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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.卓越领导力力的重要要性不要吝啬赞赞美近来，领导导者均全全神贯注注于谋划划新的战战略，从从而控制制成本和和增长收收入。每每个人都都关注于于实现成成功的经经济复苏苏。为走走出经济济危机的的困境，大大家都在在努力地地进行战战略和运运营上的的正确措措施，然然而千万万别忘了了腾出时时间来奖奖赏那些些一直以以来陪伴伴你努力力工作的的人们。 表表扬与赞赞赏文化化需要从从公司最最高层建建立起来来。公司司内所有有层面的的员工都都需要因因自己所所付出的的工作努努力而得得到相应应
2、的关注注和赞赏赏。这是是建立积积极文化化氛围的的关键之之一。这这也将在在经济复复苏的道道路上区区分出卓卓越公司司和拙劣劣公司。 虽虽然领导导者都明明白赞赏赏员工的的重要性性，但事事实却仍仍旧未完完全地体体现在行行动上。当当你询问问一群员员工，他他们中有有多少人人因工作作而获得得过多的的表扬，没没有人会会举手答答是。 为为什么领领导者不不能把明明知是正正确的事事做对呢呢？ 根根据肯布兰佳佳公司高高级咨询询合作伙伙伴Maark Passkowwitzz的观点点，这其其中的原原因在于于时间和和竞争压压力。大大多数领领导者本本身是明明白赞赏赏员工的的重要性性的，但但是他们们被迫在在“重要”和“紧急”之
3、间做做出选择择。很多多忙碌的的领导者者把精力力全部放放在执行行和提高高业绩上上，从而而将奖赏赏和赞扬扬挪到次次要的考考虑位置置。 然然而，不不花时间间来赞赏赏和奖励励员工，这这其实是是一种短短视的行行为。受受到赞同同是人类类本源的的需要。当当人们无无法获得得必需的的赞同，那那么他们们对领导导者的信信任、信信赖以及及彼此间间的关系系都将恶恶化。而而那就会会引起业业绩的下下滑，开开始时很很慢，微微小的，几几乎察觉觉不出，但但是恶化化会逐步步扩大。最最终，你你会发现现员工们们虽然人人在工作作上，但但心早已已离开。 正正如Paaskoowittz所描描述的：“按时出出勤和工工作勤奋奋间有本本质差别别。
4、” 时时常出现现的情况况是，当当所有人人忙碌于于应付不不断冒出出的工作作需求，领领导者就就容易忘忘记要腾腾出时间间给他们们员工。然然而适当当的时机机缓冲一一下，并并关注员员工们的的工作表表现，这这将有效效地提高高员工满满意度、工工作意愿愿以及业业绩表现现。 为为更清晰晰地阐述述这一观观点，PPaskkowiitz描描绘出他他在管理理培训中中带领学学员进行行的练习习。他让让学员们们回想自自己曾遇遇见过的的最优秀秀的领导导者和最最糟糕的的领导者者。学员员们不约约而同指指出的优优秀领导导者的品品质之一一就是他他们能从从这些领领导者那那里获得得认可和和赞赏。在在众多领领导者优优秀品质质中，最最能使员员
5、工牢记记不忘的的就是领领导者给给予他们们的认可可、赞赏赏以及尊尊重所带带来的成成就感。员工需要什什么？管理者若想想成为卓卓越的领领导者，PPaskkowiitz建建议首先先观察外外在奖励励和内在在奖励所所带来的的不同激激励影响响。外在在奖励指指有形的的奖赏或或激励措措施，通通常与员员工完成成相应任任务目标标挂钩。内内在奖励励能给员员工带来来内心的的鼓励、愉愉悦以及及对工作作的成就就感。物质奖奖励和激激励措施施能促进进短期的的行为，但但是若要要产生长长期的效效能，领领导者就就需要关关注更多多可行的的员工个个人因素素，从而推动动内在激激励机制制。Paaskoowittz认为为这里的的内容将将根据员
6、员工个体体而产生生差异。对对领导者者而言，关键在于能否发掘出有效推动不同下属的动力因素。这就需要确实地花心思去了解每个员工，而非仅仅寻找方法来操纵他们的行为。Passkowwitzz认为：“这是最最重要的的事。你你的出发发点必须须正确，而而且要花花时间与与员工讨讨论，看看看他们究究竟喜欢欢和讨厌厌什么，以以及他们们乐于进进行怎样样的工作作。然后后你要问问问自己己，我该怎怎样增进进彼此间间的关系系？通过提提问的方方式，让让员工感感到，你你是发自自内心地地关心他他们，想想和他们们建立良良好的伙伙伴关系系。”利于员工，则则利于生生意Passkowwitzz补充说说到：“假如领领导者从从内在入入手做好
