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1、人力资源源管理六六大模块块人力资源源管理六六大模块块人力资源源管理六六大模块块为：人人力资源源规划、招聘与与配置、培训与与开发、绩效管管理、薪薪酬福利利管理、劳动关关系管理理。各大大模块不不可分割割，要根根据不同同的情况况，不断断地调整整工作的的重点，才才能保证证人力资资源管理理保持良良性运作作，并支支持企业业战略目目标的最最终实现现。目录基本概述述基本概念念六大模块块的关系系基本流程程人力资源源规划员工招聘聘与配置置绩效考评评培训与开开发薪酬福利利管理劳动关系系关系资源规划划招聘配置置“引”和和“用”的的艺术概念定义义基本原则则形式配置模型型配置分析析如何实现现培训开发发薪资福利利管理绩效管
2、理理简介实施劳动关系系职能联系系展开基本概述述基本概念念六大模块块的关系系基本流程程人力资源源规划员工招聘聘与配置置绩效考评评培训与开开发薪酬福利利管理劳动关系系关系资源规划划招聘配置置“引”和和“用”的的艺术概念定义义基本原则则形式配置模型型配置分析析如何实现现培训开发发薪资福利利管理绩效管理理简介实施劳动关系系职能联系系展开编辑本段段基本概概述基本概念念HR各大大模块的的工作各各有侧重重点，但但是各大大模块是是不可分分割的，就就像生物物链一样样，任何何一个环环节的缺缺失都会会影响整整个系统统的失衡衡。HRR工作是是一个有有机的整整体，各各个环节节的工作作都必须须到位，同同时要根根据不同同的
3、情况况，不断断地调整整工作的的重点，才才能保证证人力资资源管理理保持良良性运作作，并支支持企业业战略目目标的最最终实现现。1(1)人人力资源源规划：1、组组织机构构的设置置； 22、企业业组织机机构的调调整与分分析； 3、企企业人员员供给需需求分析析； 44、企业业人力资资源制度度的制定定； 55、人力力资源管管理费用用预算的的编制与与执行。（国际人人力资源源管理11、职业业生涯发发展理论论； 22、组织织内部评评估；33、组织织发展与与变革； 4、计划组组织职业业发展； 5、比较国国际人力力资源管管理综述述； 66、开发发人力资资源发展展战略计计划； 7、工工作中的的绩效因因素； 8、员员工
4、授权权与监管管。）(2)招招聘与配配置：11、招聘聘需求分分析； 2、工工作分析析和胜任任能力分分析； 3、招招聘程序序和策略略； 44、招聘聘渠道分分析与选选择； 5、招招聘实施施； 66、特殊殊政策与与应变方方案； 7、离离职面谈谈； 88、降低低员工流流失的措措施。(3)培培训和开开发：11、理论论学习； 2、项目评评估； 3、调调查与评评估； 4、培培训与发发展； 5、需需求评估估与培训训； 66、培训训建议的的构成； 7、培训、发展与与员工教教育； 8、培培训的设设计、系系统方法法； 99、开发发管理与与企业领领导，开开发自己己和他人人； 110、项项目管理理：项目目开发与与管理惯惯
5、例。(4)绩绩效管理理：1、绩效管管理准备备阶段，22、实施施阶段，33、考评评阶段，44、总结结阶段，55、应用用开发阶阶段，66、绩效效管理的的面谈，77、绩效效改进的的方法，88、行为为导向型型考评方方法，99、结果果导向型型考评方方法。(5)薪薪资福利利管理：（补偿偿、激励励和收益益）1、薪酬；2、构构建全面面的薪酬酬体系（岗岗位评价价与薪酬酬等级、薪酬调调查、薪薪酬计划划、薪酬酬结构、薪酬制制度的制制定、薪薪酬制度度的调整整、人工工成本核核算）；3、福福利和其其它薪酬酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和提供反馈。(6)劳劳动
6、关系系：1、就业法法；2、劳动关关系和社社会；33、行业业关系和和社会；4、劳劳资谈判判；5、工会化化和劳资资谈判（安安全、保保安和健健康、安安全和健健康项目目 安全全和健康康的工作作环境 促进工工作场所所的安全全和健康康 管理理执业健健康和安安全）人人力资源源管理与与竞争 1、人人力资源源管理与与竞争优优势；22、人力力资源管管理的法法令以及及环境；3、人人力资源源规划；4、工工作分析析；5、人员招招聘； 6、培培训和发发展员工工；7、员工绩绩效评估估； 88、提高高生产力力方案。二、六大大板块的的意义简简述1、人力力资源规规划HHR工作作的航标标兼导航航仪2、招聘聘与配置置“引引”和“用用
