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1、华为基本法法第一章 公公司的宗旨旨 一、核心价价值观 （追求） 第一条 华华为的追求求是在电子子信息领域域实现顾客客的梦想，并并依靠点点点滴滴、锲锲而不舍的的艰苦追求求，使我们们成为世界界级领先企企业。 为了使华为为成为世界界一流的设设备供应商商，我们将将永不进入入信息服务务业。通过过无依赖的的市场压力力传递，使使内部机制制永远处于于激活状态态。 （员工） 第二条 认认真负责和和管理有效效的员工是是华为最大大的财富。尊尊重知识、尊尊重个性、集集体奋斗和和不迁就有有功的员工工，是我们们事业可持持续成长的的内在要求求。 （技术） 第三条 广广泛吸收世世界电子信信息领域的的最新研究究成果，虚虚心向国
2、内内外优秀企企业学习，在在独立自主主的基础上上，开放合合作地发展展领先的核核心技术体体系，用我我们卓越的的产品自立立于世界通通信列强之之林。 （精神） 第四条 爱爱祖国、爱爱人民、爱爱事业和爱爱生活是我我们凝聚力力的源泉。责责任意识、创创新精神、敬敬业精神与与团结合作作精神是我我们企业文文化的精髓髓。实事求求是是我们们行为的准准则。 （利益） 第五条 华华为主张在在顾客、员员工与合作作者之间结结成利益共共同体。努努力探索按按生产要素素分配的内内部动力机机制。我们们决不让雷雷锋吃亏，奉奉献者定当当得到合理理的回报。 （文化） 第六条 资资源是会枯枯竭的，唯唯有文化才才会生生不不息。一切切工业产品
3、品都是人类类智慧创造造的。华为为没有可以以依存的自自然资源，唯唯有在人的的头脑中挖挖掘出大油油田、大森森林、大煤煤矿。精神神是可以转转化成物质质的，物质质文明有利利于巩固精精神文明。我我们坚持以以精神文明明促进物质质文明的方方针。 这里的文化化，不仅仅仅包含知识识、技术、管管理、情操操，也包包含了一切切促进生产产力发展的的无形因素素。 （社会责任任） 第七条 华华为以产业业报国和科科教兴国为为己任，以以公司的发发展为所在在社区作出出贡献。为为伟大祖国国的繁荣昌昌盛，为中中华民族的的振兴，为为自己和家家人的幸福福而不懈努努力。 二、基本目目标 （质量） 第八条 我我们的目标标是以优异异的产品、可
4、可靠的质量量、优越的的终生效能能费用比和和有效的服服务，满足足顾客日益益增长的需需要。 质量是我们们的自尊心心。 （人力资本本） 第九条 我我们强调人人力资本不不断增值的的目标优先先于财务资资本增值的的目标。 （核心技术术） 第十条 我我们的目标标是发展拥拥有自主知知识产权的的世界领先先的电子和和信息技术术支撑体系系。 （利润） 第十一条 我们将按按照我们的的事业可持持续成长的的要求，设设立每个时时期的合理理的利润率率和利润目目标，而不不单纯追求求利润的最最大化。 三、公司的的成长 （成长领域域） 第十二条 我们进入入新的成长长领域，应应当有利于于提升公司司的核心技技术水平，有有利于发挥挥公司
5、资源源的综合优优势，有利利于带动公公司的整体体扩张。顺顺应技术发发展的大趋趋势，顺应应市场变化化的大趋势势，顺应社社会发展的的大趋势，就就能使我们们避免大的的风险。 只有当我们们看准了时时机和有了了新的构想想，确信能能够在该领领域中对顾顾客作出与与众不同的的贡献时，才才进入市场场广阔的相相关新领域域。 （成长的牵牵引） 第十三条 机会、人人才、技术术和产品是是公司成长长的主要牵牵引力。这这四种力量量之间存在在着相互作作用。机会会牵引人才才，人才牵牵引技术，技技术牵引产产品，产品品牵引更多多更大的机机会。加大大这四种力力量的牵引引力度，促促进它们之之间的良性性循环，就就会加快公公司的成长长。 （
6、成长速度度） 第十四条 我们追求求在一定利利润率水平平上的成长长的最大化化。我们必必须达到和和保持高于于行业平均均的增长速速度和行业业中主要竞竞争对手的的增长速度度，以增强强公司的活活力，吸引引最优秀的的人才，和和实 现公司各种种经营资源源的最佳配配置。在电电子信息产产业中，要要么成为领领先者，要要么被淘汰汰，没有第第三条路可可走。 （成长管理理） 第十五条 我们不单单纯追求规规模上的扩扩展，而是是要使自己己变得更优优秀。因此此，高层领领导必须警警惕长期高高速增长有有可能给公公司组织造造成的脆弱弱和隐藏的的缺点，必必须对成长长进行有效效的管理。在在促进公司司迅速成为为一个大规规模企业的的同时，