7、好那些事事，那么么他们就就将很大大程度上上影响到到外在的的表现。当当员工感感到领导导者在帮帮他们提提高工作作技能，推推进他们们成为独独立自主主的完成成者，并并且能如如老师、教教练和支支持者那那样对待待他们，那那么领导导者和员员工之间间就能建建立更好好的伙伴伴关系。也也正是这这种关系系促进员员工的工工作意愿愿以及业业绩表现现的方方方面面。”这确实实需要花花精力，要要求领导导者具备备高度的的情商、意意识和敏敏锐感来来测知员员工的喜喜厌。这这还需要要坚持每每天观察察员工，了了解他们们的习惯惯，从而而了解他他们究竟竟是怎样样的人以以及他们们究竟关关心什么么。虽然然花费时时间，但但是这些些时间并并非白白
8、白浪费。Passkowwitzz认为：“员工都都渴望老老板花更更多的时时间给自自己，让让他们有有机会被被聆听，有有机会参参与公司司里正在在进行的的项目。定定期花几几分钟时时间给员员工，你你就将创创造完全全不同的的局面。” 懂懂得花时时间的领领导者就就能收获获巨大的的成果。今今天，你你需要员员工们的的好点子子和好想想法，他他们能带带来创造造和革新新，特别别是批评评。公司司需要员员工销售售和创造造解决方方案。当当员工发发现你关关心他们们，就会会以最佳佳表现来来回馈你你。花时时间赞赏赏员工，你你将直接接收获员员工和投投资回报报。组织在管理理员工绩绩效方面面的表现现如何？根据肯肯布兰佳佳公司的的Vic
9、cki Hallseyy博士所所言，结结果并不不理想。HHalssey博博士多年年的经验验告诉我我们，领领导员工工的过程程困难重重重。她说：“管理者者很沮丧丧，因为为员工总总不能按按他们所所想的那那样行动动。同时时员工也也很沮丧丧，因为为他们无无法从管管理者那那里获得得足够的的指导。”Hallseyy博士认认为，一一部分原原因存在在于大家家将“能力”与“意愿”混淆了了。“当我询询问管理理者最期期望员工工如何表表现时，答答复经常常是我希望望他们能能有更加加积极的的心态，我我希望他他们能更更好地沟沟通，我我希望他他们的团团队合作作意识更更高。”“由此可可见，管管理者总总想着员员工态度度方面的的表现
10、，而而不是他他们应当当有的行行为表现现。” Hallseyy博士指指出，管管理绩效效意味着着首先要要明确目目标，然然后通过过团队合合作，通通过提高高工作态态度，等等等，来来实现目目标。然然而问题题则出在在，很多多管理者者并未与与下属讲讲清楚具具体的任任务或目目标是什什么，该该做些什什么。管管理者可可能自己己心里明明白该让让员工做做什么，但但是却没没有与员员工沟通通清楚。 员员工不清清楚该做做什么，不不知道该该如何安安排并完完成最重重要的工工作任务务，那么么他们只只能靠自自己来揣揣测工作作的优先先顺序。但但是因为为他们不不了解自自己该做做什么，所所以就无无法达成成满意的的结果。员工将陷于一大堆的
11、事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。 这这时候就就将爆发发员工士士气的问问题。员员工需要要被认可可，被重重视，于于是他们们必须了了解自己己的日常常工作与与组织所所期望的的目标之之间究竟竟有什么么关联。 管管理者经经常将员员工判定定为缺乏乏足够的的工作意意愿。这这种错误误的诊断断让管理理者误认认为只有有自己对对员工发发脾气，他他们才会会将工作作做好。然然而真正正的问题题是员工工希望了了解他们们在工作作中的角角色是什什么，他他们究竟竟该怎么么做。员员工需要要更多的的沟通，需需要清楚楚自己的的工作与与组织目目标间的的关联。然然而管理理者期待待员工自自己了解解该做什什么，相相信只要
12、要鼓舞了了士气，员员工的积积极性提提高了，态态度改善善了，那那么他们们就能自自己完成成接下来来的所有有任务。问题是怎样样形成的的？ HHalssey博博士指出出，问题题的部分分原因在在于，今今日的管管理者比比以往任任何时期期都更为为繁忙。她她说：“大多数数管理者者除了管管人的职职责以外外，还有有相当一一部分自自己要完完成的任任务。当当他们在在这两方方面的工工作之间间徘徊挣挣扎时，就就会产生生一种心心声我雇佣佣你就是是指望你你来完成成这些工工作的。而我从员工那里听到的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。” 为为了进一一步阐明明观点，HHalssey博博士描
