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1、华为基本法法第一章 公公司的宗旨旨一、核心价价值观（追求求）第一条条 华为的的追求是在在电子信息息领域实现现顾客的梦梦想，并依依靠点点滴滴滴、锲而而不舍的艰艰苦追求，使使我们成为为世界级领领先企业。为了使使华为成为为世界一流流的设备供供应商，我我们将永不不进入信息息服务业。通通过无依赖赖的市场压压力传递，使使内部机制制永远处于于激活状态态。（员工工）第二条条 认真负负责和管理理有效的员员工是华为为最大的财财富。尊重重知识、尊尊重个性、集集体奋斗和和不迁就有有功的员工工，是我们们事业可持持续成长的的内在要求求。（技术术）第三条条 广泛吸吸收世界电电子信息领领域的最新新研究成果果，虚心向向国内外优
2、优秀企业学学习，在独独立自主的的基础上，开开放合作地地发展领先先的核心技技术体系，用用我们卓越越的产品自自立于世界界通信列强强之林。（精神神）第四条条 爱祖国国、爱人民民、爱事业业和爱生活活是我们凝凝聚力的源源泉。责任任意识、创创新精神、敬敬业精神与与团结合作作精神是我我们企业文文化的精髓髓。实事求求是是我们们行为的准准则。（利益益）第五条条 华为主主张在顾客客、员工与与合作者之之间结成利利益共同体体。努力探探索按生产产要素分配配的内部动动力机制。我我们决不让让雷锋吃亏亏，奉献者者定当得到到合理的回回报。（文化化）第六条条 资源是是会枯竭的的，唯有文文化才会生生生不息。一一切工业产产品都是人人
3、类智慧创创造的。华华为没有可可以依存的的自然资源源，唯有在在人的头脑脑中挖掘出出大油田、大大森林、大大煤矿。精神是是可以转化化成物质的的，物质文文明有利于于巩固精神神文明。我我们坚持以以精神文明明促进物质质文明的方方针。这里的的文化，不不仅仅包含含知识、技技术、管理理、情操，也包包含了一切切促进生产产力发展的的无形因素素。（社会会责任）第七条条 华为以以产业报国国和科教兴兴国为己任任，以公司司的发展为为所在社区区作出贡献献。为伟大大祖国的繁繁荣昌盛，为为中华民族族的振兴，为为自己和家家人的幸福福而不懈努努力。二、基本目目标（质量量）第八条条 我们的的目标是以以优异的产产品、可靠靠的质量、优优越
4、的终生生效能费用用比和有效效的服务，满满足顾客日日益增长的的需要。质量是是我们的自自尊心。（人力力资本）第九条条 我们强强调人力资资本不断增增值的目标标优先于财财务资本增增值的目标标。（核心心技术）第十条条 我们的的目标是发发展拥有自自主知识产产权的世界界领先的电电子和信息息技术支撑撑体系。（利润润）第十一一条 我们们将按照我我们的事业业可持续成成长的要求求，设立每每个时期的的合理的利利润率和利利润目标，而而不单纯追追求利润的的最大化。三、公司的的成长（成长长领域）第十二二条 我们们进入新的的成长领域域，应当有有利于提升升公司的核核心技术水水平，有利利于发挥公公司资源的的综合优势势，有利于于带
5、动公司司的整体扩扩张。顺应应技术发展展的大趋势势，顺应市市场变化的的大趋势，顺顺应社会发发展的大趋趋势，就能能使我们避避免大的风风险。只有当当我们看准准了时机和和有了新的的构想，确确信能够在在该领域中中对顾客作作出与众不不同的贡献献时，才进进入市场广广阔的相关关新领域。（成长长的牵引）第十三三条 机会会、人才、技技术和产品品是公司成成长的主要要牵引力。这这四种力量量之间存在在着相互作作用。机会会牵引人才才，人才牵牵引技术，技技术牵引产产品，产品品牵引更多多更大的机机会。加大大这四种力力量的牵引引力度，促促进它们之之间的良性性循环，就就会加快公公司的成长长。（成长长速度）第十四四条 我们们追求在
6、一一定利润率率水平上的的成长的最最大化。我我们必须达达到和保持持高于行业业平均的增增长速度和和行业中主主要竞争对对手的增长长速度，以以增强公司司的活力，吸吸引最优秀秀的人才，和和实现公司司各种经营营资源的最最佳配置。在在电子信息息产业中，要要么成为领领先者，要要么被淘汰汰，没有第第三条路可可走。（成长长管理）第十五五条 我们们不单纯追追求规模上上的扩展，而而是要使自自己变得更更优秀。因因此，高层层领导必须须警惕长期期高速增长长有可能给给公司组织织造成的脆脆弱和隐藏藏的缺点，必必须对成长长进行有效效的管理。在在促进公司司迅速成为为一个大规规模企业的的同时，必必须以更大大的管理努努力，促使使公司更