7、必必须以更大大的管理努努力，促使使公司更加加灵活和更更为有效。始始终保持造造势与做实实的协调发发展。 四、价值的的分配 （价值创造造） 第十六条 我们认为为，劳动、知知识、企业业家和资本本创造了公公司的全部部价值。 （知识资本本化） 第十七条 我们是用用转化为资资本这种形形式，使劳劳动、知识识以及企业业家的管理理和风险的的累积贡献献得到体现现和报偿；利用股权权的安排，形形成公司的的中坚力量量和保持对对公司的有有效控制，使使公司可持持续成长。知知识资本化化与适应技技术和社会会变化的有有活力的产产权制度，是是我们不断断探索的方方向。 我们实行员员工持股制制度。一方方面，普惠惠认同华为为的模范员员工
8、，结成成公司与员员工的利益益与命运共共同体。另另一方面，将将不断地使使最有责任任心与才能能的人进入入公司的中中坚层。 （价值分配配形式） 第十八条 华为可分分配的价值值，主要为为组织权力力和经济利利益；其分分配形式是是：机会、职职权、工资资、奖金、安安全退休金金、医疗保保障、股权权、红利，以以及其他人人事待遇。我我们实行按按劳分配与与按资分配配相结合的的分配方式式。 （价值分配配原则） 第十九条 效率优先先，兼顾公公平，可持持续发展，是是我们价值值分配的基基本原则。 按劳分配的的依据是：能力、责责任、贡献献和工作态态度。按劳劳分配要充充分拉开差差距，分配配曲线要保保持连续和和不出现拐拐点。股权
9、权分配的依依据是：可可持续性贡贡献、突出出才能、品品德和所承承担的风险险。股权分分配要向核核心层和中中坚层倾斜斜，股权结结构要保持持动态合理理性。按劳劳分配与按按资分配的的比例要适适当，分配配数量和分分配比例的的增减应以以公司的可可持续发展展为原则。 （价值分配配的合理性性） 第二十条 我们遵循循价值规律律，坚持实实事求是，在在公司内部部引入外部部市场压力力和公平竞竞争机制，建建立公正客客观的价值值评价体系系并不断改改进，以使使价值分配配制度基本本合理。衡衡量价值分分配合理性性的最终标标准，是公公司的竞争争力和成就就，以及全全体员工的的士气和对对公司的归归属意识。 第二章 基基本经营政政策 一
10、、经营重重心 （经营方向向） 第二十一条条 我们中短短期经营方方向集中在在通信产品品的技术与与质量上，重重点突破、系系统领先，摆摆脱在低层层次市场上上角逐的被被动局面，同同时发展相相关信息产产品。公司司优先选择择资源共享享的项目，产产品或事业业领域多元元化紧紧围围绕资源共共享展开，不不进行其他他有诱惑力力的项目，避避免分散有有限的力量量及资金。 我们过去的的成功说明明，只有大大市场才能能孵化大企企业。选择择大市场仍仍然是我们们今后产业业选择的基基本原则。但但是，成功功并不总是是一位引导导我们走向向未来的可可靠向导。我我们要严格格控制进入入新的领域域。 对规划外的的小项目，我我们鼓励员员工的内部
11、部创业活动动，并将拨拨出一定的的资源，支支持员工把把出色的创创意转化为为顾客需要要的产品。 （经营模式式） 第二十二条条 我们的经经营模式是是，抓住机机遇，靠研研究开发的的高投入获获得产品技技术和性能能价格比的的领先优势势，通过大大规模的席席卷式的市市场营销，在在最短的时时间里形成成正反馈的的良性循环环，充分获获取“机会窗”的超额利利润。不断断优化成熟熟产品，驾驾驭市场上上的价格竞竞争，扩大大和巩固在在战略市场场上的主导导地位。我我们将按照照这一经营营模式的要要求建立我我们的组织织结构和人人才队伍，不不断提高公公司的整体体运作能力力。 在设计中构构建技术、质质量、成本本和服务优优势，是我我们竞
12、争力力的基础。日日本产品的的低成本，德德国产品的的稳定性，美美国产品的的先进性，是是我们赶超超的基准。 （资源配置置） 第二十三条条 我们坚持持“压强原则则”，在成功功关键因素素和选定的的战略生长长点上，以以超过主要要竞争对手手的强度配配置资源，要要么不做，要要做，就极极大地集中中人力、物物力和财力力，实现重重点突破。 在资源的分分配上，应应努力消除除资源合理理配置与有有效利用的的障碍。我我们认识到到对人、财财、物这三三种关键资资源的分配配，首先是是对优秀人人才的分配配。我们的的方针是使使最优秀的的人拥有充充分的职权权和必要的的资源去实实现分派给给他们的任任务。 （战略联盟盟） 第二十四条条
