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1、华为基本法第一章 公司的宗旨一、核心价价值观（追求求）第一条条 华为为的追求求是在电电子信息息领域实实现顾客客的梦想想，并依依靠点点点滴滴、锲锲而不舍舍的艰苦苦追求，使使我们成成为世界界级领先先企业。为了使使华为成成为世界界一流的的设备供供应商，我我们将永永不进入入信息服服务业。通通过无依依赖的市市场压力力传递，使使内部机机制永远远处于激激活状态态。（员工工）第二条条 认真真负责和和管理有有效的员员工是华华为最大大的财富富。尊重重知识、尊尊重个性性、集体体奋斗和和不迁就就有功的的员工，是是我们事事业可持持续成长长的内在在要求。（技术术）第三条条 广泛泛吸收世世界电子子信息领领域的最最新研究究成
2、果，虚虚心向国国内外优优秀企业业学习，在在独立自自主的基基础上，开开放合作作地发展展领先的的核心技技术体系系，用我我们卓越越的产品品自立于于世界通通信列强强之林。（精神神）第四条条 爱祖祖国、爱爱人民、爱爱事业和和爱生活活是我们们凝聚力力的源泉泉。责任任意识、创创新精神神、敬业业精神与与团结合合作精神神是我们们企业文文化的精精髓。实实事求是是是我们们行为的的准则。（利益益）第五条条 华为为主张在在顾客、员员工与合合作者之之间结成成利益共共同体。努努力探索索按生产产要素分分配的内内部动力力机制。我我们决不不让雷锋锋吃亏，奉奉献者定定当得到到合理的的回报。（文化化）第六条条 资源源是会枯枯竭的，唯
3、唯有文化化才会生生生不息息。一切切工业产产品都是是人类智智慧创造造的。华华为没有有可以依依存的自自然资源源，唯有有在人的的头脑中中挖掘出出大油田田、大森森林、大大煤矿。精精神是可可以转化化成物质质的，物物质文明明有利于于巩固精精神文明明。我们们坚持以以精神文文明促进进物质文文明的方方针。这里的的文化，不不仅仅包包含知识识、技术术、管理理、情操操，也也包含了了一切促促进生产产力发展展的无形形因素。（社会会责任）第七条条 华为为以产业业报国和和科教兴兴国为己己任，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献。为为伟大祖祖国的繁繁荣昌盛盛，为中中华民族族的振兴兴，为自自己和家家人的幸幸福而不不懈努力力。
4、二、基本目目标（质量量）第八条条 我们们的目标标是以优优异的产产品、可可靠的质质量、优优越的终终生效能能费用比比和有效效的服务务，满足足顾客日日益增长长的需要要。质量是是我们的的自尊心心。（人力力资本）第九条条 我们们强调人人力资本本不断增增值的目目标优先先于财务务资本增增值的目目标。（核心心技术）第十条条 我们们的目标标是发展展拥有自自主知识识产权的的世界领领先的电电子和信信息技术术支撑体体系。（利润润）第十一一条 我我们将按按照我们们的事业业可持续续成长的的要求，设设立每个个时期的的合理的的利润率率和利润润目标，而而不单纯纯追求利利润的最最大化。三、公司的的成长（成长长领域）第十二二条 我
5、我们进入入新的成成长领域域，应当当有利于于提升公公司的核核心技术术水平，有有利于发发挥公司司资源的的综合优优势，有有利于带带动公司司的整体体扩张。顺顺应技术术发展的的大趋势势，顺应应市场变变化的大大趋势，顺顺应社会会发展的的大趋势势，就能能使我们们避免大大的风险险。只有当当我们看看准了时时机和有有了新的的构想，确确信能够够在该领领域中对对顾客作作出与众众不同的的贡献时时，才进进入市场场广阔的的相关新新领域。（成长长的牵引引）第十三三条 机机会、人人才、技技术和产产品是公公司成长长的主要要牵引力力。这四四种力量量之间存存在着相相互作用用。机会会牵引人人才，人人才牵引引技术，技技术牵引引产品，产产
6、品牵引引更多更更大的机机会。加加大这四四种力量量的牵引引力度，促促进它们们之间的的良性循循环，就就会加快快公司的的成长。（成长长速度）第十四四条 我我们追求求在一定定利润率率水平上上的成长长的最大大化。我我们必须须达到和和保持高高于行业业平均的的增长速速度和行行业中主主要竞争争对手的的增长速速度，以以增强公公司的活活力，吸吸引最优优秀的人人才，和和实现公公司各种种经营资资源的最最佳配置置。在电电子信息息产业中中，要么么成为领领先者，要要么被淘淘汰，没没有第三三条路可可走。（成长长管理）第十五五条 我我们不单单纯追求求规模上上的扩展展，而是是要使自自己变得得更优秀秀。因此此，高层层领导必必须警惕