7、加加灵活和更更为有效。始始终保持造造势与做实实的协调发发展。四、价值的的分配（价值值创造）第十六六条 我们们认为，劳劳动、知识识、企业家家和资本创创造了公司司的全部价价值。（知识识资本化）第十七七条 我们们是用转化化为资本这这种形式，使使劳动、知知识以及企企业家的管管理和风险险的累积贡贡献得到体体现和报偿偿；利用股股权的安排排，形成公公司的中坚坚力量和保保持对公司司的有效控控制，使公公司可持续续成长。知知识资本化化与适应技技术和社会会变化的有有活力的产产权制度，是是我们不断断探索的方方向。我们实实行员工持持股制度。一一方面，普普惠认同华华为的模范范员工，结结成公司与与员工的利利益与命运运共同体
8、。另另一方面，将将不断地使使最有责任任心与才能能的人进入入公司的中中坚层。（价值值分配形式式）第十八八条 华为为可分配的的价值，主主要为组织织权力和经经济利益；其分配形形式是：机机会、职权权、工资、奖奖金、安全全退休金、医医疗保障、股股权、红利利，以及其其他人事待待遇。我们们实行按劳劳分配与按按资分配相相结合的分分配方式。（价值值分配原则则）第十九九条 效率率优先，兼兼顾公平，可可持续发展展，是我们们价值分配配的基本原原则。按劳分分配的依据据是：能力力、责任、贡贡献和工作作态度。按按劳分配要要充分拉开开差距，分分配曲线要要保持连续续和不出现现拐点。股股权分配的的依据是：可持续性性贡献、突突出才
9、能、品品德和所承承担的风险险。股权分分配要向核核心层和中中坚层倾斜斜，股权结结构要保持持动态合理理性。按劳劳分配与按按资分配的的比例要适适当，分配配数量和分分配比例的的增减应以以公司的可可持续发展展为原则。（价值值分配的合合理性）第二十十条 我们们遵循价值值规律，坚坚持实事求求是，在公公司内部引引入外部市市场压力和和公平竞争争机制，建建立公正客客观的价值值评价体系系并不断改改进，以使使价值分配配制度基本本合理。衡衡量价值分分配合理性性的最终标标准，是公公司的竞争争力和成就就，以及全全体员工的的士气和对对公司的归归属意识。第二章 基基本经营政政策一、经营重重心（经营营方向）第二十十一条 我我们中
10、短期期经营方向向集中在通通信产品的的技术与质质量上，重重点突破、系系统领先，摆摆脱在低层层次市场上上角逐的被被动局面，同同时发展相相关信息产产品。公司司优先选择择资源共享享的项目，产产品或事业业领域多元元化紧紧围围绕资源共共享展开，不不进行其他他有诱惑力力的项目，避避免分散有有限的力量量及资金。我们过过去的成功功说明，只只有大市场场才能孵化化大企业。选选择大市场场仍然是我我们今后产产业选择的的基本原则则。但是，成成功并不总总是一位引引导我们走走向未来的的可靠向导导。我们要要严格控制制进入新的的领域。对规划划外的小项项目，我们们鼓励员工工的内部创创业活动，并并将拨出一一定的资源源，支持员员工把出
11、色色的创意转转化为顾客客需要的产产品。（经营营模式）第二十十二条 我我们的经营营模式是，抓抓住机遇，靠靠研究开发发的高投入入获得产品品技术和性性能价格比比的领先优优势，通过过大规模的的席卷式的的市场营销销，在最短短的时间里里形成正反反馈的良性性循环，充充分获取“机机会窗”的的超额利润润。不断优优化成熟产产品，驾驭驭市场上的的价格竞争争，扩大和和巩固在战战略市场上上的主导地地位。我们们将按照这这一经营模模式的要求求建立我们们的组织结结构和人才才队伍，不不断提高公公司的整体体运作能力力。在设计计中构建技技术、质量量、成本和和服务优势势，是我们们竞争力的的基础。日日本产品的的低成本，德德国产品的的稳
12、定性，美美国产品的的先进性，是是我们赶超超的基准。（资源源配置）第二十十三条 我我们坚持“压压强原则”，在在成功关键键因素和选选定的战略略生长点上上，以超过过主要竞争争对手的强强度配置资资源，要么么不做，要要做，就极极大地集中中人力、物物力和财力力，实现重重点突破。在资源源的分配上上，应努力力消除资源源合理配置置与有效利利用的障碍碍。我们认认识到对人人、财、物物这三种关关键资源的的分配，首首先是对优优秀人才的的分配。我我们的方针针是使最优优秀的人拥拥有充分的的职权和必必要的资源源去实现分分派给他们们的任务。（战略略联盟）第二十十四条 我我们重视广广泛的对等等合作和建建立战略伙伙伴关系，积积极探
