管理理员工能量量。承认现实 时时局不稳定定使人们情情绪紧张。因因此，在困困难和不确确定的时期期，员工需需要更多的的信息，而而非更少。 与与员工分享享当前经济济形势的真真实情况。告告诉他们你你对当前形形势的看法法是怎样的的。要诚实实。现在不不是粉饰太太平的时候候。风险太太高了。需需要让员工工明白，你你是值得他他们信赖的的，要做到到这点，首首先需要与与他们分享享信息。重重要的是，即即使你不清清楚全部的的答案，也也必须将已已知的与员员工分享。现现在
24、绝对不不是“等等看看看”的时候，你你要主动沟沟通战略决决策，也绝绝对不能到到逼不得已已的时候才才给员工提提供信息。 相相反的，公公司内需要要保持定时时沟通的机机制，确保保组织上下下所有的领领导者包括部门门领导、中中层经理、主主管、团队队负责人，都都能这么做做。要确保保所有人都都努力增加加与员工沟沟通的频率率。确立目标 员员工希望了了解高层领领导者已经经评估过公公司所处的的地位，并并已经制定定了解决的的计划。他他们也需要要了解自己己在整个计计划中的角角色和作用用。 卓卓越的公司司已经在制制定周全的的计划，能能凝聚员工工，并获得得他们的反反馈。然而而许多公司司仍然无助助地摇摆于于危机之中中，员工不
25、不清楚自己己该做些什什么才能获获得工作上上的成功。 “根据我们们的经验，只只有大约三三分之一的的员工才能能透彻地理理解自己的的工作职责责和任务是是什么，”布兰佳说说到，“不到255%的员工工能准确了了解自己的的工作如何何贡献于整整体组织的的成功。仅仅仅不足115%的员员工确信高高层已经制制定了战略略计划，而而且他们了了解并认可可。” 你你所在的组组织是什么么情况？你你有没有画画出一幅行行动图，让让员工能积积极地工作作，而不是是坐着、焦焦虑和等待待？管理员工能能量 领领导力就是是管理能量量，而现在在恰恰是每每一位经理理的职责去去尽可能有有效地管理理员工的能能量。 “假如领导导无法管理理员工的能能
26、量、情感感和恐惧，那那么后果是是可以预见见的，”布兰佳说说到，“员工将花花费更多的的能量来担担忧他们所所无法控制制的事情，而而不是将能能量聚集到到自己能控控制的范围围内，尽可可能地促使使事情往最最好的方向向发展。” 这这些是非常常时期。领领导者需要要采取不同同的思考方方式，也需需要采取不不同的行动动模式，而而且他们要要立即采取取行动，而而不是被动动地坐着，等等着，放任任事端发展展。 关关注积极面面。这帮助助平衡“一切都崩崩溃了”的想法。你你所处的行行业现状如如何？是否否预测到未未来的市场场疲软，下下滑10%，甚至225%？机机会就是预预测的现实实比谣传的的要好。找找到那些光光明点，告告诉员工，
27、抵抵消悲观想想法。让员员工了解依依旧有好的的情况在不不断发生。 引引用过往的的经历。你你的公司是是否曾在过过去遭遇过过类似的困困境？机会会就是，假假如你所在在的公司已已经运行了了一段时期期，那么肯肯定已经成成功地度过过一些困难难的时期。用用这些历史史胜利来激激励你的员员工。 你你的公司是是否新成立立，从未遭遭遇过挫折折？小心地地对待这种种情况。这这是不是机机会来展示示你对员工工的承诺？这是不是是机会来展展示大家共共同进退的的决心？你你可否利用用这个机会会来快速发发展自己，因因为在这种种困难时期期，那些相相对较弱的的公司正在在丧失市场场份额？向前展望 “外部环境境顺利的时时候，运行行一家公司司已
28、经相当当困难了，”布兰佳说到，“况且在外部环境恶劣的情况下，运营公司就变得逾发艰难。” “现在我们们所处的形形势是，压压力不断上上涨，紧张张情绪也不不断上涨，我我们需要走走到一起，将将精力全部部集中起来来，共同努努力工作来来解决这些些艰巨的问问题。” 阳阳光一点的的想法是，当当前的经济济衰退情况况是短期的的，很快就就会度过。现现实是，当当前的衰退退需要公司司持续努力力才能度过过。这是一一个挑战但是对对那些有实实力的公司司而言也是是一个机会会，他们有有员工的实实践支持，可可以取得成成功。基于于所面对的的现实，执执行战略行行动，管理理员工的能能量，使关关注度和生生产力水平平不下滑，这这样就能提提升
