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1、华为基本法-第一章 公司的宗旨一、核心价值观（追追求）第一一条 华华为的追追求是在在电子信信息领域域实现顾顾客的梦梦想，并并依靠点点点滴滴滴、锲而而不舍的的艰苦追追求，使使我们成成为世界界级领先先企业。为了了使华为为成为世世界一流流的设备备供应商商，我们们将永不不进入信信息服务务业。通通过无依依赖的市市场压力力传递，使内部部机制永永远处于于激活状状态。（员员工）第二二条 认认真负责责和管理理有效的的员工是是华为最最大的财财富。尊尊重知识识、尊重重个性、集体奋奋斗和不不迁就有有功的员员工，是是我们事事业可持持续成长长的内在在要求。（技技术）第三三条 广广泛吸收收世界电电子信息息领域的的最新研研究
2、成果果，虚心心向国内内外优秀秀企业学学习，在在独立自自主的基基础上，开放合合作地发发展领先先的核心心技术体体系，用用我们卓卓越的产产品自立立于世界界通信列列强之林林。（精精神）第四四条 爱爱祖国、爱人民民、爱事事业和爱爱生活是是我们凝凝聚力的的源泉。责任意意识、创创新精神神、敬业业精神与与团结合合作精神神是我们们企业文文化的精精髓。实实事求是是是我们们行为的的准则。（利利益）第五五条 华华为主张张在顾客客、员工工与合作作者之间间结成利利益共同同体。努努力探索索按生产产要素分分配的内内部动力力机制。我们决决不让雷雷锋吃亏亏，奉献献者定当当得到合合理的回回报。（文文化）第六六条 资资源是会会枯竭的
3、的，唯有有文化才才会生生生不息。一切工工业产品品都是人人类智慧慧创造的的。华为为没有可可以依存存的自然然资源，唯有在在人的头头脑中挖挖掘出大大油田、大森林林、大煤煤矿。精神神是可以以转化成成物质的的，物质质文明有有利于巩巩固精神神文明。我们坚坚持以精精神文明明促进物物质文明明的方针针。这里里的文化化，不仅仅仅包含含知识、技术、管理、情操，也也包含了了一切促促进生产产力发展展的无形形因素。（社社会责任任）第七七条 华华为以产产业报国国和科教教兴国为为己任，以公司司的发展展为所在在社区作作出贡献献。为伟伟大祖国国的繁荣荣昌盛，为中华华民族的的振兴，为自己己和家人人的幸福福而不懈懈努力。二、基本本目
4、标（质质量）第八八条 我我们的目目标是以以优异的的产品、可靠的的质量、优越的的终生效效能费用用比和有有效的服服务，满满足顾客客日益增增长的需需要。质量量是我们们的自尊尊心。（人人力资本本）第九九条 我我们强调调人力资资本不断断增值的的目标优优先于财财务资本本增值的的目标。（核核心技术术）第十十条 我我们的目目标是发发展拥有有自主知知识产权权的世界界领先的的电子和和信息技技术支撑撑体系。（利利润）第十十一条 我们将将按照我我们的事事业可持持续成长长的要求求，设立立每个时时期的合合理的利利润率和和利润目目标，而而不单纯纯追求利利润的最最大化。三、公司司的成长长（成成长领域域）第十十二条 我们进进入
5、新的的成长领领域，应应当有利利于提升升公司的的核心技技术水平平，有利利于发挥挥公司资资源的综综合优势势，有利利于带动动公司的的整体扩扩张。顺顺应技术术发展的的大趋势势，顺应应市场变变化的大大趋势，顺应社社会发展展的大趋趋势，就就能使我我们避免免大的风风险。只有有当我们们看准了了时机和和有了新新的构想想，确信信能够在在该领域域中对顾顾客作出出与众不不同的贡贡献时，才进入入市场广广阔的相相关新领领域。（成成长的牵牵引）第十十三条 机会、人才、技术和和产品是是公司成成长的主主要牵引引力。这这四种力力量之间间存在着着相互作作用。机机会牵引引人才，人才牵牵引技术术，技术术牵引产产品，产产品牵引引更多更更
6、大的机机会。加加大这四四种力量量的牵引引力度，促进它它们之间间的良性性循环，就会加加快公司司的成长长。（成成长速度度）第十十四条 我们追追求在一一定利润润率水平平上的成成长的最最大化。我们必必须达到到和保持持高于行行业平均均的增长长速度和和行业中中主要竞竞争对手手的增长长速度，以增强强公司的的活力，吸引最最优秀的的人才，和实现现公司各各种经营营资源的的最佳配配置。在在电子信信息产业业中，要要么成为为领先者者，要么么被淘汰汰，没有有第三条条路可走走。（成成长管理理）第十十五条 我们不不单纯追追求规模模上的扩扩展，而而是要使使自己变变得更优优秀。因因此，高高层领导导必须警警惕长期期高速增增长有可可