7、”的结结合艺术术3、培训训与开发发帮助助员工胜胜任工作作并发掘掘员工的的最大潜潜能4、薪酬酬与福利利员工工激励的的最有效效手段之之一5、绩效效管理不同的的视角，不不同的结结局6、员工工关系实现企企业和员员工的共共赢1六大模块块的关系系人力资源源管理上上述六大大模块之之间相互互衔接、相互作作用、相相互影响响形成人人力资源源管理的的有效体体系。其其中，人人力资源源规划是是人力资资源管理理起点，主主要通过过规划帮帮助组织织预测预预计未来来的人员员需求数数量及基基本素质质构成；招聘与与配置，以以人力资资源规划划为输入入之一，解解决组织织人员配配置、人人岗匹配配的问题题；培训训与开发发，其主主题是“育育
8、人”；绩效管管理是六六大模块块的核心心，是其其他各模模块的主主要输入入，主旨旨在于帮帮助人、提高人人，解决决组织如如何用人人的问题题；薪酬酬福利，旨旨在激励励人，解解决企业业留人的的问题；最终，劳劳动关系系管理，旨旨在管理理人、裁裁人，帮帮助企业业形成合合理化人人力资源源配置的的有效循循环。编辑本段段基本流流程人力资源源规划人力资源源规划是是使企业业稳定的的拥有一一定质量量的和必必要数量量的人力力，以实实现包括括个人利利益在内内的该组组织目标标而拟订订的一套套措施，从从而求得得人员需需求量和和人员拥拥有量之之间在企企业未来来发展过过程中的的相互匹匹配。其其中：人力资源源规划的的目标：1、得到到
9、和保持持一定数数量具备备特定技技能、知知识结构构和能力力的人员员。2、充分分利用现现有人力力资源。3、能够够预测企企业组织织中潜在在的人员员过剩或或人力不不足。4、建设设一支训训练有素素，运作作灵活的的劳动力力队伍，增增强企业业适应未未知环境境的能力力。5、减少少企业在在关键技技术环节节对外部部招聘的的依赖性性。人力资源源的核查查：是指指核查人人力资源源的数量量、质量、结构及分分布状况况。人力资源源信息包包括：个个人自然然情况、录用资资料、教教育资料料、工资资资料、工作执执行评价价、工作作经历、服务与与离职资资料、工工作态度度、工作作或职务务的历史史资料等等。人力资源源需求预预测的方方法有：直
10、觉预预测方法法（定性性预测）和和数学预预测方法法（定量量预测）。工作分析析，又叫叫职务分分析、岗岗位分析析，它是是人力资资源管理理中一项项重要的的常规性性技术，是是整个人人力资源源管理工工作的基基础。工工作分析析是借助助于一定定的分析析手段，确确定工作作的性质质、结构构、要求求等基本本因素的的活动。工作分析析的作用用：1、选拔拔和任用用合格人人员；2、制定定有效的的人事预预测方案案和人事事计划；3、设计计积极的的人员培培训和开开发方案案；4、提供供考核、升职和和作业标标准；5、提高高工作和和生产效效率；6、建立立先进、合理的的工作定定额和报报酬制度度；7、改善善工作设设计和环环境；8、加强强职
11、业咨咨询和职职业指导导。工作分析析的程序序：准备备阶段、计划阶阶段、分分析阶段段、描述述阶段、运用阶阶段、运运行控制制。工作分析析的信息息包括：1、工作作名称2、工作作数目3、工作作单位4、职责责5、工作作知识6、智力力要求7、熟练练及精确确度8、经验验9、教育育与训练练10、身身体要求求11、工工作环境境12、与与其他工工作的关关系一三、工工作时间间与轮班班14、工工作人员员特性一五、选选任方法法工作分析析所获信信息的整整理方式式有：1、文字字说明2、工作作列表及及问卷3、活动动分析4、决定定因素法法员工招聘聘与配置置员工招聘聘：按照照企业经经营战略略规划的的要求把把优秀、合适的的人招聘聘进
12、企业业，把合合适的人人放在合合适的岗岗位。其其中：常用的招招聘方法法有：招招聘面试试情景模模拟、心理测测试、劳劳动技能能测试。员工招聘聘中必须须符合的的要求：1、符合合国家有有关法律律、政策策和本国国利益；2、公平平原则；3、在招招聘中应应坚持平平等就业业。4、要确确保录用用人员的的质量；5、要根根据企业业人力资资源规划划工作需需要和职职务说明明书中应应职人员员的任职职资格要要求，运运用科学学的方法法和程序序开展招招聘工作作。6、努力力降低招招聘成本本，注意意提高招招聘的工工作效率率。招聘成本本包括：新聘成成本；重重置费用用；机会会成本。人员调配配措施：1、根据据企业内内外人力力资源供供求状况