29、公司在在来年中继继续生存和和繁荣的机机会值。目标与支持持相连接有效管理员员工在通常常情况下是是一项艰巨巨的工作。而而在当前的的经济形势势下，就变变得更具挑挑战。员工工不再仅关关心自身的的绩效能否否实现，他他们现在对对外部形势势更加焦虑虑、关注和和紧张。似似乎所有人人的工作绩绩效都往后后倒退了半半步。 在在极具挑战战性的经济济形势下，经经理人若想想使员工保保持工作斗斗志，就必必须听听MMadelleinee Homman-BBlancchardd的建议，她她是肯布兰佳公公司教练服服务的创始始人。她认认为，此时时最恰当的的手段是将将设定目标标和提供支支持反馈结结合起来同同时开展。设定目标 当当设定
30、目标标的时候，最最重要的是是确认能回回答这个问问题：“我如何得得知已经成成功了？” 你你必须确定定所设立的的目标与整整体组织目目标相吻合合。你还必必须保证每每一项任务务甚至是每每一个行动动都是把员员工、团队队或整体组组织推向同同一个方向向。 HHomann-Blaanchaard指出出：“员工需要要了解自己己的工作如如何与组织织目标相连连接，自己己该怎样做做才能创造造更高的价价值。相关关性很重要要。” 为为了保证相相关性，HHomann-Blaanchaard建议议经理人实实施“倒推思维维”模式。这是是因为“倒推思维维”将现实问问题和紧迫迫因素融合合在一起考考虑。如若若不然，人人们很容易易设定
31、一个个未来6个个月后的目目标，然后后说：“时间还早早着呢，我我现在什么么都不需要要做。”然而，假假设这6个个月的计划划是从现在在起直至99月15日日完成，那那么倒推回回中间的相相应时间段段，比如66月1日，5月1日日，4月1日日等，都需需要完成一一定任务，这这样才能说说：“哦，我已已经开始实实施了！” “因此倒推推思维帮助助你认识到到，若想在在9月155日实现一一定目标，就就必须在本本周内完成成X，Y，ZZ任务。通通过倒推思思维，你能能看到里程程碑和行动动步骤，但但未必以月月份为单位位，也可以以细化到周周，甚至制制定每日任任务管理系系统作为每每日行动步步骤。”提供反馈和和支持 新新经理人若若想
32、保持员员工的工作作意愿和工工作绩效，则则需掌握的的第二项技技能是如何何提供每日日教练、支支持和资源源，从而帮帮助员工实实现所设定定的目标。 HHomann-Blaanchaard认为为，若想达达成上述目目标，经理理们需要养养成提供频频繁反馈的的工作习惯惯。“你必须及及时提供反反馈，而且且当员工需需要的时候候，你必须须擅长提供供清晰的指指导。新经经理需能说说，也许我没没说清楚，或或者可能我我跟员工之之间还有些些误解，但但是事情必必须这么做做。你必须对对自己的目目标非常清清楚。” “同时你必必须擅长与与员工进行行以解决问问题为目标标的对话。这这类似于你这么做做了。你没没有达成我我们期望的的结果。我
33、我们回顾一一下哪里出出了问题，然然后通过头头脑风暴找找找原因。现现在情况如如何？我们们怎么改才才能实现目目标？” HHomann-Blaanchaard 指指出一个特特别的反馈馈形式，即即发展反馈馈。这是关关于员工当当前表现的的对话。很很多情况下下，这种反反馈的操作作比较难，因因为这是关关于员工的的发展，通通常会涉及及到员工行行为、态度度和信仰的的问题。 在在处理这类类对话时，HHomann-Blaanchaard建议议经理们先先获取员工工的同意，然然后再实施施反馈。她她建议经理理们开始时时这么说：“情况是这这样的。这这就是我所所观察的。这这是事实。” 好好消息是经经理们可以以提供几乎乎任何形