7、能给公公司组织织造成的的脆弱和和隐藏的的缺点，必须对对成长进进行有效效的管理理。在促促进公司司迅速成成为一个个大规模模企业的的同时，必须以以更大的的管理努努力，促促使公司司更加灵灵活和更更为有效效。始终终保持造造势与做做实的协协调发展展。四、价值值的分配配（价价值创造造）第十十六条 我们认认为，劳劳动、知知识、企企业家和和资本创创造了公公司的全全部价值值。（知知识资本本化）第十十七条 我们是是用转化化为资本本这种形形式，使使劳动、知识以以及企业业家的管管理和风风险的累累积贡献献得到体体现和报报偿；利利用股权权的安排排，形成成公司的的中坚力力量和保保持对公公司的有有效控制制，使公公司可持持续成长
8、长。知识识资本化化与适应应技术和和社会变变化的有有活力的的产权制制度，是是我们不不断探索索的方向向。我们们实行员员工持股股制度。一方面面，普惠惠认同华华为的模模范员工工，结成成公司与与员工的的利益与与命运共共同体。另一方方面，将将不断地地使最有有责任心心与才能能的人进进入公司司的中坚坚层。（价价值分配配形式）第十十八条 华为可可分配的的价值，主要为为组织权权力和经经济利益益；其分分配形式式是：机机会、职职权、工工资、奖奖金、安安全退休休金、医医疗保障障、股权权、红利利，以及及其他人人事待遇遇。我们们实行按按劳分配配与按资资分配相相结合的的分配方方式。（价价值分配配原则）第十十九条 效率优优先，
9、兼兼顾公平平，可持持续发展展，是我我们价值值分配的的基本原原则。按劳劳分配的的依据是是：能力力、责任任、贡献献和工作作态度。按劳分分配要充充分拉开开差距，分配曲曲线要保保持连续续和不出出现拐点点。股权权分配的的依据是是：可持持续性贡贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层和和中坚层层倾斜，股权结结构要保保持动态态合理性性。按劳劳分配与与按资分分配的比比例要适适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则。（价价值分配配的合理理性）第二二十条 我们遵遵循价值值规律，坚持实实事求是是，在公公司内部部引入外外部市场场压力和和公平竞竞争机制制，
10、建立立公正客客观的价价值评价价体系并并不断改改进，以以使价值值分配制制度基本本合理。衡量价价值分配配合理性性的最终终标准，是公司司的竞争争力和成成就，以以及全体体员工的的士气和和对公司司的归属属意识。第二章 基本经经营政策策一、经营营重心（经经营方向向）第二二十一条条 我们们中短期期经营方方向集中中在通信信产品的的技术与与质量上上，重点点突破、系统领领先，摆摆脱在低低层次市市场上角角逐的被被动局面面，同时时发展相相关信息息产品。公司优优先选择择资源共共享的项项目，产产品或事事业领域域多元化化紧紧围围绕资源源共享展展开，不不进行其其他有诱诱惑力的的项目，避免分分散有限限的力量量及资金金。我们们过
11、去的的成功说说明，只只有大市市场才能能孵化大大企业。选择大大市场仍仍然是我我们今后后产业选选择的基基本原则则。但是是，成功功并不总总是一位位引导我我们走向向未来的的可靠向向导。我我们要严严格控制制进入新新的领域域。对规规划外的的小项目目，我们们鼓励员员工的内内部创业业活动，并将拨拨出一定定的资源源，支持持员工把把出色的的创意转转化为顾顾客需要要的产品品。（经经营模式式）第二二十二条条 我们们的经营营模式是是，抓住住机遇，靠研究究开发的的高投入入获得产产品技术术和性能能价格比比的领先先优势，通过大大规模的的席卷式式的市场场营销，在最短短的时间间里形成成正反馈馈的良性性循环，充分获获取“机机会窗”