13、况的调配配措施；2、进行行人才梯梯队建设设；3、从企企业内部部优先调调配的人人事政策策；4、实行行公开竞竞争的人人事政策策。人力需求求诊断的的步骤：1、由公公司统一一的人力力资源规规划或由由各部门门根据长长期或短短期的实实际工作作需要，提提出人力力需求。2、由人人力需求求部门填填写“人人员需求求表”。3、人力力资源部部审核。人员需求求表包括括：1、所需需人员的的部门、职位；2、工作作内容、责任、权限；3、所需需人数以以及何种种录用方方式；4、人员员基本情情况（年年龄性别别）；5、要求求的学历历、经验验；6、希望望的技能能、专长长；7、其他他需要说说明的内内容。制定招聘聘计划的的内容：1、录用用
14、人数以以及达到到规定录录用率所所需要的的人员。2、从候候选人应应聘到雇雇用之间间的时间间间隔。3、录用用基准。4、录用用来源。5、招聘聘录用成成本计算算。招聘录用用成本计计算：11、人事事费用，22、业务务费用。3、企企业一般般管理费费。招聘方法法的分类类：1、委托各各种劳动动就业机机构，22、自行行招聘录录用。招聘测试试与面试试的过程程：1、组织各各种形式式的考试试和测验验。2、最后确确定参加加面试的的人选，发发布面试试通知和和进行面面试前的的准备工工作。33、面试试过程的的实施。4、分分析和评评价面试试结果。5、确确定人员员录用的的最后结结果，如如有必要要进行体体检。66、面试试结果的的反
15、馈。7、面面试资料料存档备备案。录用人员员岗前培培训的内内容：11、熟悉悉工作内内容、性质、责任、权限、利益、规范。22、了解解企业文文化、政政策及规规章制度度。3、熟悉企企业环境境、岗位位环境、人事环环境。44、熟悉悉、掌握握工作流流程、技技能。绩效考评评绩效考评评：从内内涵上说说就是对对人及其其工作状状况进行行评价，对对人的工工作结果果，通过过评价体体现人在在组织中中的相对对价值或或贡献程程度。从从外延上上来讲，就就是有目目的、有有组织的的对日常常工作中中的人进进行观察察、记录录、分析析和评价价。其中中：绩效考评评意义：1、从从企业经经营目标标出发进进行评价价，并使使评价和和评价之之后的人
16、人事待遇遇管理有有助于企企业经营营目标的的实现。2、作作为人事事管理系系统的组组成部分分，运用用一套系系统的制制度性规规范、程程序和方方法进行行评价。3、对对组织成成员在日日常工作作中体现现出来的的工作能能力、工工作态度度和工作作成绩，进进行以事事实为依依据的评评价。绩效考评评目的：1、考考核员工工工作绩绩效。22、建立立公司有有效的绩绩效考核核制度、程序和和方法。3、达达成公司司全体职职工，特特别是管管理人员员对绩效效考评的的认同、理解和和操作的的熟知。4、绩绩效考评评制度的的促进。5、公公司整体体工作绩绩效的改改进和提提升。绩效考评评的作用用：一、对公司司来说11、绩效效改进。2、员员工培
17、训训。3、激励。4、人人事调整整。5、薪酬调调整。66、将工工作成果果与目标标比较，考考察员工工工作绩绩效如何何。7、员工之之间的绩绩效比较较。对主管来来说1、帮助下下属建立立职业工工作关系系。2、借以阐阐述主管管对下属属的期望望。3、了解下下属对其其职责与与目标任任务的看看法。44取得下下属对主主管对公公司的看看法和建建议。55、提供供主管向向下属解解释薪酬酬处理等等人事决决策的机机会。66、共同同探讨员员工的培培训和开开发的需需求及行行动计划划。对于员工工来说11、加深深了解自自己的职职责和目目标。22、成就就和能力力获得上上司的赏赏识。33、获得得说明困困难和解解释误会会的机会会。4、了
18、解与与自己有有关的各各项政策策的推行行情况。5、了了解自己己的发展展前程。6、在在对自己己有影响响的工作作评估过过程中获获得参与与感。绩效考评评种类：1、年年度考核核2、平平时考核核3、专专项考核核绩效考评评工作程程序分为为：封闭闭式考评评和开放放式考评评短期绩效效考评效效果评估估的主要要指标有有：1、考核完完成率22、考核核面谈所所确定的的行动方方案3、考核结结果的书书面报告告的质量量4、上上级和员员工对考考核的态态度以及及对所起起作用的的认识。5公平平性。长期效果果的评估估的主要要指标：1、组组织的绩绩效2、员工的的素质33、员工工的离职职率4、员工对对企业认认同率的的增加。给予员工工考核