13、绘绘了一次次课堂中中学员对对于“最佳老老板”的行为为勾画。一一名参训训学员讲讲述了他他曾经就就职一家家公司销销售人员员的经历历。在他他的描述述中，他他的上司司是这样样的：“我们每每次外出出，他都都告诉我我一些需需要做的的事。他他会告诉诉我这些些事究竟竟是什么么，还会会在拜访访客户过过程演示示给我看看。接着着，他会会让我在在拜访下下一位客客户时演演练，并并给我反反馈。他他花时间间帮助我我成长，不不但告诉诉我需要要做什么么，更多多的是通通过向我我演示怎怎么做来来加速我我的成长长。”问题产产生的第第二个原原因来于于，管理理者的天天性通常常倾向于于支持型型。Haalseey博士士回顾过过去300年教授
14、授情境境领导II课课程时发发现，成成千上万万的管理理者都倾倾向于课课程中四四种领导导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。支持并并非“不良”的领导导型态，但但是这却却使很多多员工产产生困惑惑，因为为他们不不了解自自己需要要具体怎怎样做才才能成功功。这也也将使管管理者产产生困惑惑，特别别当员工工抱怨管管理者没没跟他们们沟通。正如HHalssey博博士对陷陷入此种种困境的的管理者者提问：“没错，你你在沟通通，但是是你所沟沟通的是是正确的的事吗？你所沟沟通的对对象是正正确的人人吗？你你选择沟沟通的时时机正确确吗？”她解释释
15、到：“我们很很高兴地地看到一一位领导导者制定定计划来来帮助他他的下属属沿着情情境领导导II中中的四个个员工发发展阶段段逐步成成长起来来。许多多管理者者擅长布布置任务务，以及及庆贺成成功。然然而有时时候，他他们并没没阐述清清楚这两两点之间间的过程程。”那么，管理理者该做做什么？ 管管理绩效效在今日日来说，无无疑是一一项巨大大的挑战战，员工工有不同同的任务务等着完完成，管管理者又又面临着着时间的的压力。然然而，机机智的管管理者可可以通过过关注下下列三个个要点来来提高绩绩效表现现： 明明确角色色和目标标。在个人任任务和组组织目标标间建立立关联。使使用“达标纲纲要”把它们们连接起起来。 确确认每个个关
16、键任任务中的的员工发发展阶段段和所需需要的领领导者行行为。员工对对处理这这项任务务有何经经验？他他或她需需要从管管理者那那里获得得哪些指指导，哪哪些支持持？ 约约定每周周一对一一的沟通通。别让时时间压力力阻止每每周与员员工的沟沟通，管管理者需需要了解解员工做做得如何何。每周周一次简简短的沟沟通，由由员工来来主导沟沟通的内内容和过过程，这这样管理理者就能能了解到到员工所所需要的的指导和和支持究究竟有哪哪些。清楚重要所所在 时时间和资资源是异异常宝贵贵的，领领导者需需要关注注员工在在关键任任务中的的完成情情况。首首先必须须明确目目标和组组织的战战略需要要。接着着，明确确每个团团队和部部门需要要做什
17、么么来帮助助组织实实现目标标。最后后，将任任务拆分分为员工工的任务务和目标标，从而而实现期期望结果果。 员员工将更更快地实实现组织织所期望望的目标标。除了了收获增增长的工工作成果果之外，你你还将看看到组织织内的员员工士气气和工作作意愿度度大幅提提升。正正如Haalseey博士士所言：“工作成成就感提提升了，当当大家一一起努力力实现共共同目标标时，每每个人都都更加愉愉快。提升绩效自美国投资资银行系系统崩溃溃至今已已有122个月了了，那场场崩溃引引发的金金融危机机如多米米诺骨牌牌坍塌似似地席卷卷了全球球。今天天，好消消息是最最恶劣的的时期已已经过去去，然而而坏消息息是我们们眼前面面临着更更艰巨的的
18、挑战来来重建业业务。从从幸存向向未来发发展的转转型计划划就是要要为领导导者创建建一套新新的挑战战任务。这是是肯布兰佳佳公司的的资深合合作顾问问迪克罗赫博博士提出出的观点点，他也也是当下下热销管管理书籍籍知道道做到的的著者之之一。 “人们们在过去去的122个月里里一直在在思考着着很多假如假如如公司关关闭了我我所在的的部门，怎怎么办？假如他他们砍掉掉我的产产品线，怎怎么办？假如整整个公司司破产了了，怎么么办？当当人们穿穿上救生生衣的同同时，很很难逼迫迫他们继继续扬帆帆航行。然然而一旦旦短时期期的灾难难结束，对对领导者者而言，最最重要的的就是立立刻规划划出新的的航行线线路。”关注，计划划，及采采取行