12、的超额额利润。不断优优化成熟熟产品，驾驭市市场上的的价格竞竞争，扩扩大和巩巩固在战战略市场场上的主主导地位位。我们们将按照照这一经经营模式式的要求求建立我我们的组组织结构构和人才才队伍，不断提提高公司司的整体体运作能能力。在设设计中构构建技术术、质量量、成本本和服务务优势，是我们们竞争力力的基础础。日本本产品的的低成本本，德国国产品的的稳定性性，美国国产品的的先进性性，是我我们赶超超的基准准。（资资源配置置）第二二十三条条 我们们坚持“压强原原则”，在成功功关键因因素和选选定的战战略生长长点上，以超过过主要竞竞争对手手的强度度配置资资源，要要么不做做，要做做，就极极大地集集中人力力、物力力和财
13、力力，实现现重点突突破。在资资源的分分配上，应努力力消除资资源合理理配置与与有效利利用的障障碍。我我们认识识到对人人、财、物这三三种关键键资源的的分配，首先是是对优秀秀人才的的分配。我们的的方针是是使最优优秀的人人拥有充充分的职职权和必必要的资资源去实实现分派派给他们们的任务务。（战战略联盟盟）第二二十四条条 我们们重视广广泛的对对等合作作和建立立战略伙伙伴关系系，积极极探索在在互利基基础上的的多种外外部合作作形式。（服服务网络络）第二二十五条条 华为为向顾客客提供产产品的终终生服务务承诺。我们们要建立立完善的的服务网网络，向向顾客提提供专业业化和标标准化的的服务。顾客的的利益所所在，就就是我
14、们们生存与与发展的的最根本本的利益益所在。我们们要以服服务来定定队伍建建设的宗宗旨，以以顾客满满意度作作为衡量量一切工工作的准准绳。二、研究究与开发发（研研究开发发政策）第二二十六条条 顾客客价值观观的演变变趋势引引导着我我们的产产品方向向。我们们的产品品开发遵遵循在自自主开发发的基础础上广泛泛开放合合作的原原则。在在选择研研究开发发项目时时，敢于于打破常常规，走走别人没没有走过过的路。我们要要善于利利用有节节制的混混沌状态态，寻求求对未知知领域研研究的突突破；要要完善竞竞争性的的理性选选择程序序，确保保开发过过程的成成功。我们们保证按按销售额额的100%拨付付研发经经费，有有必要且且可能时时
15、还将加加大拨付付的比例例。（研研究开发发系统）第二二十七条条 我们们要建立立互相平平行、符符合大公公司战略略的三大大研究系系统，即即产品发发展战略略规划研研究系统统，产品品研究开开发系统统，以及及产品中中间试验验系统。随着公公司的发发展，我我们还会会在国内内外具有有人才和和资源优优势的地地区，建建立分支支研究机机构。在相相关的基基础技术术领域中中，不断断地按“窄频带带、高振振幅”的的要求，培养一一批基础础技术尖尖子。在在产品开开发方面面，培养养一批跨跨领域的的系统集集成带头头人。把把基础技技术研究究作为研研究开发发人员循循环流程程的一个个环节。没有有基础技技术研究究的深度度，就没没有系统统集成
16、的的高水准准；没有有市场和和系统集集成的牵牵引，基基础技术术研究就就会偏离离正确的的方向。（中中间试验验）第二二十八条条 我们们十分重重视新产产品、新新器件和和新工艺艺的品质质论证及及测试方方法研究究。要建建立一个个装备精精良、测测试手段段先进、由众多多“宽频频带、高高振幅”的优秀秀工程专专家组成成的产品品中间试试验中心心。为了了使我们们中间试试验的人人才和装装备水平平居世界界领先地地位，我我们在全全世界只只建立一一个这样样的大型型中心。要经过过集中的的严格筛筛选过滤滤新产品品和新器器件，通通过不断断的品质质论证提提高产品品的可靠靠性，持持续不断断地进行行容差设设计试验验和改进进工艺降降低产品
17、品成本，加快技技术开发发成果的的商品化化进程。三、市场场营销（市市场地位位）第二二十九条条 华为为的市场场定位是是业界最最佳设备备供应商商。市场场地位是是市场营营销的核核心目标标。我们们不满足足于总体体销售额额的增长长，我们们必须清清楚公司司的每一一种主导导产品的的市场份份额是多多大，应应该达到到多大。特别是是新产品品、新兴兴市场的的市场份份额和销销售份额额更为重重要。品品牌、营营销网络络、服务务和市场场份额是是支撑市市场地位位的关键键要素。（市市场拓展展）第三三十条 战略市市场的争争夺和具具有巨大大潜力的的市场的的开发，是市场场营销的的重点。我们既既要抓住住新兴产产品市场场的快速速渗透和和扩