13、索在在互利基础础上的多种种外部合作作形式。（服务务网络）第二十十五条 华华为向顾客客提供产品品的终生服服务承诺。我们要要建立完善善的服务网网络，向顾顾客提供专专业化和标标准化的服服务。顾客客的利益所所在，就是是我们生存存与发展的的最根本的的利益所在在。我们要要以服务来来定队伍建建设的宗旨旨，以顾客客满意度作作为衡量一一切工作的的准绳。二、研究与与开发（研究究开发政策策）第二十十六条 顾顾客价值观观的演变趋趋势引导着着我们的产产品方向。我们的的产品开发发遵循在自自主开发的的基础上广广泛开放合合作的原则则。在选择择研究开发发项目时，敢敢于打破常常规，走别别人没有走走过的路。我我们要善于于利用有节节
14、制的混沌沌状态，寻寻求对未知知领域研究究的突破；要完善竞竞争性的理理性选择程程序，确保保开发过程程的成功。我们保保证按销售售额的100%拨付研研发经费，有有必要且可可能时还将将加大拨付付的比例。（研究究开发系统统）第二十十七条 我我们要建立立互相平行行、符合大大公司战略略的三大研研究系统，即即产品发展展战略规划划研究系统统，产品研研究开发系系统，以及及产品中间间试验系统统。随着公公司的发展展，我们还还会在国内内外具有人人才和资源源优势的地地区，建立立分支研究究机构。在相关关的基础技技术领域中中，不断地地按“窄频频带、高振振幅”的要要求，培养养一批基础础技术尖子子。在产品品开发方面面，培养一一批
15、跨领域域的系统集集成带头人人。把基础础技术研究究作为研究究开发人员员循环流程程的一个环环节。没有基基础技术研研究的深度度，就没有有系统集成成的高水准准；没有市市场和系统统集成的牵牵引，基础础技术研究究就会偏离离正确的方方向。（中间间试验）第二十十八条 我我们十分重重视新产品品、新器件件和新工艺艺的品质论论证及测试试方法研究究。要建立立一个装备备精良、测测试手段先先进、由众众多“宽频频带、高振振幅”的优优秀工程专专家组成的的产品中间间试验中心心。为了使使我们中间间试验的人人才和装备备水平居世世界领先地地位，我们们在全世界界只建立一一个这样的的大型中心心。要经过过集中的严严格筛选过过滤新产品品和新
16、器件件，通过不不断的品质质论证提高高产品的可可靠性，持持续不断地地进行容差差设计试验验和改进工工艺降低产产品成本，加加快技术开开发成果的的商品化进进程。三、市场营营销（市场场地位）第二十十九条 华华为的市场场定位是业业界最佳设设备供应商商。市场地地位是市场场营销的核核心目标。我我们不满足足于总体销销售额的增增长，我们们必须清楚楚公司的每每一种主导导产品的市市场份额是是多大，应应该达到多多大。特别别是新产品品、新兴市市场的市场场份额和销销售份额更更为重要。品品牌、营销销网络、服服务和市场场份额是支支撑市场地地位的关键键要素。（市场场拓展）第三十十条 战略略市场的争争夺和具有有巨大潜力力的市场的的
17、开发，是是市场营销销的重点。我我们既要抓抓住新兴产产品市场的的快速渗透透和扩展，也也要奋力推推进成熟产产品在传统统市场与新新兴市场上上的扩张，形形成绝对优优势的市场场地位。作为网网络设备供供应商，市市场战略的的要点是获获取竞争优优势，控制制市场主导导权的关键键。市场拓拓展是公司司的一种整整体运作，我我们要通过过影响每个个员工的切切身利益传传递市场压压力，不断断提高公司司整体响应应能力。（营销销网络）第三十十一条 营营销系统的的构架是按按对象建立立销售系统统，按产品品建立行销销系统，形形成矩阵覆覆盖的营销销网络。（营销销队伍建设设）第三十十二条 我我们重视培培育一支高高素质的、具具有团队精精神的