13、我们重视视广泛的对对等合作和和建立战略略伙伴关系系，积极探探索在互利利基础上的的多种外部部合作形式式。 （服务网络络） 第二十五条条 华为向顾顾客提供产产品的终生生服务承诺诺。 我们要建立立完善的服服务网络，向向顾客提供供专业化和和标准化的的服务。顾顾客的利益益所在，就就是我们生生存与发展展的最根本本的利益所所在。 我们要以服服务来定队队伍建设的的宗旨，以以顾客满意意度作为衡衡量一切工工作的准绳绳。 二、研究与与开发 （研究开发发政策） 第二十六条条 顾客价值值观的演变变趋势引导导着我们的的产品方向向。 我们的产品品开发遵循循在自主开开发的基础础上广泛开开放合作的的原则。在在选择研究究开发项目
14、目时，敢于于打破常规规，走别人人没有走过过的路。我我们要善于于利用有节节制的混沌沌状态，寻寻求对未知知领域研究究的突破；要完善竞竞争性的理理性选择程程序，确保保开发过程程的成功。 我们保证按按销售额的的10%拨付付研发经费费，有必要要且可能时时还将加大大拨付的比比例。 （研究开发发系统） 第二十七条条 我们要建建立互相平平行、符合合大公司战战略的三大大研究系统统，即产品品发展战略略规划研究究系统，产产品研究开开发系统，以以及产品中中间试验系系统。随着着公司的发发展，我们们还会在国国内外具有有人才和资资源优势的的地区，建建立分支研研究机构。 在相关的基基础技术领领域中，不不断地按“窄频带、高高振
15、幅”的要求，培培养一批基基础技术尖尖子。在产产品开发方方面，培养养一批跨领领域的系统统集成带头头人。把基基础技术研研究作为研研究开发人人员循环流流程的一个个环节。 没有基础技技术研究的的深度，就就没有系统统集成的高高水准；没没有市场和和系统集成成的牵引，基基础技术研研究就会偏偏离正确的的方向。 （中间试验验） 第二十八条条 我们十分分重视新产产品、新器器件和新工工艺的品质质论证及测测试方法研研究。要建建立一个装装备精良、测测试手段先先进、由众众多“宽频带、高高振幅”的优秀工工程专家组组成的产品品中间试验验中心。为为了使我们们中间试验验的人才和和装备水平平居世界领领先地位，我我们在全世世界只建立
16、立一个这样样的大型中中心。要经经过集中的的严格筛选选过滤新产产品和新器器件，通过过不断的品品质论证提提高产品的的可靠性，持持续不断地地进行容差差设计试验验和改进工工艺降低产产品成本，加加快技术开开发成果的的商品化进进程。 三、市场营营销 （市场地位位） 第二十九条条 华为的市市场定位是是业界最佳佳设备供应应商。 市场地位是是市场营销销的核心目目标。我们们不满足于于总体销售售额的增长长，我们必必须清楚公公司的每一一种主导产产品的市场场份额是多多大，应该该达到多大大。特别是是新产品、新新兴市场的的市场份额额和销售份份额更为重重要。品牌牌、营销网网络、服务务和市场份份额是支撑撑市场地位位的关键要要素
17、。 （市场拓展展） 第三十条 战略市场场的争夺和和具有巨大大潜力的市市场的开发发，是市场场营销的重重点。我们们既要抓住住新兴产品品市场的快快速渗透和和扩展，也也要奋力推推进成熟产产品在传统统市场与新新兴市场上上的扩张，形形成绝对优优势的市场场地位。 作为网络设设备供应商商，市场战战略的要点点是获取竞竞争优势，控控制市场主主导权的关关键。市场场拓展是公公司的一种种整体运作作，我们要要通过影响响每个员工工的切身利利益传递市市场压力，不不断提高公公司整体响响应能力。 （营销网络络） 第三十一条条 营销系统统的构架是是按对象建建立销售系系统，按产产品建立行行销系统，形形成矩阵覆覆盖的营销销网络。 （营
18、销队伍伍建设） 第三十二条条 我们重视视培育一支支高素质的的、具有团团队精神的的销售工程程师与营销销管理者队队伍，重视视发现和培培养战略营营销管理人人才和国际际营销人才才。 我们要以长长远目标来来建设营销销队伍，以以共同的事事业、责任任、荣誉来来激励和驱驱动。 （资源共享享） 第三十三条条 市场变化化的随机性性、市场布布局的分散散性和公司司产品的多多样性，要要求前方营营销队伍必必须得到及及时强大的的综合支援援，要求我我们必须能能够迅速调调度和组织织大量资源源抢夺市场场先机和形形成局部优优势。因此此营销部门门必须采取取灵活的运运作方式，通通过事先策策划与现场场求助，实实现资源的的动态最优优配置与