18、展，也要奋奋力推进进成熟产产品在传传统市场场与新兴兴市场上上的扩张张，形成成绝对优优势的市市场地位位。作为为网络设设备供应应商，市市场战略略的要点点是获取取竞争优优势，控控制市场场主导权权的关键键。市场场拓展是是公司的的一种整整体运作作，我们们要通过过影响每每个员工工的切身身利益传传递市场场压力，不断提提高公司司整体响响应能力力。（营营销网络络）第三三十一条条 营销销系统的的构架是是按对象象建立销销售系统统，按产产品建立立行销系系统，形形成矩阵阵覆盖的的营销网网络。（营营销队伍伍建设）第三三十二条条 我们们重视培培育一支支高素质质的、具具有团队队精神的的销售工工程师与与营销管管理者队队伍，重重
19、视发现现和培养养战略营营销管理理人才和和国际营营销人才才。我们们要以长长远目标标来建设设营销队队伍，以以共同的的事业、责任、荣誉来来激励和和驱动。（资资源共享享）第三三十三条条 市场场变化的的随机性性、市场场布局的的分散性性和公司司产品的的多样性性，要求求前方营营销队伍伍必须得得到及时时强大的的综合支支援，要要求我们们必须能能够迅速速调度和和组织大大量资源源抢夺市市场先机机和形成成局部优优势。因因此营销销部门必必须采取取灵活的的运作方方式，通通过事先先策划与与现场求求助，实实现资源源的动态态最优配配置与共共享。四、生产产方式（生生产战略略）第三三十四条条 我们们的生产产战略是是在超大大规模销销
20、售的基基础上建建立敏捷捷生产体体系。因因地制宜宜地采用用世界上上先进的的制造技技术和管管理方法法，坚持持永无止止境的改改进，不不断提高高质量，降低成成本，缩缩短交货货期和增增强制造造柔性，使公司司的制造造水平和和生产管管理水平平达到世世界级大大公司的的基准。（生生产布局局）第三三十五条条 顺应应公司事事业领域域多元化化和经营营地域国国际化的的趋势，我们将将按照规规模经济济原则、比较成成本原则则和贴近近顾客原原则，集集中制造造关键基基础部件件和分散散组装最最终产品品，在全全国和世世界范围围内合理理规划生生产布局局，优化化供应链链。五、理财财与投资资（筹筹资战略略）第三三十六条条 我们们努力使使筹
21、资方方式多样样化，继继续稳健健地推行行负债经经营。开开辟资金金来源，控制资资金成本本，加快快资金周周转，逐逐步形成成支撑公公司长期期发展需需求的筹筹资合作作关系，确保公公司战略略规划的的实现。（投投资战略略）第三三十七条条 我们们中短期期的投资资战略仍仍坚持产产品投资资为主，以期最最大限度度地集中中资源，迅速增增强公司司的技术术实力、市场地地位和管管理能力力。我们们在制定定重大投投资决策策时，不不一定追追逐今天天的高利利润项目目，同时时要关注注有巨大大潜力的的新兴市市场和新新产品的的成长机机会。我我们不从从事任何何分散公公司资源源和高层层管理精精力的非非相关多多元化经经营。（资资本经营营）第三
22、三十八条条 我们们在产品品领域经经营成功功的基础础上探索索资本经经营，利利用产权权机制更更大规模模地调动动资源。实践表表明，实实现这种种转变取取决于我我们的技技术实力力、营销销实力、管理实实力和时时机。外外延的扩扩张依赖赖于内涵涵的做实实，机会会的捕捉捉取决于于事先的的准备。资本本知识化化是加速速资本经经营良性性循环的的关键。我们在在进行资资本扩充充时，重重点要选选择那些些有技术术、有市市场，以以及与我我们有互互补性的的战略伙伙伴，其其次才是是金融资资本。资本本经营和和外部扩扩张，应应当有利利于潜力力的增长长，有利利于效益益的增长长，有利利于公司司组织和和文化的的统一性性。公司司的上市市应当有
23、有利于巩巩固我们们已经形形成的价价值分配配制度的的基础。第三章 基本组组织政策策一、基本本原则（组组织建立立的方针针）第三三十九条条 华为为组织的的建立和和健全，必须：1、有利于于强化责责任，确确保公司司目标和和战略的的实现。2、有利于于简化流流程，快快速响应应顾客的的需求和和市场的的变化。3、有利于于提高协协作的效效率，降降低管理理成本。4、有利于于信息的的交流，促进创创新和优优秀人才才的脱颖颖而出。5、有利于于培养未未来的领领袖人才才，使公公司可持持续成长长。（组组织结构构的建立立原则）第四四十条 华为将将始终是是一个整整体。这这要求我我们在任任何涉及及华为标标识的合合作形式式中保持持控制