19、反反馈的注注意事项项：1、试探性性的2、乐于倾倾听3、具体化化4、尊尊重下级级5、全全面地反反馈6、建设性性的7、不要过过多地强强调员工工的缺点点。培训与开开发培训与开开发：组组织通过过学习、训导的的手段，提提高员工工的工作作能力、知识水水平和潜潜能发挥挥，最大大限度的的使员工工的个人人素质与与工作需需求相匹匹配，进进行促进进员工现现在和将将来的工工作绩效效的提高高。其中中：培训的定定义：培培训是给给新员工工或现有有员工传传授其完完成本职职工作所所必需的的基本技技能的过过程。开发的定定义：开开发主要要是指管管理开发发，指一一切通过过传授知知识、转转变观念念或提高高技能来来改善当当前或未未来管理
20、理工作绩绩效的活活动。培训与开开发的主主要目的的：1、提高工工作绩效效水平，提提高员工工的工作作能力。2、增增强组织织或个人人的应变变和适应应能力。3、提提高和增增强组织织企业员员工对组组织的认认同和归归属。企业培训训与开发发工作的的特性：1、培培训的经经常性22、培训训的超前前性3、培训效效果的后后延性培训需求求分析：长期目目标与短短期目标标。包括括：1、组织的的人力资资源需求求分析22、组织织的效率率分析33、组织织文化的的分析人员培训训需求分分析包括括：1、人员的的能力、素质和和技能分分析2、针对工工作绩效效的评价价培训的方方法：11、讲授授法2、操作示示范法33、案例例研讨法法等薪酬福
21、利利管理薪酬的定定义：是是指员工工为企业业提供劳劳动而得得到的各各种货币币与实物物报酬的的总和。其中：薪酬福利利制度制制订的步步骤：11、制定定薪酬策策略2、工作分分析3、薪酬调调查4、薪酬结结构设计计5、薪薪酬分级级和定薪薪6、薪薪酬制度度的控制制和管理理薪酬结构构的定义义：是指指一个企企业的组组织机构构中各项项职位相相对价值值及其对对应的实实付薪酬酬间保持持着什么么样的关关系。影响薪酬酬设定的的因素：一、内内部因素素1、企企业的经经营性质质与内容容2、企企业的组组织文化化3、企企业的支支付能力力4、员员工岗位位。二、外部因因素1、社会意意识2、当地生生活水平平3、国国家政策策法规44、人力
22、力资源市市场状况况。岗位评价价：岗位位评价是是一种系系统地评评议每一一岗位在在单位内内部工资资结构中中所占地地位的方方法手段段。岗位评价价的原则则：1、系统原原则2、实用性性原则33、标准准化原则则4、能能级对应应原则55、优化化原则，岗位评价价五要素素：1、劳动责责任2、劳动技技能3、劳动心心理4、劳动强强度5、劳动环环境岗位评价价的指标标及其分分类：岗岗位评价价共分224个指指标，按按照指标标的性质质和评价价方法的的不同，可可分为：1、评评定指标标，即劳劳动技能能和劳动动责任及及劳动心心理共114个指指标2、测定指指标，即即劳动强强度和劳劳动环境境共100个指标标。岗位评价价的方法法主要有
23、有：1、排列法法2、分分类法33、评分分法4、因素比比较法岗位评价价标准的的定义：是指有有关部门门对岗位位评价的的方法、指标及及指标体体系等方方面所作作的统一一规定。劳动关系系劳动关系系：劳动动者和用用人单位位（包括括各类企企业、个个体工商商户、事事业单位位等）在在劳动过过程中建建立的社社会经济济关系。其中：劳动合同同：是劳劳动者与与用人单单位确立立劳动关关系、明明确双方方权利和和义务的的协议。劳动合同同订立的的原则：平等自自愿，协协商一致致。无效劳动动合同：违反法法律、行行政法规规的劳动动合同以以及采取取欺诈、威胁等等手段订订立的劳劳动合同同属无效效的劳动动合同。试用期的的定义：是指用用人单
24、位位和劳动动者为互互相了解解、选择择而约定定得不超超过六个个月的考考察期。劳动合同同具备的的条款：1、劳劳动合同同期限22、工作作内容33、劳动动保护和和劳动条条件4、劳动报报酬5、劳动纪纪律6、劳动合合同终止止的条件件7、违违反劳动动合同的的责任。劳动合同同期限的的分类：有固定定期限、无固定定期限、以完成成一定的的工作为为期限。劳动合同同的变更更：履行行劳动合合同的过过程中由由于情况况发生变变化，经经双方当当事人协协商一致致，可以以对劳动动合同部部分条款款进行修修改、补补充。未未变更部部分继续续有效。劳动合同同的终止止的定义义：劳动动合同期期满或劳劳动合同同的终止止条件出出现劳动动合同即即终