19、共共享。 四、生产方方式 （生产战略略） 第三十四条条 我们的生生产战略是是在超大规规模销售的的基础上建建立敏捷生生产体系。因因地制宜地地采用世界界上先进的的制造技术术和管理方方法，坚持持永无止境境的改进，不不断提高质质量，降低低成本，缩缩短交货期期和增强制制造柔性，使使公司的制制造水平和和生产管理理水平达到到世界级大大公司的基基准。 （生产布局局） 第三十五条条 顺应公司司事业领域域多元化和和经营地域域国际化的的趋势，我我们将按照照规模经济济原则、比比较成本原原则和贴近近顾客原则则，集中制制造关键基基础部件和和分散组装装最终产品品，在全国国和世界范范围内合理理规划生产产布局，优优化供应链链。
20、 五、理财与与投资 （筹资战略略） 第三十六条条 我们努力力使筹资方方式多样化化，继续稳稳健地推行行负债经营营。开辟资资金来源，控控制资金成成本，加快快资金周转转，逐步形形成支撑公公司长期发发展需求的的筹资合作作关系，确确保公司战战略规划的的实现。 （投资战略略） 第三十七条条 我们中短短期的投资资战略仍坚坚持产品投投资为主，以以期最大限限度地集中中资源，迅迅速增强公公司的技术术实力、市市场地位和和管理能力力。我们在在制定重大大投资决策策时，不一一定追逐今今天的高利利润项目，同同时要关注注有巨大潜潜力的新兴兴市场和新新产品的成成长机会。我我们不从事事任何分散散公司资源源和高层管管理精力的的非相
21、关多多元化经营营。 （资本经营营） 第三十八条条 我们在产产品领域经经营成功的的基础上探探索资本经经营，利用用产权机制制更大规模模地调动资资源。实践践表明，实实现这种转转变取决于于我们的技技术实力、营营销实力、管管理实力和和时机。外外延的扩张张依赖于内内涵的做实实，机会的的捕捉取决决于事先的的准备。 资本知识化化是加速资资本经营良良性循环的的关键。我我们在进行行资本扩充充时，重点点要选择那那些有技术术、有市场场，以及与与我们有互互补性的战战略伙伴，其其次才是金金融资本。 资本经营和和外部扩张张，应当有有利于潜力力的增长，有有利于效益益的增长，有有利于公司司组织和文文化的统一一性。公司司的上市应
22、应当有利于于巩固我们们已经形成成的价值分分配制度的的基础。 第三章 基基本组织政政策 一、基本原原则 （组织建立立的方针） 第三十九条条 华为组织织的建立和和健全，必必须： 1、有利于于强化责任任，确保公公司目标和和战略的实实现。 2、有利于于简化流程程，快速响响应顾客的的需求和市市场的变化化。 3、有利于于提高协作作的效率，降降低管理成成本。 4、有利于于信息的交交流，促进进创新和优优秀人才的的脱颖而出出。 5、有利于于培养未来来的领袖人人才，使公公司可持续续成长。 （组织结构构的建立原原则） 第四十条 华为将始始终是一个个整体。这这要求我们们在任何涉涉及华为标标识的合作作形式中保保持控制权
23、权。 战略决定结结构是我们们建立公司司组织的基基本原则。具具有战略意意义的关键键业务和新新事业生长长点，应当当在组织上上有一个明明确的负责责单位，这这些部门是是公司组织织的基本构构成要素。 组织结构的的演变不应应当是一种种自发的过过程，其发发展具有阶阶段性。组组织结构在在一定时期期内的相对对稳定，是是稳定政策策、稳定干干部队伍和和提高管理理水平的条条件，是提提高效率和和效果的保保证。 （职务的设设立原则） 第四十一条条 管理职务务设立的依依据是对职职能和业务务流程的合合理分工，并并以实现组组织目标所所必须从事事的一项经经常性工作作为基础。职职务的范围围应设计得得足够大，以以强化责任任、减少协协
24、调和提高高任职的挑挑战性与成成就感。 设立职务的的权限应集集中。对设设立职务的的目的、工工作范围、隶隶属关系、职职责和职权权，以及任任职资格应应作出明确确规定。 (管理者的的职责） 第四十二条条 管理者的的基本职责责是依据公公司的宗旨旨主动和负负责地开展展工作，使使公司富有有前途，工工作富有成成效，员工工富有成就就。管理者者履行这三三项基本职职责的程度度，决定了了他的权威威与合法性性被下属接接受的程度度。 （组织的扩扩张） 第四十三条条 组织的成成长和经营营的多元化化必然要求求向外扩张张。组织的的扩张要抓抓住机遇，而而我们能否否抓住机遇遇和组织能能够扩张到到什么程度度，取决于于公司的干干部队伍