19、动动 在在不确定定的时期期内，人人们渴望望了解清清晰的方方向。若若领导者者无法给给予员工工继续前前进的目目标计划划，其结结果就是是导致员员工丧失失信心，继继而产生生怀疑情情绪，并并最终引引发抱怨怨。若类类似情况况发生在在公司里里，则有有很大风风险导致致员工放放弃并辞辞职，更更可怕的的是他们们放弃却却继续留留在工作作岗位上上。 放放弃却留留在岗位位上的最最常见现现象就是是，员工工在工作作上没有有任何行行动，他他们不做做，而非非做了什什么。他他们不再再使用自自己的创创造力，不不再勇于于革新，更更不再愿愿意挑战战风险，他他们维持持低调的的状态不不引人注注意。即即使别人人想出新新的办法法来节省省时间和
20、和资源，他他们在整整个过程程中也几几乎不抱抱有任何何热情，不不投入任任何精力力。这些些员工其其实就好好似漫无无目的地地徘徊游游荡。 罗罗赫博士士用一部部灾难电电影中的的片段来来形容类类似的场场面海神神号遇险险记，描描述的是是一艘豪豪华游轮轮在大海海中倾覆覆的故事事。罗赫赫博士说说：“正如电电影中的的片段，人人们丧失失了希望望。整艘艘船被掀掀翻过来来以后，当当一些人人努力寻寻找生路路的时候候，另一一些人却却彻底放放弃，他他们半昏昏半醒地地游荡在在船舱通通道里，就就似游魂魂一样。他他们的身身体在动动，但是是无精打打采且漫漫无目的的。”领导者的角角色 要要处理这这场危机机以及员员工意志志萧条的的问题
21、，领领导者就就必须实实现从幸幸存向成成长的顺顺利转型型。关注注节省成成本的日日子已经经过去，那那是生存存期所需需要的。现现在的领领导者必必须开始始关注新新的方向向。假如如员工能能清晰地地看到发发展方向向，并意意识到组组织内的的领导者者已经集集中精力力，充满满斗志，随随时准备备着的话话，那么么在重大大挫败之之后的业业务重建建进程中中，一些些障碍就就能被避避免掉。 为为帮助领领导者成成功地实实现转型型，罗赫赫博士提提出这些些指导建建议： 11.保持持平和的的心态。员员工欣赏赏拥有冷冷静头脑脑的领导导者。 22.切勿勿怠惰或或不行动动。制定定决策，推推进计划划。不要要犹疑不不决，要要以行动动制胜。
22、33.诚实实对待员员工，告告诉他们们你所知知的和你你所不知知的。这这么说：“我们现现在要采采取一些些动作。虽虽然我们们没法掌掌握所有有的信息息，但是是我们在在行动着着。” 44.培养养员工的的责任心心。让员员工了解解每个人人（包括括领导者者）都要要对目标标发展负负责。 55.最大大限度促促进信息息交流。现现在比以以往更需需要了解解彼此正正在做些些什么。 66.允许许员工失失败。重重要的是是让员工工知道，虽虽然你让让他们负负责任，但但是你允允许他们们犯错。不不必象对对待常规规任务那那般，做做到绝对对精确。向前进 当当领导者者成功地地给予员员工所需需要的指指导和支支持，员员工与组组织发展展的关系系
23、就更紧紧密。抱抱怨和混混乱会减减少。会会议也不不再是牢牢骚集合合地。现现在，大大家对组组织目前前的情况况更加明明了和理理解，每每个人都都知道该该怎样帮帮助组织织实现计计划目标标。思维上重要要改变一一旦形成成，人们们就会看看见数字字上的增增长表现现，从而而开始对对正在进进行的工工作感觉觉更有信信心。整整个系统统开始重重新向积积极的方方向发展展。这就就给予领领导者一一些喘息息的空间间，让他他们有机机会思考考未来的的发展。现在，领导者可以在工作中思考更重要的问题，如“我们接下来该朝哪走？”。承认现实，管管理目标标，管理理员工能能量在不确定的的外部环环境下，人人们需要要信息、目目标和清清晰的计计划来指