25、止。劳动合同同的续订订：劳动动合同期期限届满满，经双双方协商商一致，可可以续订订劳动合合同。劳动合同同的解除除：是指指劳动订订立后尚尚未全部部履行前前，由于于某种原原因导致致劳动合合同一方方或双方方当事人人提前中中断劳动动关系的的法律行行为。集体合同同的定义义：集体体合同是是工会(或职工工代表)代表职职工与企企业就劳劳动报酬酬，工作作条件等等问题，经经协商谈谈判订立立的书面面协议。集体合同同的内容容：1、劳动条条件标准准规范部部分。22、过渡渡性规定定。3、集体合合同文本本本身的的规定。集体合同同生效：劳动行行政部门门自收到到劳动合合同文本本十五日日内未提提出异议议的，集集体合同同即生效效。集
26、体合同同争议：因集体体协商签签订集体体合同发发生争议议，双方方当事人人不能自自行协商商解决的的，当事事人可以以向劳动动行政部部门的劳劳动争议议协调处处理机构构书面提提出协商商处理申申请；未未提出申申请的，劳劳动行政政部门认认为必要要时可视视情况进进行协调调处理。劳动争议议的定义义：是指指劳动关关系双方方当事人人因实行行劳动权权利和履履行劳动动义务而而发生的的纠纷。劳动争议议的范围围：1、因开除除、除名名、辞退退职工和和职工辞辞职、自自动离职职发生的的争议。2、因因执行国国家有关关工资、社会保保险和福福利、培培训、劳劳动保护护的规定定而发生生的争议议。3、因履行行劳动合合同发生生的争议议。4、国
27、家机机关、事事业单位位、社会会团体与与本单位位建立劳劳动合同同关系的的职工之之间、个个体工商商户与帮帮工、学学徒之间间发生的的争议。5、法法律法规规规定的的应依照照企业业劳动争争议处理理条例处处理的其其他劳动动争议。劳动争议议处理机机构有：1、企企业劳动动争议调调解委员员会2、劳动仲仲裁委员员会3、人民法法院劳动争议议调解委委员会：是用人人单位根根据劳劳动法和和企业业劳动争争议处理理条例的的规定在在本单位位内部设设立的机机构，是是专门处处理与本本单位劳劳动者之之间的劳劳动争议议的群众众性组织织。劳动争议议调解委委员会的的组成：1、职职工代表表2、用用人单位位代表33、用人人单位工工会代表表。劳
28、动争议议仲裁委委员会：是处理理劳动争争议的专专门机构构。人民法院院：是国国家审判判机关，也也担负着着处理劳劳动争议议的任务务。关系人力资源源管理六六大模块块的工作作各有侧侧重点，但但是各大大模块是是不可分分割的，就就象生物物链一样样，任何何一个环环节的缺缺失都会会影响整整个系统统的失衡衡。人力力资源管管理工作作是一个个有机的的整体，各各个环节节的工作作都必须须到位，同同时要根根据不同同的情况况，不断断地调整整工作的的重点，才才能保证证人力资资源管理理保持良良性运作作，并支支持企业业战略目目标的最最终实现现。11资源规划划(Humman ressourrcess pllan)被称为为“HRR工作
29、的的航标兼兼导航仪仪”航行出海海的船只只都需要要确立一一个航标标以定位位目的地地，同时时需要一一个有效效的导航航系统以以确保它它航行在在正确的的路线之之上。最最近的航航线不一一定是最最好的航航线，只只有最合合适的才才是最优优选择，人力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业
30、战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！编辑本段段招聘配配置“引”和和“用”的的艺术人员任用用讲求的的是人岗岗匹配，适适岗适人人。找到到合适的的人却放放到了不不合适的的岗位与与没有找找到合适适的人一一样会令令招聘工工作失去去意义。招聘合合适的人人才并把把人才配配置到合合适的地地方是才才能算完完成了一一次有效效的招聘聘。招聘聘和配置置有各自自的侧重重点，招招聘工作作是由需需求分析析预算算制定招聘方方案的制制定招招聘实施施后续续评估等一一系列步步骤构成成的，其其中关键键又在于于做好需需求分析析，首先先明确企企业到