34、式式的反馈，只只要他们不不把主观判判断和指责责情绪放进进去。关键键是在实施施反馈时，一一定要认为为员工的意意愿是良好好的，只要要他们已经经获得并可可以支配足足够的信息息、技术和和能力，每每个人都希希望做到最最好。如若若不然，就就采取这个个方法，“哦，我们们碰到问题题了，让我我们研究一一下。”面对当前的的经济形势势 很很多时候，新新经理们会会陷入困境境，连最有有经验的经经理也会感感到难以处处理。 当当经理们所所在的行业业发展健康康的时候，挑挑战只是去去避开周围围可能的厄厄运和困境境，让自己己时刻处在在良好的环环境中。 然然而，当行行业大环境境变得恶劣劣的时候，经经理们的挑挑战就更加加艰巨。对对他
35、们来说说，还要处处理一大堆堆的情感问问题。 无无论在哪种种情况下，经经理们都需需要倒推着着看，认清清当前的情情况。他们们也不得不不尽量多地地尝试和借借鉴过往的的经验。 “假如你是是新上任的的经理，你你必须先反反思一下，以以前有没有有遇到过哪哪位经理是是你觉得很很优秀的。”Homan-Blanchard说，“如果你幸运的话，会想起一到两位，然后你就把他们当作榜样。” 大大多数人在在进行这种种反思的时时候，都用用两个标准准来评判是是否是成功功的老板。第第一个因素素是能否为为员工设定定有意义的的目标，第第二个是能能否提供指指导和支持持来帮助员员工保持工工作热情和和绩效表现现即使在在最困难的的时期。消
36、除不确定定因素卓越领导导力随着金融市市场的动荡荡不安，宣宣布裁员的的公司络绎绎不绝，紧紧张氛围缠缠绕着无数数员工和公公司，所有有人对未来来均感到彷彷徨无助。似似乎一切事事态都超出出了我们的的掌控，大大多数公司司把各式问问题的矛头头直指当下下恶劣的经经济大环境境。然而，总总有一些公公司能更好好地处理如如此逆境。他他们的秘诀诀是什么？这就是肯肯布兰佳公公司三十多多年来不懈懈研究的问问题。过往往的经验告告诉我们，这这些擅于处处理逆境的的公司通常常具备三个个条件：清晰且鼓鼓舞人心的的公司愿景景热情且敬敬业的员工工队伍高效的服服务型领导导者 在在肯布兰佳与与马克米勒（CChickk-fill-A公司司的
37、培训与与发展副总总裁）合著著的管理理者的秘诀诀一书中中，他们用用字母缩写写“SERVVE”来帮助读读者理解这这些简单的的成功原则则。 SS（Seee thee Futture）展展望未来。这与领导者所承担的一项重要职责相关，即规划组织的愿景。鼓舞人心的组织愿景使员工更加积极主动地工作，不断接近他们自己想要实现的目标，而非被动应对内心不赞同的目标。愿景能建立信任、合作、互赖、动力和对成功的共同责任。愿景帮助员工做出正确的选择，因为他们在制定决策的过程中始终把最终想实现的结果放在心中。 展展望未来可可以思考以以下问题：你希望团团队在未来来五年后发发展如何？有多少成成员能告诉诉你团队努努力实现的的目
38、标？ EE（Enggage and Deveelop Peopple）激激励与发展展员工。作为一名名领导者，一一旦愿景和和方向确定定以后，就就要开始关关注如何激激励和发展展你的员工工，让他们们能为实现现愿景做出出努力。 员员工应当被被培养成为为自我领导导者。虽然然许多公司司教导管理理者如何授授权，但是是很少把精精力投资在在帮助员工工如何主动动承担和独独立处理。那那些领先的的公司已经经知道培养养自我领导导者是积极极推动组织织盈利的有有效方法。 举举个客户案案例。奔达达可制造在在其加利福福尼亚州工工厂发生重重大设备故故障后，体体验到自我我领导力的的价值所在在。奔达可可并未实施施裁员计划划，而是把把
39、员工培养养成自我领领导者。当当该工厂的的停产时间间与遭遇类类似故障的的其他八家家工厂相比比较，加利利福尼亚州州工厂的生生产恢复水水平和速度度都优于其其他工厂。这这家工厂还还研究了其其他方法，最最后得出结结论，对工工厂成功恢恢复生产而而言，首要要因素是如如何调动工工人的积极极性，他们们需要被充充分激励，并并具备自我我领导的能能力。 激激励与发展展员工时可可以思考以以下问题：你如何激激励团队中中的员工，达达到怎样程程度？你如何鼓鼓励员工的的发展？ RR（Reiinvennt Coontinnuoussly）持持续改革。伟大的领领导者总是是思考这些些问题：我们怎样样才能做得得更好？我们怎样样才能减少