25、素素质和管理理控制能力力。当依靠靠组织的扩扩张不能有有效地提高高组织的效效率和效果果时，公司司将放缓对对外扩张的的步伐，转转而致力于于组织管理理能力的提提高。 二、组织结结构 （基本组织织结构） 第四十四条条 公司的基基本组织结结构将是一一种二维结结构：按战战略性事业业划分的事事业部和按按地区划分分的地区公公司。事业业部在公司司规定的经经营范围内内承担开发发、生产、销销售和用户户服务的职职责；地区区公司在公公司规定的的区域市场场内有效利利用公司的的资源开展展经营。事事业部和地地区公司均均为利润中中心，承担担实际利润润责任。 （主体结构构） 第四十五条条 职能专业业化原则是是建立管理理部门的基基
26、本原则。对对于以提高高效率和加加强控制为为主要目标标的业务活活动领域，一一般也应按按此原则划划分部门。 公司的管理理资源、研研究资源、中中试资源、认认证资源、生生产管理资资源、市场场资源、财财政资源、人人力资源和和信息资源源是公司司的公共资资源。为了了提高公共共资源的效效率，必须须进行审计计。按职能能专业化原原则组织相相应的部门门，形成公公司组织结结构的主体体。 （事业部） 第四十六条条 对象专业业化原则是是建立新事事业部门的的基本原则则。 事业部的划划分原则可可以是以下下两种原则则之一，即即产品领域域原则和工工艺过程原原则。按产产品领域原原则建立的的事业部是是扩张型事事业部，按按工艺过程程原
27、则建立立的事业部部是服务型型事业部。 扩张型事业业部是利润润中心，实实行集中政政策，分权权经营。应应在控制有有效的原则则下，使之之具备开展展独立经营营所需的必必要职能，既既充分授权权，又加强强监督。 对于具有相相对独立的的市场，经经营已达到到一定规模模，相对独独立运作更更有利于扩扩张和强化化最终成果果责任的产产品或业务务领域，应应及时选择择更有利于于它发展的的组织形式式。 （地区公司司） 第四十七条条 地区公司司是按地区区划分的、全全资或由总总公司控股股的、具有有法人资格格的子公司司。地区公公司在规定定的区域市市场和事业业领域内，充充分运用公公司分派的的资源和尽尽量调动公公司的公共共资源寻求求
28、发展，对对利润承担担全部责任任。在地区区公司负责责的区域市市场中，总总公司及各各事业部不不与之进行行相同事业业的竞争。各各事业部如如有拓展业业务的需要要，可采取取会同或支支持地区公公司的方式式进行。 （矩阵结构构的演进） 第四十八条条 当按职能能专业化原原则划分的的部门与按按对象专业业化原则划划分的部门门交叉运作作时，就在在组织上形形成了矩阵阵结构。 公司组织的的矩阵结构构，是一个个不断适应应战略和环环境变化，从从原有的平平衡到不平平衡，再到到新的平衡衡的动态演演进过程。不不打破原有有的平衡，就就不能抓住住机会，快快速发展；不建立新新的平衡，就就会给公司司组织运作作造成长期期的不确定定性，削弱
29、弱责任建立立的基础。 为了在矩阵阵结构下维维护统一指指挥原则和和责权对等等原则，减减少组织上上的不确定定性和提高高组织的效效率，我们们必须在以以下几方面面加强管理理的力度： 1、建立有有效的高层层管理组织织。 2、实行充充分授权，加加强监督。 3、加强计计划的统一一性和权威威性。 4、完善考考核体系。 5、培育团团队精神。 （求助网络络） 第四十九条条 我们要在在公司的纵纵向等级结结构中适当当地引入横横向和逆向向的网络动动作方式，以以激活整个个组织，最最大限度地地利用和共共享资源。我我们既要确确保正向直直线职能系系统制定和和实施决策策的政令畅畅通，又要要对逆向和和横向的求求助系统作作出及时灵灵
30、活的响应应，使最贴贴近顾客，最最先觉察到到变化和机机会的高度度负责的基基层主管和和员工，能能够及时得得到组织的的支援，为为组织目标标作出与众众不同的贡贡献。 （组织的层层次） 第五十条 我们的基基本方针是是减少组织织的层次，以以提高组织织的灵活性性。减少组组织层次一一方面要减减少部门的的层次，另另一方面要要减少职位位的层次。 三、高层管管理组织 （高层管理理组织） 第五十一条条 高层管理理组织的基基本结构为为三部分：公司执行行委员会、高高层管理委委员会与公公司职能部部门。 公司的高层层管理委员员会有：战战略规划委委员会，人人力资源委委员会，财财经管理委委员会。 （高层管理理职责） 第五十二条条