18、销售售工程师与与营销管理理者队伍，重重视发现和和培养战略略营销管理理人才和国国际营销人人才。我们要要以长远目目标来建设设营销队伍伍，以共同同的事业、责责任、荣誉誉来激励和和驱动。（资源源共享）第三十十三条 市市场变化的的随机性、市市场布局的的分散性和和公司产品品的多样性性，要求前前方营销队队伍必须得得到及时强强大的综合合支援，要要求我们必必须能够迅迅速调度和和组织大量量资源抢夺夺市场先机机和形成局局部优势。因因此营销部部门必须采采取灵活的的运作方式式，通过事事先策划与与现场求助助，实现资资源的动态态最优配置置与共享。四、生产方方式（生产产战略）第三十十四条 我我们的生产产战略是在在超大规模模销
19、售的基基础上建立立敏捷生产产体系。因因地制宜地地采用世界界上先进的的制造技术术和管理方方法，坚持持永无止境境的改进，不不断提高质质量，降低低成本，缩缩短交货期期和增强制制造柔性，使使公司的制制造水平和和生产管理理水平达到到世界级大大公司的基基准。（生产产布局）第三十十五条 顺顺应公司事事业领域多多元化和经经营地域国国际化的趋趋势，我们们将按照规规模经济原原则、比较较成本原则则和贴近顾顾客原则，集集中制造关关键基础部部件和分散散组装最终终产品，在在全国和世世界范围内内合理规划划生产布局局，优化供供应链。五、理财与与投资（筹资资战略）第三十十六条 我我们努力使使筹资方式式多样化，继继续稳健地地推行
20、负债债经营。开开辟资金来来源，控制制资金成本本，加快资资金周转，逐逐步形成支支撑公司长长期发展需需求的筹资资合作关系系，确保公公司战略规规划的实现现。（投资资战略）第三十十七条 我我们中短期期的投资战战略仍坚持持产品投资资为主，以以期最大限限度地集中中资源，迅迅速增强公公司的技术术实力、市市场地位和和管理能力力。我们在在制定重大大投资决策策时，不一一定追逐今今天的高利利润项目，同同时要关注注有巨大潜潜力的新兴兴市场和新新产品的成成长机会。我我们不从事事任何分散散公司资源源和高层管管理精力的的非相关多多元化经营营。（资本本经营）第三十十八条 我我们在产品品领域经营营成功的基基础上探索索资本经营营
21、，利用产产权机制更更大规模地地调动资源源。实践表表明，实现现这种转变变取决于我我们的技术术实力、营营销实力、管管理实力和和时机。外外延的扩张张依赖于内内涵的做实实，机会的的捕捉取决决于事先的的准备。资本知知识化是加加速资本经经营良性循循环的关键键。我们在在进行资本本扩充时，重重点要选择择那些有技技术、有市市场，以及及与我们有有互补性的的战略伙伴伴，其次才才是金融资资本。资本经经营和外部部扩张，应应当有利于于潜力的增增长，有利利于效益的的增长，有有利于公司司组织和文文化的统一一性。公司司的上市应应当有利于于巩固我们们已经形成成的价值分分配制度的的基础。第三章 基基本组织政政策一、基本原原则（组织
22、织建立的方方针）第三十十九条 华华为组织的的建立和健健全，必须须：1、有有利于强化化责任，确确保公司目目标和战略略的实现。2、有有利于简化化流程，快快速响应顾顾客的需求求和市场的的变化。3、有有利于提高高协作的效效率，降低低管理成本本。4、有有利于信息息的交流，促促进创新和和优秀人才才的脱颖而而出。5、有有利于培养养未来的领领袖人才，使使公司可持持续成长。（组织织结构的建建立原则）第四十十条 华为为将始终是是一个整体体。这要求求我们在任任何涉及华华为标识的的合作形式式中保持控控制权。战略决决定结构是是我们建立立公司组织织的基本原原则。具有有战略意义义的关键业业务和新事事业生长点点，应当在在组织
23、上有有一个明确确的负责单单位，这些些部门是公公司组织的的基本构成成要素。组织结结构的演变变不应当是是一种自发发的过程，其其发展具有有阶段性。组组织结构在在一定时期期内的相对对稳定，是是稳定政策策、稳定干干部队伍和和提高管理理水平的条条件，是提提高效率和和效果的保保证。（职务务的设立原原则）第四十十一条 管管理职务设设立的依据据是对职能能和业务流流程的合理理分工，并并以实现组组织目标所所必须从事事的一项经经常性工作作为基础。职职务的范围围应设计得得足够大，以以强化责任任、减少协协调和提高高任职的挑挑战性与成成就感。设立职职务的权限限应集中。对对设立职务务的目的、工工作范围、隶隶属关系、职职责和职