31、底底需要什什么人，需需要多少少人，对对这些人人有什么么要求，以以及通过过什么渠渠道去寻寻找公司司所需要要的这些些人，目目标和计计划明确确之后，招招聘工作作会变得得更加有有的放矢矢。人员员配置工工作事实实上应该该在招聘聘需求分分析之时时予以考考虑，这这样根据据岗位“量量身定做做”一个个标准，再再根据这这个标准准招聘企企业所需需人才，配配置工作作将会简简化为一一个程序序性的环环节。招招聘与配配置不能能被视为为各自独独立的过过程，而而是相互互影响、相互依依赖的两两个环节节，只有有招聘合合适的人人员并进进行有效效的配置置才能保保证招聘聘意义的的实现。概念定义义人力资源源（HRR）是社社会各项项资源中中
32、最关键键的资源源，是对对企业产产生重大大影响的的资源，历历来被国国内外的的许多专专家学者者以及成成功人士士、有名名企业所所重视。现在的的许多企企业就非非常重视视人力资资源的管管理。人人力资源源配置就就是指在在具体的的组织或或企业中中，为了了提高工工作效率率、实现现人力资资源的最最优化而而实行的的对组织织或企业业的人力力资源进进行科学学、合理理的配置置。基本原则则人力资源源管理要要做到人人尽其才才，才尽尽其用，人人事相宜宜，最大大限度地地发挥人人力资源源的作用用。但是是，对于于如何实实现科学学合理的的配置，这这是人力力资源管管理长期期以来亟亟待解决决的一个个重要问问题。怎怎样才能能对企业业人力资
33、资源进行行有效合合理的配配置呢?必须遵遵循如下下的原则则：1.能级级对应原原则合理的人人力资源源配置应应使人力力资源的的整体功功能强化化，使人人的能力力与岗位位要求相相对应。企业岗岗位有层层次和种种类之分分，它们们占据着着不同的的位置，处处于不同同的能级级水平。每个人人也都具具有不同同水平的的能力，在在纵向上上处于不不同的能能级位置置。岗位位人员的的配置，应应做到能能级对应应，就是是说每一一个人所所具有的的能级水水平与所所处的层层次和岗岗位的能能级要求求相对应应。2.优势势定位原原则人的发展展受先天天素质的的影响，更更受后天天实践的的制约。后天形形成的能能力不仅仅与本人人的努力力程度有有关，也
34、也与实践践的环境境有关，因因此人的的能力的的发展是是不平衡衡的，其其个性也也是多样样化的。每个人人都有自自己的长长处和短短处，有有其总体体的能级级水准，同同时也有有自己的的专业特特长及工工作爱好好。优势势定位内内容有两两个方面面：一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求，选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位；二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上。3.动态态调节原原则动态原则则是指当当人员或或岗位要要求发生生变化的的时候，要要适时地地对人员员配备进进行调整整，以保保证始终终使合适适的人工工作在合合适的岗岗位上。岗位或或岗位要要求是在在不断
35、变变化的，人人也是在在不断变变化的，人人对岗位位的适应应也有一一个实践践与认识识的过程程，由于于种种原原因，使使得能级级不对应应，用非非所长等等情形时时常发生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一职定终终身，既既会影响响工作又又不利于于人的成成长。能能级对应应，优势势定位只只有在不不断调整整的动态态过程中中才能实实现。4.内部部为主原原则一般来说说，企业业在使用用人才，特特别是高高级人才才时，总总觉得人人才不够够，抱怨怨本单位位人才不不足。其其实，每每个单位位都有自自己的人人才，问问题是“千千里马常常有”，而而 “伯伯乐不常常有”。因此，关关键是要要在企业业内部建建立起人人才资源源的开发发机制，
36、使使用人才才的激励励机制。这两个个机制都都很重要要，如果果只有人人才开发发机制，而而没有激激励机制制，那么么本企业业的人才才就有可可能外流流。从内内部培养养人才，给给有能力力的人提提供机会会与挑战战，造成成紧张与与激励气气氛，是是促成公公司发展展的动力力。但是是，这也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。当当确实需需要从外外部招聘聘人才时时，我们们就不能能“画地地为牢”，死死死地扣扣住企业业内部。形式人力资源源配置工工作，不不仅涉及及到企业业外部，更更多的、更困难难的工作作存在于于企业内内部。从从目前的的实际表表现来看看，主要要有以下下三种人人力资源源配置形形式：1.人岗岗关系型型这种配置置类