31、 公司执行行委员会负负责确定公公司未来的的使命、战战略与目标标，对公司司重大问题题进行决策策，确保公公司可持续续成长。 高层管理委委员会是由由资深人员员组成的咨咨询机构。负负责拟制战战略规划和和基本政策策，审议预预算和重大大投资项目目，以及审审核规划、基基本政策和和预算的执执行结果。审审议结果由由总裁办公公会议批准准执行。 公司职能部部门代表公公司总裁对对公司公共共资源进行行管理，对对各事业部部、子公司司、业务部部门进行指指导和监控控。公司职职能部门应应归口设立立，以尽量量避免多头头领导现象象。 高层管理任任务应以项项目形式予予以落实。高高层管理项项目完成后后，形成具具体工作和和制度，并并入某
32、职能能部门的职职责。 （决策制度度） 第五十三条条 我们遵循循民主决策策，权威管管理的原则则。 高层重大决决策需经高高层管理委委员会充分分讨论。决决策的依据据是公司的的宗旨、目目标和基本本政策；决决策的原则则是，从贤贤不从众。真真理往往掌掌握在少数数人手里，要要造成一种种环境，让让不同意见见存在和发发表。一经经形成决议议，就要实实行权威管管理。 高层委员会会集体决策策以及部门门首长负责责制下的办办公会议制制度，是实实行高层民民主决策的的重要措施施。我们的的方针是，放放开高层民民主，使智智慧充分发发挥；强化化基层执行行，使责任任落在实处处。 各部门首长长隶属于各各个专业委委员会，这这些委员会会议
33、事而不不管事，对对形成的决决议有监督督权，以防防止一长制制中的片面面性。各部部门首长的的日常管理理决策，应应遵循部门门首长办公公会确定的的原则，对对决策后果果承担个人人责任。各各级首长办办公会的讨讨论结果，以以会议纪要要的方式向向上级呈报报。报告上上必须有三三分之二以以上的正式式成员签名名，报告中中要特别注注明讨论过过程中的不不同意见。 公司总裁有有最后的决决策权，在在行使这项项权力时，要要充分听取取意见。 （高层管理理者行为准准则） 第五十四条条 高层管理理者应当做做到： 1、保持强强烈的进取取精神和忧忧患意识。对对公司的未未来和重大大经营决策策承担个人人风险。 2、坚持公公司利益高高于部门
34、利利益和个人人利益。 3、倾听不不同意见，团团结一切可可以团结的的人。 4、加强政政治品格的的训练与道道德品质的的修养，廉廉洁自律。 5、不断学学习。 第四章 基基本人力资资源政策 一、人力资资源管理准准则 （基本目的的） 第五十五条条 华为的可可持续成长长，从根本本上靠的是是组织建设设和文化建建设。因此此，人力资资源管理的的基本目的的，是建立立一支宏大大的高素质质、高境界界和高度团团结的队伍伍，以及创创造一种自自我激励、自自我约束和和促进优秀秀人才脱颖颖而出的机机制，为公公司的快速速成长和高高效运作提提供保障。 （基本准则则） 第五十六条条 华为全体体员工无论论职位高低低，在人格格上都是平平
35、等的。人人力资源管管理的基本本准则是公公正、公平平和公开。 （公正） 第五十七条条 共同的价价值观是我我们对员工工作出公平平评价的准准则；对每每个员工提提出明确的的挑战性目目标与任务务，是我们们对员工的的绩效改进进作出公正正评价的依依据；员工工在完成本本职工作中中表现出的的能力和潜潜力，是比比学历更重重要的评价价能力的公公正标准。 （公平） 第五十八条条 华为奉行行效率优先先，兼顾公公平的原则则。我们鼓鼓励每个员员工在真诚诚合作与责责任承诺基基础上，展展开竞争；并为员工工的发展，提提供公平的的机会与条条件。每个个员工应依依靠自身的的努力与 才干，争取取公司提供供的机会；依靠工作作和自学提提高自
36、身的的素质与能能力；依靠靠创造性地地完成和改改进本职工工作满足自自己的成就就愿望。我我们从根本本上否定评评价与价值值分配上的的短视、攀攀比与平均均主义。 （公开） 第五十九条条 我们认为为遵循公开开原则是保保障人力资资源管理的的公正和公公平的必要要条件。公公司重要政政策与制度度的制定，均均要充分征征求意见与与协商。抑抑侥幸，明明褒贬，提提高制度执执行上的透透明度。我我们从根本本上否定无无政府、无无组织、无无纪律的个个人主义行行为。 （人力资源源管理体制制） 第六十条 我们不搞搞终身雇佣佣制，但这这不等于不不能终身在在华为工作作。我们主主张自由雇雇佣制，但但不脱离中中国的实际际。 （内部劳动动力