40、少犯错误？我们怎样样才能更快快？我们怎样样才能花更更少资源？我们可以以运用什么么系统或流流程来提高高绩效表现现？ 在在探索持续续改革以更更好地服务务客户的进进程中，领领导者面临临的一项最最严峻的挑挑战是惯性性问题。许许多员工认认为公司的的组织架构构是永恒不不变的。往往往当组织织架构已无无法服务业业务的需要要时，员工工依旧执着着于过去的的架构。 有有计划是件件好事。有有系统架构构也是好事事。但是必必须时时警警惕，观察察它们是否否依然能满满足你的需需要，满足足客户及员员工的需求求。如果不不再能的话话，就要改改变。 VV（Vallue RResullts aand RRelattionsshipss
41、）重视结结果和关系系。伟大的领领导者是那那些能实施施更高水平平领导力的的人，他们们同时关注注结果和关关系。两者者都是长期期生存的关关键所在，缺缺一不可。许许多领导者者或许会认认为他们必必须从中选选一。然而而要获得成成功最大化化则必须同同时兼顾结结果和关系系。如果领领导者能在在呵护客户户的同时，为为他们的员员工创造积积极的工作作环境，那那么最终将将实现盈利利和财务表表现，这是是对他们的的回报。成成功是同时时关注结果果和关系。 重重视结果和和关系时可可以思考以以下问题：你在追求求结果的道道路上花费费多少心思思？有多少员员工认为你你对他们足足够重视？在过去三三十天内，你你运用过哪哪些手段来来表扬那些
42、些表现优异异的员工？ EE（Embbody the Valuues）坚坚守价值观观。领导力力一开始都都是建立在在所谓的信信任基础上上。坚守价价值观就是是要求你做做到言行一一致。 许许多公司，包包括肯布兰佳公公司在内，都都在20001年9月月11日遭遭受巨大的的打击。布布兰佳公司司在那个月月的损失是是150万万美金。为为了年末财财报不出现现赤字，公公司必须每每个月减少少35万的的支出。 当当时的领导导团队面临临严峻的挑挑战。一位位领导者提提出要裁掉掉至少100%的员工工，以弥补补所造成的的损失，并并使公司年年末的财报报不出现赤赤字。这正正是大多数数公司在这这种情况下下的典型举举措。 在在确定如此
43、此重大的决决策之前，领领导团队将将裁员决策策与公司的的价值观放放在一起评评量。公司司的价值观观强调道德德行为、鼓鼓励关系、成成功和学习习。在如此此艰难的时时期让员工工失业是一一件道德的的事吗？很很显然，答答案为否。普普遍认为公公司能走到到今天全靠靠员工的努努力，而现现在如果把把员工丢到到大街上去去，绝对不不是一个正正确的决定定。另外，裁裁员计划能能响应公司司关于重视视关系的价价值观吗？不能。那那么，公司司究竟能做做些什么才才能止血，才才能成功？ 领领导团队决决定激发所所有员工的的智慧和潜潜能。在一一次全体员员工会议上上，公司当当前的损失失金额和原原因被清晰晰地展现在在所有员工工面前。这这次会议
44、引引发了各式式各样的员员工建议和和承诺，宛宛如洪流一一般，都朝朝着为公司司增加收入入和减少成成本的方向向努力。员员工的充分分参与在公公司上下的的每个部门门都产生效效果，所有有行动都使使支出最小小化，并使使收入最大大化。 严严峻的情况况持续了一一段时间，但但是两年后后，财务状状况就逐渐渐复苏了正如今今天他们依依旧能度过过金融危机机一样。到到20044年，公司司创造了历历史上最高高的销售收收入。卓越领导力力的重要性性 在在以上几个个方面若能能持续表现现优秀，的的确是项重重大的任务务。但是一一切都是值值得的。我我们相信拥拥有服务精精神的领导导力在今天天的价值远远超任何历历史阶段。今今天的员工工不但在变变化多端的的世界中追追求更重要要的目标和和意义，而而且在探索索实际工作作的原则所所在。服务务型领导力力将起到重重要作用，它它通过将领领导力提升升到一个更更高的水平平来帮助员员工实现更更高目标。14