24、指导行动动。假如如领导者者无法提提供这些些东西，员员工就会会自然而而然地把把事情想想象成最最坏的情情况。于于是，团团结与合合作这些对对组织生生存至关关重要的的因素，就就会被人人们的自自卫本能能和私心心所取代代。结局局无疑是是使对整整体组织织的关注注度下滑滑，使生生产力和和盈利水水平下滑滑，而这这些恰恰恰是所有有公司都都希望极极力避免免的。 斯斯科特布兰佳佳，布兰兰佳公司司的执行行副总裁裁指出，类类似的情情况不断断地发生生。他认认为，要要在不确确定的经经济环境境中生存存和繁荣荣，领导导者就必必须运用用三项策策略：承承认现实实，确立立目标，管管理员工工能量。承认现实 时时局不稳稳定使人人们情绪绪紧
25、张。因因此，在在困难和和不确定定的时期期，员工工需要更更多的信信息，而而非更少少。 与与员工分分享当前前经济形形势的真真实情况况。告诉诉他们你你对当前前形势的的看法是是怎样的的。要诚诚实。现现在不是是粉饰太太平的时时候。风风险太高高了。需需要让员员工明白白，你是是值得他他们信赖赖的，要要做到这这点，首首先需要要与他们们分享信信息。重重要的是是，即使使你不清清楚全部部的答案案，也必必须将已已知的与与员工分分享。现现在绝对对不是“等等看看看”的时候候，你要要主动沟沟通战略略决策，也也绝对不不能到逼逼不得已已的时候候才给员员工提供供信息。 相相反的，公公司内需需要保持持定时沟沟通的机机制，确确保组织
26、织上下所所有的领领导者包括括部门领领导、中中层经理理、主管管、团队队负责人人，都能能这么做做。要确确保所有有人都努努力增加加与员工工沟通的的频率。确立目标 员员工希望望了解高高层领导导者已经经评估过过公司所所处的地地位，并并已经制制定了解解决的计计划。他他们也需需要了解解自己在在整个计计划中的的角色和和作用。 卓卓越的公公司已经经在制定定周全的的计划，能能凝聚员员工，并并获得他他们的反反馈。然然而许多多公司仍仍然无助助地摇摆摆于危机机之中，员员工不清清楚自己己该做些些什么才才能获得得工作上上的成功功。 “根据我我们的经经验，只只有大约约三分之之一的员员工才能能透彻地地理解自自己的工工作职责责和
27、任务务是什么么，”布兰佳佳说到，“不到25%的员工能准确了解自己的工作如何贡献于整体组织的成功。仅仅不足15%的员工确信高层已经制定了战略计划，而且他们了解并认可。” 你你所在的的组织是是什么情情况？你你有没有有画出一一幅行动动图，让让员工能能积极地地工作，而而不是坐坐着、焦焦虑和等等待？管理员工能能量 领领导力就就是管理理能量，而而现在恰恰恰是每每一位经经理的职职责去尽尽可能有有效地管管理员工工的能量量。 “假如领领导无法法管理员员工的能能量、情情感和恐恐惧，那那么后果果是可以以预见的的，”布兰佳佳说到，“员工将花费更多的能量来担忧他们所无法控制的事情，而不是将能量聚集到自己能控制的范围内，
28、尽可能地促使事情往最好的方向发展。” 这这些是非非常时期期。领导导者需要要采取不不同的思思考方式式，也需需要采取取不同的的行动模模式，而而且他们们要立即即采取行行动，而而不是被被动地坐坐着，等等着，放放任事端端发展。 关关注积极极面。这这帮助平平衡“一切都都崩溃了了”的想法法。你所所处的行行业现状状如何？是否预预测到未未来的市市场疲软软，下滑滑10%，甚至至25%？机会会就是预预测的现现实比谣谣传的要要好。找找到那些些光明点点，告诉诉员工，抵抵消悲观观想法。让让员工了了解依旧旧有好的的情况在在不断发发生。 引引用过往往的经历历。你的的公司是是否曾在在过去遭遭遇过类类似的困困境？机机会就是是，假
29、如如你所在在的公司司已经运运行了一一段时期期，那么么肯定已已经成功功地度过过一些困困难的时时期。用用这些历历史胜利利来激励励你的员员工。 你你的公司司是否新新成立，从从未遭遇遇过挫折折？小心心地对待待这种情情况。这这是不是是机会来来展示你你对员工工的承诺诺？这是是不是机机会来展展示大家家共同进进退的决决心？你你可否利利用这个个机会来来快速发发展自己己，因为为在这种种困难时时期，那那些相对对较弱的的公司正正在丧失失市场份份额？向前展望 “外部环环境顺利利的时候候，运行行一家公公司已经经相当困困难了，”布兰佳说到，“况且在外部环境恶劣的情况下，运营公司就变得逾发艰难。” “现在我我们所处处的形势势