24、权权。战略略决定结结构是我我们建立立公司组组织的基基本原则则。具有有战略意意义的关关键业务务和新事事业生长长点，应应当在组组织上有有一个明明确的负负责单位位，这些些部门是是公司组组织的基基本构成成要素。组织织结构的的演变不不应当是是一种自自发的过过程，其其发展具具有阶段段性。组组织结构构在一定定时期内内的相对对稳定，是稳定定政策、稳定干干部队伍伍和提高高管理水水平的条条件，是是提高效效率和效效果的保保证。（职职务的设设立原则则）第四四十一条条 管理理职务设设立的依依据是对对职能和和业务流流程的合合理分工工，并以以实现组组织目标标所必须须从事的的一项经经常性工工作为基基础。职职务的范范围应设设计
25、得足足够大，以强化化责任、减少协协调和提提高任职职的挑战战性与成成就感。设立立职务的的权限应应集中。对设立立职务的的目的、工作范范围、隶隶属关系系、职责责和职权权，以及及任职资资格应作作出明确确规定。(管管理者的的职责）第四四十二条条 管理理者的基基本职责责是依据据公司的的宗旨主主动和负负责地开开展工作作，使公公司富有有前途，工作富富有成效效，员工工富有成成就。管管理者履履行这三三项基本本职责的的程度，决定了了他的权权威与合合法性被被下属接接受的程程度。（组组织的扩扩张）第四四十三条条 组织织的成长长和经营营的多元元化必然然要求向向外扩张张。组织织的扩张张要抓住住机遇，而我们们能否抓抓住机遇遇
26、和组织织能够扩扩张到什什么程度度，取决决于公司司的干部部队伍素素质和管管理控制制能力。当依靠靠组织的的扩张不不能有效效地提高高组织的的效率和和效果时时，公司司将放缓缓对外扩扩张的步步伐，转转而致力力于组织织管理能能力的提提高。二、组织织结构（基基本组织织结构）第四四十四条条 公司司的基本本组织结结构将是是一种二二维结构构：按战战略性事事业划分分的事业业部和按按地区划划分的地地区公司司。事业业部在公公司规定定的经营营范围内内承担开开发、生生产、销销售和用用户服务务的职责责；地区区公司在在公司规规定的区区域市场场内有效效利用公公司的资资源开展展经营。事业部部和地区区公司均均为利润润中心，承担实实际
27、利润润责任。（主主体结构构）第四四十五条条 职能能专业化化原则是是建立管管理部门门的基本本原则。对于以以提高效效率和加加强控制制为主要要目标的的业务活活动领域域，一般般也应按按此原则则划分部部门。公司司的管理理资源、研究资资源、中中试资源源、认证证资源、生产管管理资源源、市场场资源、财政资资源、人人力资源源和信息息资源是公公司的公公共资源源。为了了提高公公共资源源的效率率，必须须进行审审计。按按职能专专业化原原则组织织相应的的部门，形成公公司组织织结构的的主体。（事事业部）第四四十六条条 对象象专业化化原则是是建立新新事业部部门的基基本原则则。事业业部的划划分原则则可以是是以下两两种原则则之一
28、，即产品品领域原原则和工工艺过程程原则。按产品品领域原原则建立立的事业业部是扩扩张型事事业部，按工艺艺过程原原则建立立的事业业部是服服务型事事业部。扩张张型事业业部是利利润中心心，实行行集中政政策，分分权经营营。应在在控制有有效的原原则下，使之具具备开展展独立经经营所需需的必要要职能，既充分分授权，又加强强监督。对于于具有相相对独立立的市场场，经营营已达到到一定规规模，相相对独立立运作更更有利于于扩张和和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域，应应及时选选择更有有利于它它发展的的组织形形式。（地地区公司司）第四四十七条条 地区区公司是是按地区区划分的的、全资资或由总总公司控控股的、具有法法