37、型主主要是通通过人力力资源管管理过程程中的各各个环节节来保证证企业内内各部门门各岗位位的人力力资源质质量。它它是根据据员工与岗岗位的对对应关系系进行配配置的一一种形式式。就企企业内部部来说，目目前这种种类型中中的员工工配置方方式大体体有如下下几种：招聘、轮换、试用、竞争上上岗、末末位淘汰汰（当企企业内的的员工数数多于岗岗位数，或或者为了了保持一一定的竞竞争力时时，在试试用过程程或竞争争上岗过过程中，对对能力最最差者实实行下岗岗分流。这便是是一种末末位淘汰汰配置方方式）、双向选选择（当当企业内内的员工工数与岗岗位数相相当时，往往往先公公布岗位位要求，然然后让员员工自由由选择，最最后以岗岗选人。这
38、便是是一种双双向选择择的配置置方式）。2.移动动配置型型这是一种种从员工工相对岗岗位移动动进行配配置的类类型。它它通过人人员相对对上下左左右岗位位的移动动来保证证企业内内的每个个岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体表表现形式式大致有有三种：晋升、降职和和调动。3.流动动配置型型这是一种种从员工工相对企企业岗位位的流动动进行配配置的类类型。它它通过人人员相对对企业的的内外流流动来保保证企业业内每个个部门与岗岗位人力力资源的的质量。这种配配置的具具体形式式有三种种：安置置、调整整和辞退退。企业如何何进行人人力资源源配置1合理理调整生生产一线线，特别别是采掘掘一线的的人员结结构。要要按照精精
39、干、高高效的原原则，把把不适应应生产一一线工作作的年老老体弱人人员调整整出来，把把身强力力壮的人人员充实实到生产产一线岗岗位上去去，使生生产一线线的职工工队伍始始终保持持精兵强强将的态态势，以以保证生生产一线线人员能能有旺盛盛的精力力去完成成各项生生产任务务。2要根根据生产产实际需需要，参参照生产产一线的的人员数数量和工工作量，按按比例配配置辅助助人员，使使之既能能保质保保量，按按时完成成生产任任务，又又不浪费费劳动力力。3对地地面和机机关岗位位的人员员配置，要要杜绝因因人设岗岗现象的的发生。对可兼兼职作业业的岗位位要予以以合并，以以确保人人力资源源的合理理利用。4要公公开、公公平、公公正地让
40、让每个职职工凭自自己的能能力竞争争上岗。对上岗岗人员要要实行三三级动态态管理。即：将将上岗人人员划分分为优秀秀、合格格、临时时三种上上岗身份份，并根根据每个个上岗人人员的实实际工作作业绩，定定期实行行三种身身份相互互转换制制度。让让每个上上岗人员员既有动动力，又又有压力力。5.在人人力资源源配置过过程中，要要打破工工人、干干部的身身份界限限，真正正做到能能者上，庸庸者下。同时也也应打破破大中专专毕业生生必须分分配到管管理岗位位上去工工作的观观念，可可以把他他们分配配到一些些技术含含量较高高的工人人岗位上上去工作作。让他他们在实实践中发发挥自己己的聪明明才智，用用他们掌掌握的理理论知识识去弥补补
41、实践中中的缺陷陷，以促促进相关关岗位的的技术进进步。6在配配备各个个岗位的的生产(工作)人员时时，应采采取老、中、青青三结合合的方式式，充分分发挥传传、帮、带的作作用。让让每个岗岗位的年年龄结构构、知识识结构、体能结结构都符符合优化化配置原原则，使使经验丰丰富、技技术水平平高的老老职工与与精力充充沛、体体格健壮壮的年轻轻职工之之间形成成一种互互补效应应，以确确保能高高效率地地完成企企业的各各项既定定目标。配置模型型人力资源源配置工工作，不不仅涉及及到企业业外部，更更多的、更困难难的工作作存在于于企业内内部。从从目前的的实际表表现来看看，主要要有以下下三种人人力资源源配置形形式：人岗关系系型这种