30、是，压压力不断断上涨，紧紧张情绪绪也不断断上涨，我我们需要要走到一一起，将将精力全全部集中中起来，共共同努力力工作来来解决这这些艰巨巨的问题题。” 阳阳光一点点的想法法是，当当前的经经济衰退退情况是是短期的的，很快快就会度度过。现现实是，当当前的衰衰退需要要公司持持续努力力才能度度过。这这是一个个挑战但是是对那些些有实力力的公司司而言也也是一个个机会，他他们有员员工的实实践支持持，可以以取得成成功。基基于所面面对的现现实，执执行战略略行动，管管理员工工的能量量，使关关注度和和生产力力水平不不下滑，这这样就能能提升公公司在来来年中继继续生存存和繁荣荣的机会会值。目标与支持持相连接接有效管理员员工
31、在通通常情况况下是一一项艰巨巨的工作作。而在在当前的的经济形形势下，就就变得更更具挑战战。员工工不再仅仅关心自自身的绩绩效能否否实现，他他们现在在对外部部形势更更加焦虑虑、关注注和紧张张。似乎乎所有人人的工作作绩效都都往后倒倒退了半半步。 在在极具挑挑战性的的经济形形势下，经经理人若若想使员员工保持持工作斗斗志，就就必须听听听Maadelleinne HHomaan-BBlannchaard的的建议，她她是肯布兰佳佳公司教教练服务务的创始始人。她她认为，此此时最恰恰当的手手段是将将设定目目标和提提供支持持反馈结结合起来来同时开开展。设定目标 当当设定目目标的时时候，最最重要的的是确认认能回答答
32、这个问问题：“我如何何得知已已经成功功了？” 你你必须确确定所设设立的目目标与整整体组织织目标相相吻合。你你还必须须保证每每一项任任务甚至至是每一一个行动动都是把把员工、团团队或整整体组织织推向同同一个方方向。 HHomaan-BBlannchaard指指出：“员工需需要了解解自己的的工作如如何与组组织目标标相连接接，自己己该怎样样做才能能创造更更高的价价值。相相关性很很重要。” 为为了保证证相关性性，Hoomann-Bllanccharrd建议议经理人人实施“倒推思思维”模式。这这是因为为“倒推思思维”将现实实问题和和紧迫因因素融合合在一起起考虑。如如若不然然，人们们很容易易设定一一个未来来
33、6个月月后的目目标，然然后说：“时间还早早着呢，我我现在什什么都不不需要做做。”然而，假假设这66个月的的计划是是从现在在起直至至9月115日完完成，那那么倒推推回中间间的相应应时间段段，比如如6月11日，5月11日，4月11日等，都都需要完完成一定定任务，这这样才能能说：“哦，我我已经开开始实施施了！” “因此倒倒推思维维帮助你你认识到到，若想想在9月月15日日实现一一定目标标，就必必须在本本周内完完成X，YY，Z任任务。通通过倒推推思维，你你能看到到里程碑碑和行动动步骤，但但未必以以月份为为单位，也也可以细细化到周周，甚至至制定每每日任务务管理系系统作为为每日行行动步骤骤。”提供反馈和和支
34、持 新新经理人人若想保保持员工工的工作作意愿和和工作绩绩效，则则需掌握握的第二二项技能能是如何何提供每每日教练练、支持持和资源源，从而而帮助员员工实现现所设定定的目标标。 HHomaan-BBlannchaard认认为，若若想达成成上述目目标，经经理们需需要养成成提供频频繁反馈馈的工作作习惯。“你必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，你必须擅长提供清晰的指导。新经理需能说，也许我没说清楚，或者可能我跟员工之间还有些误解，但是事情必须这么做。你必须对自己的目标非常清楚。” “同时你你必须擅擅长与员员工进行行以解决决问题为为目标的的对话。这这类似于于你这么么做了。你你没有达达成我们们期望的的结果
35、。我我们回顾顾一下哪哪里出了了问题，然然后通过过头脑风风暴找找找原因。现现在情况况如何？我们怎怎么改才才能实现现目标？” HHomaan-BBlannchaard 指出一一个特别别的反馈馈形式，即即发展反反馈。这这是关于于员工当当前表现现的对话话。很多多情况下下，这种种反馈的的操作比比较难，因因为这是是关于员员工的发发展，通通常会涉涉及到员员工行为为、态度度和信仰仰的问题题。 在在处理这这类对话话时，HHomaan-BBlannchaard建建议经理理们先获获取员工工的同意意，然后后再实施施反馈。她她建议经经理们开开始时这这么说：“情况是是这样的的。这就就是我所所观察的的。这是是事实。” 好好