29、人资格格的子公公司。地地区公司司在规定定的区域域市场和和事业领领域内，充分运运用公司司分派的的资源和和尽量调调动公司司的公共共资源寻寻求发展展，对利利润承担担全部责责任。在在地区公公司负责责的区域域市场中中，总公公司及各各事业部部不与之之进行相相同事业业的竞争争。各事事业部如如有拓展展业务的的需要，可采取取会同或或支持地地区公司司的方式式进行。（矩矩阵结构构的演进进）第四四十八条条 当按按职能专专业化原原则划分分的部门门与按对对象专业业化原则则划分的的部门交交叉运作作时，就就在组织织上形成成了矩阵阵结构。公司司组织的的矩阵结结构，是是一个不不断适应应战略和和环境变变化，从从原有的的平衡到到不平
30、衡衡，再到到新的平平衡的动动态演进进过程。不打破破原有的的平衡，就不能能抓住机机会，快快速发展展；不建建立新的的平衡，就会给给公司组组织运作作造成长长期的不不确定性性，削弱弱责任建建立的基基础。为了了在矩阵阵结构下下维护统统一指挥挥原则和和责权对对等原则则，减少少组织上上的不确确定性和和提高组组织的效效率，我我们必须须在以下下几方面面加强管管理的力力度：1、建立有有效的高高层管理理组织。2、实行充充分授权权，加强强监督。3、加强计计划的统统一性和和权威性性。4、完善考考核体系系。5、培育团团队精神神。（求求助网络络）第四四十九条条 我们们要在公公司的纵纵向等级级结构中中适当地地引入横横向和逆逆
31、向的网网络动作作方式，以激活活整个组组织，最最大限度度地利用用和共享享资源。我们既既要确保保正向直直线职能能系统制制定和实实施决策策的政令令畅通，又要对对逆向和和横向的的求助系系统作出出及时灵灵活的响响应，使使最贴近近顾客，最先觉觉察到变变化和机机会的高高度负责责的基层层主管和和员工，能够及及时得到到组织的的支援，为组织织目标作作出与众众不同的的贡献。（组组织的层层次）第五五十条 我们的的基本方方针是减减少组织织的层次次，以提提高组织织的灵活活性。减减少组织织层次一一方面要要减少部部门的层层次，另另一方面面要减少少职位的的层次。三、高层层管理组组织（高高层管理理组织）第五五十一条条 高层层管理
32、组组织的基基本结构构为三部部分：公公司执行行委员会会、高层层管理委委员会与与公司职职能部门门。公司司的高层层管理委委员会有有：战略略规划委委员会，人力资资源委员员会，财财经管理理委员会会。（高高层管理理职责）第五五十二条条 公司司执行委委员会负负责确定定公司未未来的使使命、战战略与目目标，对对公司重重大问题题进行决决策，确确保公司司可持续续成长。高层层管理委委员会是是由资深深人员组组成的咨咨询机构构。负责责拟制战战略规划划和基本本政策，审议预预算和重重大投资资项目，以及审审核规划划、基本本政策和和预算的的执行结结果。审审议结果果由总裁裁办公会会议批准准执行。公司司职能部部门代表表公司总总裁对公
33、公司公共共资源进进行管理理，对各各事业部部、子公公司、业业务部门门进行指指导和监监控。公公司职能能部门应应归口设设立，以以尽量避避免多头头领导现现象。高层层管理任任务应以以项目形形式予以以落实。高层管管理项目目完成后后，形成成具体工工作和制制度，并并入某职职能部门门的职责责。（决决策制度度）第五五十三条条 我们们遵循民民主决策策，权威威管理的的原则。高层层重大决决策需经经高层管管理委员员会充分分讨论。决策的的依据是是公司的的宗旨、目标和和基本政政策；决决策的原原则是，从贤不不从众。真理往往往掌握握在少数数人手里里，要造造成一种种环境，让不同同意见存存在和发发表。一一经形成成决议，就要实实行权威
34、威管理。高层层委员会会集体决决策以及及部门首首长负责责制下的的办公会会议制度度，是实实行高层层民主决决策的重重要措施施。我们们的方针针是，放放开高层层民主，使智慧慧充分发发挥；强强化基层层执行，使责任任落在实实处。各部部门首长长隶属于于各个专专业委员员会，这这些委员员会议事事而不管管事，对对形成的的决议有有监督权权，以防防止一长长制中的的片面性性。各部部门首长长的日常常管理决决策，应应遵循部部门首长长办公会会确定的的原则，对决策策后果承承担个人人责任。各级首首长办公公会的讨讨论结果果，以会会议纪要要的方式式向上级级呈报。报告上上必须有有三分之之二以上上的正式式成员签签名，报报告中要要特别注注明