37、市场） 第六十一条条 我们通过过建立内部部劳动力市市场，在人人力资源管管理中引入入竞争和选选择机制。通通过内部劳劳动力市场场和外部劳劳动力市场场的置换，促促进优秀人人才的脱颖颖而出，实实现人力资资源的合理理配置和激激活沉淀层层。并使人人适合于职职务，使职职务适合于于人。 （人力资源源管理责任任者） 第六十二条条 人力资源源管理不只只是人力资资源管理部部门的工作作，而且是是全体管理理者的职责责。各部门门管理者有有责任记录录、指导、支支持、激励励与合理评评价下属人人员的工作作，负有帮帮助下属人人员成长的的责任。下下属人员才才干的发挥挥与对优秀秀人才的举举荐，是决决定管理者者的升迁与与人事待遇遇的重
38、要因因素。 二、员工的的义务和权权利 （员工的义义务） 第六十三条条 我们鼓励励员工对公公司目标与与本职工作作的主人翁翁意识与行行为。 每个员工主主要通过干干好本职工工作为公司司目标做贡贡献。员工工应努力扩扩大职务视视野，深入入领会公司司目标对自自己的要求求，养成为为他人作贡贡献的思维维方式，提提高协作水水平与技巧巧。另一方方面，员工工应遵守职职责间的制制约关系，避避免越俎代代庖，有节节制地暴露露因职责不不清所掩盖盖的管理漏漏洞与问题题。 员工有义务务实事求是是地越级报报告被掩盖盖的管理中中的弊端与与错误。允允许员工在在紧急情况况下便宜行行事，为公公司把握机机会，躲避避风险，以以及减轻灾灾情作
39、贡献献。但是，在在这种情况况下，越级级报告者或或便宜行事事者，必须须对自己的的行为及其其后果承担担责任。 员工必须保保守公司的的秘密。 （员工的权权利） 第六十四条条 每个员工工都拥有以以下基本权权利，即咨咨询权、建建议权、申申诉权与保保留意见权权。 员工在确保保工作或业业务顺利开开展的前提提下，有权权利向上司司提出咨询询，上司有有责任作出出合理的解解释与说明明。 员工对改善善经营与管管理工作具具有合理化化建议权。 员工有权对对认为不公公正的处理理，向直接接上司的上上司提出申申诉。申诉诉必须实事事求是，以以书面形式式提出，不不得影响本本职工作或或干扰组织织的正常运运作。各级级主管对下下属员工的
40、的申诉，都都必须尽早早予以明确确的答复。 员工有权保保留自己的的意见，但但不能因此此影响工作作。上司不不得因下属属保留自己己的不同意意见而对其其歧视。 三、考核与与评价 （基本假设设） 第六十五条条 华为员工工考评体系系的建立依依据下述假假设： 1、华为绝绝大多数员员工是愿意意负责和愿愿意合作的的，是高度度自尊和有有强烈成就就欲望的。 2、金无足足赤，人无无完人；优优点突出的的人往往缺缺点也很明明显。 3、工作态态度和工作作能力应当当体现在工工作绩效的的改进上。 4、失败铺铺就成功，但但重犯同样样的错误是是不应该的的。 5、员工未未能达到考考评标准要要求，也有有管理者的的责任。员员工的成绩绩就
41、是管理理者的成绩绩。 （考评方式式） 第六十六条条 建立客观观公正的价价值评价体体系是华为为人力资源源管理的长长期任务。 员工和干部部的考评，是是按明确的的目标和要要求，对每每个员工和和干部的工工作绩效、工工作态度与与工作能力力的一种例例行性的考考核与评价价。工作绩绩效的考评评侧重在绩绩效的改进进上，宜细细不宜粗；工作态度度和工作能能力的考评评侧重在长长期表现上上，宜粗不不宜细。考考评结果要要建立记录录，考评要要素随公司司不同时期期的成长要要求应有所所侧重。 在各层上下下级主管之之间要建立立定期述职职制度。各各级主管与与下属之间间都必须实实现良好的的,沟通，以以加强相互互的理解和和信任。沟沟通
42、将列入入对各级主主管的考评评。 员工和干部部的考评实实行纵横交交互的全方方位考评。同同时，被考考评者有申申诉的权利利。 四、人力资资源管理的的主要规范范 （招聘与录录用） 第六十七条条 华为依靠靠自己的宗宗旨和文化化，成就与与机会，以以及政策和和待遇，吸吸引和招揽揽天下一流流人才。我我们在招聘聘和录用中中，注重人人的素质、潜潜能、品格格、学历和和经验。按按照双向选选择的原则则，在人才才使用、培培养与发展展上，提供供客观且对对等的承诺诺。 我闪将根据据公司在不不同时期的的战略和目目标，确定定合理的人人才结构。 （解聘与辞辞退） 第六十八条条 我们利用用内部劳动动力市场的的竞争与淘淘汰机制，建建立