42、种配置类类型主要要是通过过人力资资源管理理过程中中的各个个环节来来保证企企业内各各部门各各岗位的的人力资资源质量量。它是是根据员员工与岗岗位的对对应关系系进行配配置的一一种形式式。就企企业内部部来说，目目前这种种类型中中的员工工配置方方式大体体有如下下几种：招聘、轮换、试用、竞争上上岗、末末位淘汰汰（当企企业内的的员工数数多于岗岗位数，或或者为了了保持一一定的竞竞争力时时，在试试用过程程或竞争争上岗过过程中，对对能力最最差者实实行下岗岗分流。这便是是一种末末位淘汰汰配置方方式）、双向选选择（当当企业内内的员工工数与岗岗位数相相当时，往往往先公公布岗位位要求，然然后让员员工自由由选择，最最后以岗
43、岗选人。这便是是一种双双向选择择的配置置方式）。移动配置置型这是一种种从员工工相对岗岗位移动动进行配配置的类类型。它它通过人人员相对对上下左左右岗位位的移动动来保证证企业内内的每个个岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体表表现形式式大致有有三种：晋升、降职和和调动。流动配置置型这是一种种从员工工相对企企业岗位位的流动动进行配配置的类类型。它它通过人人员相对对企业的的内外流流动来保保证企业业内每个个部门与与岗位人人力资源源的质量量。这种种配置的的具体形形式有三三种：安安置、调调整和辞辞退。结合以上上人力资资源配置置的三种种形式，要要合理地地进行企企业内部部人力资资源配置置，应以以个人岗位位
44、关系为为基础，对对企业人人力资源源进行动动态的优优化与配配置，可可遵循以以下的“个个人岗岗位动态态匹配模模型”：这个个人人岗岗位动态态匹配模模型主要要包括以以下一些些主要步步骤与成成分：人力资源源规划企业目标标只能通通过配置置合格的的人力资资源来实实现，人人力资源源的配置置需要有有周密的的人力资资源规划划。人力力资源规规划是企企业人力力配置的的前期性性工作，是是一个对对企业人人员流动动进行动动态预测测和决策策的过程程，它在在人力资资源管理理中具有有统领与与协调作作用。其其目的是是预测企企业的人人力资源源需求和和可能的的供给，确确保企业业在需要要的时间间和岗位位上获得得所需的的合格人人员，实实现
45、企业业的发展展战略和和员工个个人的利利益。任任何组织织或企业业，要想想有合格格、高效效的人员员结构，就就必须进进行人力力资源规规划。职位空缺缺申请与与审批人力规划划更多的的是对企企业所需需人员数数量以及及企业内内部所能能提供的的人员数数量的一一种预测测，至于于具体哪哪些部门门、哪些些岗位存存在空缺缺，则需需由各部部门主管管提出职职位空缺缺与申请请，并由由人力资资源部进进行仔细细严格的的审批，如如果没有有比较严严格的审审查，或或是形式式上设立立这个审审查而实实质上根根本不起起作用，那那么就极极有可能能导致公公司整体体的人口口膨胀。因此，严严格的职职位申请请与审批批是有效效的人力力规划以以及有效效
46、的人力力资源利利用与配配置的基基础。工作分析析确定了所所需招聘聘人员的的岗位以以及各岗岗位空缺缺人员数数量后，就就应对这这些岗位位进行岗岗位分析析，以确确定职位位工作任任务、职职责及任任职资格格条件等等。事实实上，工工作分析析应作为为人力资资源管理理的一项项基础性性工作来来做，而而不必等等到有招招聘需求求时临时时来进行行，如果果工作分分析做得得好，形形成了规规范的工工作说明明书，那那么在有有招聘需需求时，就就只需看看随着企企业内外外环境的的变化，该该岗位的的职责及及任职资资格等是是否有了了新的变变化。人才测评评有了工作作分析后后，我们们就知道道岗位对对人员在在知识、技能、个性等等方面的的要求，
47、于于是，我我们可据据此来设设计人才才测评的的指标，并并选用相相应的测测量工具具。对求求职者所所进行的的科学的的人才测测评可让让我们了了解他(她)是是否能胜胜任某一一职位。从从而为人人才合理理配置提提供依据据。由于于企业人人力资源源配置很很多是在在企业内内部完成成的，因因此，通通过人才才测评与与绩效考考评等手手段，对对企业人人力资源源进行普普查，在在此基础础上建立立企业的的人才库库，将非非常有利利于企业业进行人人力资源源配置。招聘与合合理配置置进行了工工作分析析与人才才测评后后，就要要对从企企业内部部或外部部招聘来来的人员员进行合合理配置置，将合合适的人人安置在在合适的的岗位上上，达到到个人与与岗位匹匹配。实实际上，个个人与岗岗位匹配配包含着着两层意意思。一一是岗位位要求与与个人素素质要