35、讨论论过程中中的不同同意见。公司司总裁有有最后的的决策权权，在行行使这项项权力时时，要充充分听取取意见。（高高层管理理者行为为准则）第五五十四条条 高层层管理者者应当做做到：1、保持强强烈的进进取精神神和忧患患意识。对公司司的未来来和重大大经营决决策承担担个人风风险。2、坚持公公司利益益高于部部门利益益和个人人利益。3、倾听不不同意见见，团结结一切可可以团结结的人。4、加强政政治品格格的训练练与道德德品质的的修养，廉洁自自律。5、不断学学习。第四章 基本人人力资源源政策一、人力力资源管管理准则则（基基本目的的）第五五十五条条 华为为的可持持续成长长，从根根本上靠靠的是组组织建设设和文化化建设。
36、因此，人力资资源管理理的基本本目的，是建立立一支宏宏大的高高素质、高境界界和高度度团结的的队伍，以及创创造一种种自我激激励、自自我约束束和促进进优秀人人才脱颖颖而出的的机制，为公司司的快速速成长和和高效运运作提供供保障。（基基本准则则）第五五十六条条 华为为全体员员工无论论职位高高低，在在人格上上都是平平等的。人力资资源管理理的基本本准则是是公正、公平和和公开。（公公正）第五五十七条条 共同同的价值值观是我我们对员员工作出出公平评评价的准准则；对对每个员员工提出出明确的的挑战性性目标与与任务，是我们们对员工工的绩效效改进作作出公正正评价的的依据；员工在在完成本本职工作作中表现现出的能能力和潜潜
37、力，是是比学历历更重要要的评价价能力的的公正标标准。（公公平）第五五十八条条 华为为奉行效效率优先先，兼顾顾公平的的原则。我们鼓鼓励每个个员工在在真诚合合作与责责任承诺诺基础上上，展开开竞争；并为员员工的发发展，提提供公平平的机会会与条件件。每个个员工应应依靠自自身的努努力与才才干，争争取公司司提供的的机会；依靠工工作和自自学提高高自身的的素质与与能力；依靠创创造性地地完成和和改进本本职工作作满足自自己的成成就愿望望。我们们从根本本上否定定评价与与价值分分配上的的短视、攀比与与平均主主义。（公公开）第五五十九条条 我们们认为遵遵循公开开原则是是保障人人力资源源管理的的公正和和公平的的必要条条件
38、。公公司重要要政策与与制度的的制定，均要充充分征求求意见与与协商。抑侥幸幸，明褒褒贬，提提高制度度执行上上的透明明度。我我们从根根本上否否定无政政府、无无组织、无纪律律的个人人主义行行为。（人人力资源源管理体体制）第六六十条 我们不不搞终身身雇佣制制，但这这不等于于不能终终身在华华为工作作。我们们主张自自由雇佣佣制，但但不脱离离中国的的实际。（内内部劳动动力市场场）第六六十一条条 我们们通过建建立内部部劳动力力市场，在人力力资源管管理中引引入竞争争和选择择机制。通过内内部劳动动力市场场和外部部劳动力力市场的的置换，促进优优秀人才才的脱颖颖而出，实现人人力资源源的合理理配置和和激活沉沉淀层。并使
39、人人适合于于职务，使职务务适合于于人。（人人力资源源管理责责任者）第六六十二条条 人力力资源管管理不只只是人力力资源管管理部门门的工作作，而且且是全体体管理者者的职责责。各部部门管理理者有责责任记录录、指导导、支持持、激励励与合理理评价下下属人员员的工作作，负有有帮助下下属人员员成长的的责任。下属人人员才干干的发挥挥与对优优秀人才才的举荐荐，是决决定管理理者的升升迁与人人事待遇遇的重要要因素。二、员工工的义务务和权利利（员员工的义义务）第六六十三条条 我们们鼓励员员工对公公司目标标与本职职工作的的主人翁翁意识与与行为。每个个员工主主要通过过干好本本职工作作为公司司目标做做贡献。员工应应努力扩扩
40、大职务务视野，深入领领会公司司目标对对自己的的要求，养成为为他人作作贡献的的思维方方式，提提高协作作水平与与技巧。另一方方面，员员工应遵遵守职责责间的制制约关系系，避免免越俎代代庖，有有节制地地暴露因因职责不不清所掩掩盖的管管理漏洞洞与问题题。员工工有义务务实事求求是地越越级报告告被掩盖盖的管理理中的弊弊端与错错误。允允许员工工在紧急急情况下下便宜行行事，为为公司把把握机会会，躲避避风险，以及减减轻灾情情作贡献献。但是是，在这这种情况况下，越越级报告告者或便便宜行事事者，必必须对自自己的行行为及其其后果承承担责任任。员工工必须保保守公司司的秘密密。（员员工的权权利）第六六十四条条 每个个员工都