36、消息是是经理们们可以提提供几乎乎任何形形式的反反馈，只只要他们们不把主主观判断断和指责责情绪放放进去。关关键是在在实施反反馈时，一一定要认认为员工工的意愿愿是良好好的，只只要他们们已经获获得并可可以支配配足够的的信息、技技术和能能力，每每个人都都希望做做到最好好。如若若不然，就就采取这这个方法法，“哦，我我们碰到到问题了了，让我我们研究究一下。”面对当前的的经济形形势 很很多时候候，新经经理们会会陷入困困境，连连最有经经验的经经理也会会感到难难以处理理。 当当经理们们所在的的行业发发展健康康的时候候，挑战战只是去去避开周周围可能能的厄运运和困境境，让自自己时刻刻处在良良好的环环境中。 然然而，
37、当当行业大大环境变变得恶劣劣的时候候，经理理们的挑挑战就更更加艰巨巨。对他他们来说说，还要要处理一一大堆的的情感问问题。 无无论在哪哪种情况况下，经经理们都都需要倒倒推着看看，认清清当前的的情况。他他们也不不得不尽尽量多地地尝试和和借鉴过过往的经经验。 “假如你你是新上上任的经经理，你你必须先先反思一一下，以以前有没没有遇到到过哪位位经理是是你觉得得很优秀秀的。”Homman-Blaanchhardd说，“如果你你幸运的的话，会会想起一一到两位位，然后后你就把把他们当当作榜样样。” 大大多数人人在进行行这种反反思的时时候，都都用两个个标准来来评判是是否是成成功的老老板。第第一个因因素是能能否为
38、员员工设定定有意义义的目标标，第二二个是能能否提供供指导和和支持来来帮助员员工保持持工作热热情和绩绩效表现现即使使在最困困难的时时期。消除不确定定因素卓越越领导力力随着金融市市场的动动荡不安安，宣布布裁员的的公司络络绎不绝绝，紧张张氛围缠缠绕着无无数员工工和公司司，所有有人对未未来均感感到彷徨徨无助。似似乎一切切事态都都超出了了我们的的掌控，大大多数公公司把各各式问题题的矛头头直指当当下恶劣劣的经济济大环境境。然而而，总有有一些公公司能更更好地处处理如此此逆境。他他们的秘秘诀是什什么？这这就是肯肯布兰佳佳公司三三十多年年来不懈懈研究的的问题。过过往的经经验告诉诉我们，这这些擅于于处理逆逆境的公
39、公司通常常具备三三个条件件：清晰且鼓鼓舞人心心的公司司愿景热情且且敬业的的员工队队伍高效的的服务型型领导者者 在在肯布兰佳佳与马克克米勒（CChicck-ffil-A公司司的培训训与发展展副总裁裁）合著著的管管理者的的秘诀一一书中，他他们用字字母缩写写“SERRVE”来帮助助读者理理解这些些简单的的成功原原则。 SS（Seee tthe Futturee）展望望未来。这与领导者所承担的一项重要职责相关，即规划组织的愿景。鼓舞人心的组织愿景使员工更加积极主动地工作，不断接近他们自己想要实现的目标，而非被动应对内心不赞同的目标。愿景能建立信任、合作、互赖、动力和对成功的共同责任。愿景帮助员工做出正
40、确的选择，因为他们在制定决策的过程中始终把最终想实现的结果放在心中。 展展望未来来可以思思考以下下问题：你希望望团队在在未来五五年后发发展如何何？有多少少成员能能告诉你你团队努努力实现现的目标标？ EE（Enngagge aand Devveloop PPeopple）激激励与发发展员工工。作为一一名领导导者，一一旦愿景景和方向向确定以以后，就就要开始始关注如如何激励励和发展展你的员员工，让让他们能能为实现现愿景做做出努力力。 员员工应当当被培养养成为自自我领导导者。虽虽然许多多公司教教导管理理者如何何授权，但但是很少少把精力力投资在在帮助员员工如何何主动承承担和独独立处理理。那些些领先的的公
41、司已已经知道道培养自自我领导导者是积积极推动动组织盈盈利的有有效方法法。 举举个客户户案例。奔奔达可制制造在其其加利福福尼亚州州工厂发发生重大大设备故故障后，体体验到自自我领导导力的价价值所在在。奔达达可并未未实施裁裁员计划划，而是是把员工工培养成成自我领领导者。当当该工厂厂的停产产时间与与遭遇类类似故障障的其他他八家工工厂相比比较，加加利福尼尼亚州工工厂的生生产恢复复水平和和速度都都优于其其他工厂厂。这家家工厂还还研究了了其他方方法，最最后得出出结论，对对工厂成成功恢复复生产而而言，首首要因素素是如何何调动工工人的积积极性，他他们需要要被充分分激励，并并具备自自我领导导的能力力。 激激励与发