24、权权，以及任任职资格应应作出明确确规定。(管理理者的职责责）第四十十二条 管管理者的基基本职责是是依据公司司的宗旨主主动和负责责地开展工工作，使公公司富有前前途，工作作富有成效效，员工富富有成就。管管理者履行行这三项基基本职责的的程度，决决定了他的的权威与合合法性被下下属接受的的程度。（组织织的扩张）第四十十三条 组组织的成长长和经营的的多元化必必然要求向向外扩张。组组织的扩张张要抓住机机遇，而我我们能否抓抓住机遇和和组织能够够扩张到什什么程度，取取决于公司司的干部队队伍素质和和管理控制制能力。当当依靠组织织的扩张不不能有效地地提高组织织的效率和和效果时，公公司将放缓缓对外扩张张的步伐，转转而
25、致力于于组织管理理能力的提提高。二、组织结结构（基本本组织结构构）第四十十四条 公公司的基本本组织结构构将是一种种二维结构构：按战略略性事业划划分的事业业部和按地地区划分的的地区公司司。事业部部在公司规规定的经营营范围内承承担开发、生生产、销售售和用户服服务的职责责；地区公公司在公司司规定的区区域市场内内有效利用用公司的资资源开展经经营。事业业部和地区区公司均为为利润中心心，承担实实际利润责责任。（主体体结构）第四十十五条 职职能专业化化原则是建建立管理部部门的基本本原则。对对于以提高高效率和加加强控制为为主要目标标的业务活活动领域，一一般也应按按此原则划划分部门。公司的的管理资源源、研究资资
26、源、中试试资源、认认证资源、生生产管理资资源、市场场资源、财财政资源、人人力资源和和信息资源源是公公司的公共共资源。为为了提高公公共资源的的效率，必必须进行审审计。按职职能专业化化原则组织织相应的部部门，形成成公司组织织结构的主主体。（事业业部）第四十十六条 对对象专业化化原则是建建立新事业业部门的基基本原则。事业部部的划分原原则可以是是以下两种种原则之一一，即产品品领域原则则和工艺过过程原则。按按产品领域域原则建立立的事业部部是扩张型型事业部，按按工艺过程程原则建立立的事业部部是服务型型事业部。扩张型型事业部是是利润中心心，实行集集中政策，分分权经营。应应在控制有有效的原则则下，使之之具备开
27、展展独立经营营所需的必必要职能，既既充分授权权，又加强强监督。对于具具有相对独独立的市场场，经营已已达到一定定规模，相相对独立运运作更有利利于扩张和和强化最终终成果责任任的产品或或业务领域域，应及时时选择更有有利于它发发展的组织织形式。（地区区公司）第四十十七条 地地区公司是是按地区划划分的、全全资或由总总公司控股股的、具有有法人资格格的子公司司。地区公公司在规定定的区域市市场和事业业领域内，充充分运用公公司分派的的资源和尽尽量调动公公司的公共共资源寻求求发展，对对利润承担担全部责任任。在地区区公司负责责的区域市市场中，总总公司及各各事业部不不与之进行行相同事业业的竞争。各各事业部如如有拓展业
28、业务的需要要，可采取取会同或支支持地区公公司的方式式进行。（矩阵阵结构的演演进）第四十十八条 当当按职能专专业化原则则划分的部部门与按对对象专业化化原则划分分的部门交交叉运作时时，就在组组织上形成成了矩阵结结构。公司组组织的矩阵阵结构，是是一个不断断适应战略略和环境变变化，从原原有的平衡衡到不平衡衡，再到新新的平衡的的动态演进进过程。不不打破原有有的平衡，就就不能抓住住机会，快快速发展；不建立新新的平衡，就就会给公司司组织运作作造成长期期的不确定定性，削弱弱责任建立立的基础。为了在在矩阵结构构下维护统统一指挥原原则和责权权对等原则则，减少组组织上的不不确定性和和提高组织织的效率，我我们必须在在
29、以下几方方面加强管管理的力度度：1、建建立有效的的高层管理理组织。2、实实行充分授授权，加强强监督。3、加加强计划的的统一性和和权威性。4、完完善考核体体系。5、培培育团队精精神。（求助助网络）第四十十九条 我我们要在公公司的纵向向等级结构构中适当地地引入横向向和逆向的的网络动作作方式，以以激活整个个组织，最最大限度地地利用和共共享资源。我我们既要确确保正向直直线职能系系统制定和和实施决策策的政令畅畅通，又要要对逆向和和横向的求求助系统作作出及时灵灵活的响应应，使最贴贴近顾客，最最先觉察到到变化和机机会的高度度负责的基基层主管和和员工，能能够及时得得到组织的的支援，为为组织目标标作出与众众不同