41、都拥有以以下基本本权利，即咨询询权、建建议权、申诉权权与保留留意见权权。员工工在确保保工作或或业务顺顺利开展展的前提提下，有有权利向向上司提提出咨询询，上司司有责任任作出合合理的解解释与说说明。员工工对改善善经营与与管理工工作具有有合理化化建议权权。员工工有权对对认为不不公正的的处理，向直接接上司的的上司提提出申诉诉。申诉诉必须实实事求是是，以书书面形式式提出，不得影影响本职职工作或或干扰组组织的正正常运作作。各级级主管对对下属员员工的申申诉，都都必须尽尽早予以以明确的的答复。员工工有权保保留自己己的意见见，但不不能因此此影响工工作。上上司不得得因下属属保留自自己的不不同意见见而对其其歧视。三
42、、考核核与评价价（基基本假设设）第六六十五条条 华为为员工考考评体系系的建立立依据下下述假设设：1、华为绝绝大多数数员工是是愿意负负责和愿愿意合作作的，是是高度自自尊和有有强烈成成就欲望望的。2、金无足足赤，人人无完人人；优点点突出的的人往往往缺点也也很明显显。3、工作态态度和工工作能力力应当体体现在工工作绩效效的改进进上。4、失败铺铺就成功功，但重重犯同样样的错误误是不应应该的。5、员工未未能达到到考评标标准要求求，也有有管理者者的责任任。员工工的成绩绩就是管管理者的的成绩。（考考评方式式）第六六十六条条 建立立客观公公正的价价值评价价体系是是华为人人力资源源管理的的长期任任务。员工工和干部
43、部的考评评，是按按明确的的目标和和要求，对每个个员工和和干部的的工作绩绩效、工工作态度度与工作作能力的的一种例例行性的的考核与与评价。工作绩绩效的考考评侧重重在绩效效的改进进上，宜宜细不宜宜粗；工工作态度度和工作作能力的的考评侧侧重在长长期表现现上，宜宜粗不宜宜细。考考评结果果要建立立记录，考评要要素随公公司不同同时期的的成长要要求应有有所侧重重。在各各层上下下级主管管之间要要建立定定期述职职制度。各级主主管与下下属之间间都必须须实现良良好的,沟通，以加强强相互的的理解和和信任。沟通将将列入对对各级主主管的考考评。员工工和干部部的考评评实行纵纵横交互互的全方方位考评评。同时时，被考考评者有有申
44、诉的的权利。四、人力力资源管管理的主主要规范范（招招聘与录录用）第六六十七条条 华为为依靠自自己的宗宗旨和文文化，成成就与机机会，以以及政策策和待遇遇，吸引引和招揽揽天下一一流人才才。我们们在招聘聘和录用用中，注注重人的的素质、潜能、品格、学历和和经验。按照双双向选择择的原则则，在人人才使用用、培养养与发展展上，提提供客观观且对等等的承诺诺。我闪闪将根据据公司在在不同时时期的战战略和目目标，确确定合理理的人才才结构。（解解聘与辞辞退）第六六十八条条 我们们利用内内部劳动动力市场场的竞争争与淘汰汰机制，建立例例行的员员工解聘聘和辞退退程序。对违反反公司纪纪律和因因牟取私私利而给给公司造造成严重重
45、损害的的员工，根据有有关制度度强行辞辞退。（报报酬与待待遇）第六六十九条条 我们们在报酬酬与待遇遇上，坚坚定不移移向优秀秀员工倾倾斜。工资资分配实实行基于于能力主主义的职职能工资资制；奖奖金的分分配与部部门和个个人的绩绩效改进进挂钩；安全退退休金等等福利的的分配，依据工工作态度度的考评评结果；医疗保保险按贡贡献大小小，对高高级管理理和资深深专业人人员与一一般员工工实行差差别待遇遇，高级级管理和和资深专专业人员员除享受受医疗保保险外，还享受受医疗保保健等健健康待遇遇。我们们不会牺牺牲公司司的长期期利益去去满足员员工短期期利益分分配的最最大化，但是公公司保证证在经济济景气时时期与事事业发展展良好阶阶段，员员工的人人均年收收入高于于区域行行业相应应的最高高水平。（自自动降薪薪）第七七十条 公司在在经济不不景气时时期，以以及事业业成长暂暂时受挫挫阶段，或根据据事业发发展需要要，启用用自动降降薪制度度，避免免过度裁裁员与人人才流失失，确保保公司渡渡过难关关。（晋晋升与降降格）第七七十一条条 每个个员工通通过努力力工作，以及在在工作中中增长的的才干，都可能能获得职职务或任任职资格格的晋升升。与此此相对应应，保留留职务上上的公平平竞