42、发展员工工时可以以思考以以下问题题：你如何何激励团团队中的的员工，达达到怎样样程度？你如何何鼓励员员工的发发展？ RR（Reeinvventt Coontiinuoouslly）持持续改革革。伟大的的领导者者总是思思考这些些问题：我们怎怎样才能能做得更更好？我们怎怎样才能能减少犯犯错误？我们怎怎样才能能更快？我们怎怎样才能能花更少少资源？我们可可以运用用什么系系统或流流程来提提高绩效效表现？ 在在探索持持续改革革以更好好地服务务客户的的进程中中，领导导者面临临的一项项最严峻峻的挑战战是惯性性问题。许许多员工工认为公公司的组组织架构构是永恒恒不变的的。往往往当组织织架构已已无法服服务业务务的需要
43、要时，员员工依旧旧执着于于过去的的架构。 有有计划是是件好事事。有系系统架构构也是好好事。但但是必须须时时警警惕，观观察它们们是否依依然能满满足你的的需要，满满足客户户及员工工的需求求。如果果不再能能的话，就就要改变变。 VV（Vaaluee Reesullts andd Reelattionnshiips）重重视结果果和关系系。伟大的的领导者者是那些些能实施施更高水水平领导导力的人人，他们们同时关关注结果果和关系系。两者者都是长长期生存存的关键键所在，缺缺一不可可。许多多领导者者或许会会认为他他们必须须从中选选一。然然而要获获得成功功最大化化则必须须同时兼兼顾结果果和关系系。如果果领导者者能
44、在呵呵护客户户的同时时，为他他们的员员工创造造积极的的工作环环境，那那么最终终将实现现盈利和和财务表表现，这这是对他他们的回回报。成成功是同同时关注注结果和和关系。 重重视结果果和关系系时可以以思考以以下问题题：你在在追求结结果的道道路上花花费多少少心思？有多少少员工认认为你对对他们足足够重视视？在过去去三十天天内，你你运用过过哪些手手段来表表扬那些些表现优优异的员员工？ EE（Emmboddy tthe Valluess）坚守守价值观观。领导导力一开开始都是是建立在在所谓的的信任基基础上。坚坚守价值值观就是是要求你你做到言言行一致致。 许许多公司司，包括括肯布兰佳佳公司在在内，都都在2000
45、1年年9月111日遭遭受巨大大的打击击。布兰兰佳公司司在那个个月的损损失是1150万万美金。为为了年末末财报不不出现赤赤字，公公司必须须每个月月减少335万的的支出。 当当时的领领导团队队面临严严峻的挑挑战。一一位领导导者提出出要裁掉掉至少110%的的员工，以以弥补所所造成的的损失，并并使公司司年末的的财报不不出现赤赤字。这这正是大大多数公公司在这这种情况况下的典典型举措措。 在在确定如如此重大大的决策策之前，领领导团队队将裁员员决策与与公司的的价值观观放在一一起评量量。公司司的价值值观强调调道德行行为、鼓鼓励关系系、成功功和学习习。在如如此艰难难的时期期让员工工失业是是一件道道德的事事吗？很
46、很显然，答答案为否否。普遍遍认为公公司能走走到今天天全靠员员工的努努力，而而现在如如果把员员工丢到到大街上上去，绝绝对不是是一个正正确的决决定。另另外，裁裁员计划划能响应应公司关关于重视视关系的的价值观观吗？不不能。那那么，公公司究竟竟能做些些什么才才能止血血，才能能成功？ 领领导团队队决定激激发所有有员工的的智慧和和潜能。在在一次全全体员工工会议上上，公司司当前的的损失金金额和原原因被清清晰地展展现在所所有员工工面前。这次会议引发了各式各样的员工建议和承诺，宛如洪流一般，都朝着为公司增加收入和减少成本的方向努力。员工的充分参与在公司上下的每个部门都产生效果，所有行动都使支出最小化，并使收入最
47、大化。 严严峻的情情况持续续了一段段时间，但但是两年年后，财财务状况况就逐渐渐复苏了了正如如今天他他们依旧旧能度过过金融危危机一样样。到220044年，公公司创造造了历史史上最高高的销售售收入。卓越领导力力的重要要性 在在以上几几个方面面若能持持续表现现优秀，的的确是项项重大的的任务。但但是一切切都是值值得的。我我们相信信拥有服服务精神神的领导导力在今今天的价价值远超超任何历历史阶段段。今天天的员工工不但在在变化多多端的世世界中追追求更重重要的目目标和意意义，而而且在探探索实际际工作的的原则所所在。服服务型领领导力将将起到重重要作用用，它通通过将领领导力提提升到一一个更高高的水平平来帮助助员工实实现更高高目标。