43、例行的的员工解聘聘和辞退程程序。对违违反公司纪纪律和因牟牟取私利而而给公司造造成严重损损害的员工工，根据有有关制度强强行辞退。 （报酬与待待遇） 第六十九条条 我们在报报酬与待遇遇上，坚定定不移向优优秀员工倾倾斜。 工资分配实实行基于能能力主义的的职能工资资制；奖金金的分配与与部门和个个人的绩效效改进挂钩钩；安全退退休金等福福利的分配配，依据工工作态度的的考评结果果；医疗保保险按贡献献大小，对对高级管理理和资深专专业人员与与一般员工工实行差别别待遇，高高级管理和和资深专业业人员除享享受医疗保保险外，还还享受医疗疗保健等健健康待遇。 我们不会牺牺牲公司的的长期利益益去满足员员工短期利利益分配的的
44、最大化，但但是公司保保证在经济济景气时期期与事业发发展良好阶阶段，员工工的人均年年收入高于于区域行业业相应的最最高水平。 （自动降薪薪） 第七十条 公司在经经济不景气气时期，以以及事业成成长暂时受受挫阶段，或或根据事业业发展需要要，启用自自动降薪制制度，避免免过度裁员员与人才流流失，确保保公司渡过过难关。 （晋升与降降格） 第七十一条条 每个员工工通过努力力工作，以以及在工作作中增长的的才干，都都可能获得得职务或任任职资格的的晋升。与与此相对应应，保留职职务上的公公平竞争机机制，坚决决推行能上上能下的干干部制度。公公司遵循人人才成长规规律，依据据客观公正正的考评结结果，让最最有责任心心的明白人
45、人担负重要要的责任。我我们不拘泥泥于资历与与级别，按按公司组织织目标与事事业机会的的要求，依依据制度性性甄别程序序，对有突突出才干和和突出贡献献者实施破破格晋升。但但是，我们们提倡循序序渐进。 （职务轮换换与专长培培养） 第七十二条条 我们对中中高级主管管实行职务务轮换政策策。没有周周边工作经经验的人，不不能担任部部门主管。没没有基层工工作经验的的人，不能能担任科以以上干部。我我们对基层层主管、专专业人员和和操作人员员实行岗位位相对固定定的政策，提提倡爱一行行，干一行行；干一行行，专一行行。爱一行行的基础是是要通得过过录用考试试，已上岗岗的员工继继续爱一行行的条件是是要经受岗岗位考核的的筛选。
46、 （人力资源源开发与培培训） 第七十三条条 我们将持持续的人力力资源开发发作为实现现人力资源源增值目标标的重要条条件。实行行在职培训训与脱产培培训相结合合，自我开开发与教育育开发相结结合的开发发形式。 为了评价人人力资源开开发的效果果，要建立立人力资源源开发投入入产出评价价体系。 第五章 基基本控制政政策 一、管理控控制方针 （方针） 第七十四条条 通过建立立健全管理理控制系统统和必要的的制度，确确保公司战战略、政策策和文化的的统一性。在在此基础上上对各级主主管充分授授权，造成成一种既有有目标牵引引和利益驱驱动，又有有程序可依依和制度保保证的活跃跃、高效和和稳定的局局面。 （目标） 第七十五条
47、条 公司管理理控制系统统进一步完完善的中短短期目标是是：建立健健全预算控控制体系、成成本控制体体系、质量量管理和保保证体系、业业务流程体体系、审计计监控体系系、文档体体系以及项项目管理系系统，对关关系公司生生存与发展展的重要领领域，实行行有效的控控制，建立立起大公司司的规范运运作模式。 （原则） 第七十六条条 公司的管管理控制遵遵循下述原原则： 分层原则。管管理控制必必须分层实实施，越级级和越权控控制将破坏坏管理控制制赖以建立立的责任基基础。 例外原则。凡凡具有重复复性质的例例常工作，都都应制订出出规则和程程序，授权权下级处理理。上级主主要控制例例外事件。 分类控制原原则。针对对部门和任任务的性质质，实行分分类控制。对对高中层经经营管理部部门实行目目标责任制制的考绩控控制；对基基层作业部部门实行计计量责任制制的定额控控制；对职职能和行政政管理部门门实行任务务责任制的的考事控制制。 成果导向原原则。管理理控制系统统对部门绩绩效的考核核，应促使使部门主管管能够按公公司整体利利益最大化化的要求进进行决策。 公司坚决主主张强化管管理控制。同同时也认识识到，偏离离预算（或或标准）的的行动未必必一定是错错误的；单单纯奖励节节约开支的的办法不一一定是一种种好办法。公公司鼓励员员工和部门门主管在管管理控制系系统不