30、的贡贡献。（组织织的层次）第五十十条 我们们的基本方方针是减少少组织的层层次，以提提高组织的的灵活性。减减少组织层层次一方面面要减少部部门的层次次，另一方方面要减少少职位的层层次。三、高层管管理组织（高层层管理组织织）第五十十一条 高高层管理组组织的基本本结构为三三部分：公公司执行委委员会、高高层管理委委员会与公公司职能部部门。公司的的高层管理理委员会有有：战略规规划委员会会，人力资资源委员会会，财经管管理委员会会。（高层层管理职责责）第五十十二条 公公司执行委委员会负责责确定公司司未来的使使命、战略略与目标，对对公司重大大问题进行行决策，确确保公司可可持续成长长。高层管管理委员会会是由资深深
31、人员组成成的咨询机机构。负责责拟制战略略规划和基基本政策，审审议预算和和重大投资资项目，以以及审核规规划、基本本政策和预预算的执行行结果。审审议结果由由总裁办公公会议批准准执行。公司职职能部门代代表公司总总裁对公司司公共资源源进行管理理，对各事事业部、子子公司、业业务部门进进行指导和和监控。公公司职能部部门应归口口设立，以以尽量避免免多头领导导现象。高层管管理任务应应以项目形形式予以落落实。高层层管理项目目完成后，形形成具体工工作和制度度，并入某某职能部门门的职责。（决策策制度）第五十十三条 我我们遵循民民主决策，权权威管理的的原则。高层重重大决策需需经高层管管理委员会会充分讨论论。决策的的依
32、据是公公司的宗旨旨、目标和和基本政策策；决策的的原则是，从从贤不从众众。真理往往往掌握在在少数人手手里，要造造成一种环环境，让不不同意见存存在和发表表。一经形形成决议，就就要实行权权威管理。高层委委员会集体体决策以及及部门首长长负责制下下的办公会会议制度，是是实行高层层民主决策策的重要措措施。我们们的方针是是，放开高高层民主，使使智慧充分分发挥；强强化基层执执行，使责责任落在实实处。各部门门首长隶属属于各个专专业委员会会，这些委委员会议事事而不管事事，对形成成的决议有有监督权，以以防止一长长制中的片片面性。各各部门首长长的日常管管理决策，应应遵循部门门首长办公公会确定的的原则，对对决策后果果承
33、担个人人责任。各各级首长办办公会的讨讨论结果，以以会议纪要要的方式向向上级呈报报。报告上上必须有三三分之二以以上的正式式成员签名名，报告中中要特别注注明讨论过过程中的不不同意见。公司总总裁有最后后的决策权权，在行使使这项权力力时，要充充分听取意意见。（高层层管理者行行为准则）第五十十四条 高高层管理者者应当做到到：1、保保持强烈的的进取精神神和忧患意意识。对公公司的未来来和重大经经营决策承承担个人风风险。2、坚坚持公司利利益高于部部门利益和和个人利益益。3、倾倾听不同意意见，团结结一切可以以团结的人人。4、加加强政治品品格的训练练与道德品品质的修养养，廉洁自自律。5、不不断学习。第四章 基基本
34、人力资资源政策一、人力资资源管理准准则（基本本目的）第五十十五条 华华为的可持持续成长，从从根本上靠靠的是组织织建设和文文化建设。因因此，人力力资源管理理的基本目目的，是建建立一支宏宏大的高素素质、高境境界和高度度团结的队队伍，以及及创造一种种自我激励励、自我约约束和促进进优秀人才才脱颖而出出的机制，为为公司的快快速成长和和高效运作作提供保障障。（基本本准则）第五十十六条 华华为全体员员工无论职职位高低，在在人格上都都是平等的的。人力资资源管理的的基本准则则是公正、公公平和公开开。（公正正）第五十十七条 共共同的价值值观是我们们对员工作作出公平评评价的准则则；对每个个员工提出出明确的挑挑战性目
35、标标与任务，是是我们对员员工的绩效效改进作出出公正评价价的依据；员工在完完成本职工工作中表现现出的能力力和潜力，是是比学历更更重要的评评价能力的的公正标准准。（公平平）第五十十八条 华华为奉行效效率优先，兼兼顾公平的的原则。我我们鼓励每每个员工在在真诚合作作与责任承承诺基础上上，展开竞竞争；并为为员工的发发展，提供供公平的机机会与条件件。每个员员工应依靠靠自身的努努力与才干干，争取公公司提供的的机会；依依靠工作和和自学提高高自身的素素质与能力力；依靠创创造性地完完成和改进进本职工作作满足自己己的成就愿愿望。我们们从根本上上否定评价价与价值分分配上的短短视、攀比比与平均主主义。（公开开）第五十十
36、九条 我我们认为遵遵循公开原原则是保障障人力资源源管理的公公正和公平平的必要条条件。公司司重要政策策与制度的的制定，均均要充分征征求意见与与协商。抑抑侥幸，明明褒贬，提提高制度执执行上的透透明度。我我们从根本本上否定无无政府、无无组织、无无纪律的个个人主义行行为。（人力力资源管理理体制）第六十十条 我们们不搞终身身雇佣制，但但这不等于于不能终身身在华为工工作。我们们主张自由由雇佣制，但但不脱离中中国的实际际。（内部部劳动力市市场）第六十十一条 我我们通过建建立内部劳劳动力市场场，在人力力资源管理理中引入竞竞争和选择择机制。通通过内部劳劳动力市场场和外部劳劳动力市场场的置换，促促进优秀人人才的脱
37、颖颖而出，实实现人力资资源的合理理配置和激激活沉淀层层。并使人人适合于职职务，使职职务适合于于人。（人力力资源管理理责任者）第六十十二条 人人力资源管管理不只是是人力资源源管理部门门的工作，而而且是全体体管理者的的职责。各各部门管理理者有责任任记录、指指导、支持持、激励与与合理评价价下属人员员的工作，负负有帮助下下属人员成成长的责任任。下属人人员才干的的发挥与对对优秀人才才的举荐，是是决定管理理者的升迁迁与人事待待遇的重要要因素。二、员工的的义务和权权利（员工工的义务）第六十十三条 我我们鼓励员员工对公司司目标与本本职工作的的主人翁意意识与行为为。每个员员工主要通通过干好本本职工作为为公司目标
38、标做贡献。员员工应努力力扩大职务务视野，深深入领会公公司目标对对自己的要要求，养成成为他人作作贡献的思思维方式，提提高协作水水平与技巧巧。另一方方面，员工工应遵守职职责间的制制约关系，避避免越俎代代庖，有节节制地暴露露因职责不不清所掩盖盖的管理漏漏洞与问题题。员工有有义务实事事求是地越越级报告被被掩盖的管管理中的弊弊端与错误误。允许员员工在紧急急情况下便便宜行事，为为公司把握握机会，躲躲避风险，以以及减轻灾灾情作贡献献。但是，在在这种情况况下，越级级报告者或或便宜行事事者，必须须对自己的的行为及其其后果承担担责任。员工必必须保守公公司的秘密密。（员工工的权利）第六十十四条 每每个员工都都拥有以
39、下下基本权利利，即咨询询权、建议议权、申诉诉权与保留留意见权。员工在在确保工作作或业务顺顺利开展的的前提下，有有权利向上上司提出咨咨询，上司司有责任作作出合理的的解释与说说明。员工对对改善经营营与管理工工作具有合合理化建议议权。员工有有权对认为为不公正的的处理，向向直接上司司的上司提提出申诉。申申诉必须实实事求是，以以书面形式式提出，不不得影响本本职工作或或干扰组织织的正常运运作。各级级主管对下下属员工的的申诉，都都必须尽早早予以明确确的答复。员工有有权保留自自己的意见见，但不能能因此影响响工作。上上司不得因因下属保留留自己的不不同意见而而对其歧视视。三、考核与与评价（基本本假设）第六十十五条
40、 华华为员工考考评体系的的建立依据据下述假设设：1、华华为绝大多多数员工是是愿意负责责和愿意合合作的，是是高度自尊尊和有强烈烈成就欲望望的。2、金金无足赤，人人无完人；优点突出出的人往往往缺点也很很明显。3、工工作态度和和工作能力力应当体现现在工作绩绩效的改进进上。4、失失败铺就成成功，但重重犯同样的的错误是不不应该的。5、员员工未能达达到考评标标准要求，也也有管理者者的责任。员员工的成绩绩就是管理理者的成绩绩。（考评评方式）第六十十六条 建建立客观公公正的价值值评价体系系是华为人人力资源管管理的长期期任务。员工和和干部的考考评，是按按明确的目目标和要求求，对每个个员工和干干部的工作作绩效、工
41、工作态度与与工作能力力的一种例例行性的考考核与评价价。工作绩绩效的考评评侧重在绩绩效的改进进上，宜细细不宜粗；工作态度度和工作能能力的考评评侧重在长长期表现上上，宜粗不不宜细。考考评结果要要建立记录录，考评要要素随公司司不同时期期的成长要要求应有所所侧重。在各层层上下级主主管之间要要建立定期期述职制度度。各级主主管与下属属之间都必必须实现良良好的,沟沟通，以加加强相互的的理解和信信任。沟通通将列入对对各级主管管的考评。员工和和干部的考考评实行纵纵横交互的的全方位考考评。同时时，被考评评者有申诉诉的权利。四、人力资资源管理的的主要规范范（招聘聘与录用）第六十十七条 华华为依靠自自己的宗旨旨和文化
42、，成成就与机会会，以及政政策和待遇遇，吸引和和招揽天下下一流人才才。我们在在招聘和录录用中，注注重人的素素质、潜能能、品格、学学历和经验验。按照双双向选择的的原则，在在人才使用用、培养与与发展上，提提供客观且且对等的承承诺。我闪将将根据公司司在不同时时期的战略略和目标，确确定合理的的人才结构构。（解聘聘与辞退）第六十十八条 我我们利用内内部劳动力力市场的竞竞争与淘汰汰机制，建建立例行的的员工解聘聘和辞退程程序。对违违反公司纪纪律和因牟牟取私利而而给公司造造成严重损损害的员工工，根据有有关制度强强行辞退。（报酬酬与待遇）第六十十九条 我我们在报酬酬与待遇上上，坚定不不移向优秀秀员工倾斜斜。工资分
43、分配实行基基于能力主主义的职能能工资制；奖金的分分配与部门门和个人的的绩效改进进挂钩；安安全退休金金等福利的的分配，依依据工作态态度的考评评结果；医医疗保险按按贡献大小小，对高级级管理和资资深专业人人员与一般般员工实行行差别待遇遇，高级管管理和资深深专业人员员除享受医医疗保险外外，还享受受医疗保健健等健康待待遇。我们不不会牺牲公公司的长期期利益去满满足员工短短期利益分分配的最大大化，但是是公司保证证在经济景景气时期与与事业发展展良好阶段段，员工的的人均年收收入高于区区域行业相相应的最高高水平。（自动动降薪）第七十十条 公司司在经济不不景气时期期，以及事事业成长暂暂时受挫阶阶段，或根根据事业发发
44、展需要，启启用自动降降薪制度，避避免过度裁裁员与人才才流失，确确保公司渡渡过难关。（晋升升与降格）第七十十一条 每每个员工通通过努力工工作，以及及在工作中中增长的才才干，都可可能获得职职务或任职职资格的晋晋升。与此此相对应，保保留职务上上的公平竞竞争机制，坚坚决推行能能上能下的的干部制度度。公司遵遵循人才成成长规律，依依据客观公公正的考评评结果，让让最有责任任心的明白白人担负重重要的责任任。我们不不拘泥于资资历与级别别，按公司司组织目标标与事业机机会的要求求，依据制制度性甄别别程序，对对有突出才才干和突出出贡献者实实施破格晋晋升。但是是，我们提提倡循序渐渐进。（职务务轮换与专专长培养）第七十十
45、二条 我我们对中高高级主管实实行职务轮轮换政策。没没有周边工工作经验的的人，不能能担任部门门主管。没没有基层工工作经验的的人，不能能担任科以以上干部。我我们对基层层主管、专专业人员和和操作人员员实行岗位位相对固定定的政策，提提倡爱一行行，干一行行；干一行行，专一行行。爱一行行的基础是是要通得过过录用考试试，已上岗岗的员工继继续爱一行行的条件是是要经受岗岗位考核的的筛选。（人力力资源开发发与培训）第七十十三条 我我们将持续续的人力资资源开发作作为实现人人力资源增增值目标的的重要条件件。实行在在职培训与与脱产培训训相结合，自自我开发与与教育开发发相结合的的开发形式式。为了评评价人力资资源开发的的效
46、果，要要建立人力力资源开发发投入产出出评价体系系。第五章 基基本控制政政策一、管理控控制方针（方针针）第七十十四条 通通过建立健健全管理控控制系统和和必要的制制度，确保保公司战略略、政策和和文化的统统一性。在在此基础上上对各级主主管充分授授权，造成成一种既有有目标牵引引和利益驱驱动，又有有程序可依依和制度保保证的活跃跃、高效和和稳定的局局面。（目标标）第七十十五条 公公司管理控控制系统进进一步完善善的中短期期目标是：建立健全全预算控制制体系、成成本控制体体系、质量量管理和保保证体系、业业务流程体体系、审计计监控体系系、文档体体系以及项项目管理系系统，对关关系公司生生存与发展展的重要领领域，实行行有效的控控制，建立立起大公司司的规范运运作模式。（原则则）第七十十六条 公公司的管理理控制遵循循下述原则则：分层原原则。管理理控制必须须分层实施施，越级和和越权控制制将破坏管管理控制赖赖以建立的的责任基础础。例外原原则。凡具具有重复性性质的例常常工作，都都应制订出出规则和程程序，授权权下级处理理。上级主主要控制例例外事件。分类控控制原则。针针对部门和和任务的性性质，实行行分类控制制。对高中中层经营管管理部门实实行目标责责任制的考考绩控制；对基