7、惕长期高高速增长长有可能能给公司司组织造造成的脆脆弱和隐隐藏的缺缺点，必必须对成成长进行行有效的的管理。在在促进公公司迅速速成为一一个大规规模企业业的同时时，必须须以更大大的管理理努力，促促使公司司更加灵灵活和更更为有效效。始终终保持造造势与做做实的协协调发展展。四、价值的的分配（价值值创造）第十六六条 我我们认为为，劳动动、知识识、企业业家和资资本创造造了公司司的全部部价值。（知识识资本化化）第十七七条 我我们是用用转化为为资本这这种形式式，使劳劳动、知知识以及及企业家家的管理理和风险险的累积积贡献得得到体现现和报偿偿；利用用股权的的安排，形形成公司司的中坚坚力量和和保持对对公司的的有效控控
8、制，使使公司可可持续成成长。知知识资本本化与适适应技术术和社会会变化的的有活力力的产权权制度，是是我们不不断探索索的方向向。我们实实行员工工持股制制度。一一方面，普普惠认同同华为的的模范员员工，结结成公司司与员工工的利益益与命运运共同体体。另一一方面，将将不断地地使最有有责任心心与才能能的人进进入公司司的中坚坚层。（价值值分配形形式）第十八八条 华华为可分分配的价价值，主主要为组组织权力力和经济济利益；其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股股权、红红利，以以及其他他人事待待遇。我我们实行行按劳分分配与按按资分配配相结合合的分配配方式。（价值值分配原原则
9、）第十九九条 效效率优先先，兼顾顾公平，可可持续发发展，是是我们价价值分配配的基本本原则。按劳分分配的依依据是：能力、责责任、贡贡献和工工作态度度。按劳劳分配要要充分拉拉开差距距，分配配曲线要要保持连连续和不不出现拐拐点。股股权分配配的依据据是：可可持续性性贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层和和中坚层层倾斜，股股权结构构要保持持动态合合理性。按按劳分配配与按资资分配的的比例要要适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则。（价值值分配的的合理性性）第二十十条 我我们遵循循价值规规律，坚坚持实事事求是，在在公司内内部引入入外部市市
10、场压力力和公平平竞争机机制，建建立公正正客观的的价值评评价体系系并不断断改进，以以使价值值分配制制度基本本合理。衡衡量价值值分配合合理性的的最终标标准，是是公司的的竞争力力和成就就，以及及全体员员工的士士气和对对公司的的归属意意识。第二章 基基本经营营政策一、经营重重心（经营营方向）第二十十一条 我们中中短期经经营方向向集中在在通信产产品的技技术与质质量上，重重点突破破、系统统领先，摆摆脱在低低层次市市场上角角逐的被被动局面面，同时时发展相相关信息息产品。公公司优先先选择资资源共享享的项目目，产品品或事业业领域多多元化紧紧紧围绕绕资源共共享展开开，不进进行其他他有诱惑惑力的项项目，避避免分散散
11、有限的的力量及及资金。我们过过去的成成功说明明，只有有大市场场才能孵孵化大企企业。选选择大市市场仍然然是我们们今后产产业选择择的基本本原则。但但是，成成功并不不总是一一位引导导我们走走向未来来的可靠靠向导。我我们要严严格控制制进入新新的领域域。对规划划外的小小项目，我我们鼓励励员工的的内部创创业活动动，并将将拨出一一定的资资源，支支持员工工把出色色的创意意转化为为顾客需需要的产产品。（经营营模式）第二十十二条 我们的的经营模模式是，抓抓住机遇遇，靠研研究开发发的高投投入获得得产品技技术和性性能价格格比的领领先优势势，通过过大规模模的席卷卷式的市市场营销销，在最最短的时时间里形形成正反反馈的良良
12、性循环环，充分分获取“机机会窗”的的超额利利润。不不断优化化成熟产产品，驾驾驭市场场上的价价格竞争争，扩大大和巩固固在战略略市场上上的主导导地位。我我们将按按照这一一经营模模式的要要求建立立我们的的组织结结构和人人才队伍伍，不断断提高公公司的整整体运作作能力。在设计计中构建建技术、质质量、成成本和服服务优势势，是我我们竞争争力的基基础。日日本产品品的低成成本，德德国产品品的稳定定性，美美国产品品的先进进性，是是我们赶赶超的基基准。（资源源配置）第二十十三条 我们坚坚持“压压强原则则”，在在成功关关键因素素和选定定的战略略生长点点上，以以超过主主要竞争争对手的的强度配配置资源源，要么么不做，要要
13、做，就就极大地地集中人人力、物物力和财财力，实实现重点点突破。在资源源的分配配上，应应努力消消除资源源合理配配置与有有效利用用的障碍碍。我们们认识到到对人、财财、物这这三种关关键资源源的分配配，首先先是对优优秀人才才的分配配。我们们的方针针是使最最优秀的的人拥有有充分的的职权和和必要的的资源去去实现分分派给他他们的任任务。（战略略联盟）第二十十四条 我们重重视广泛泛的对等等合作和和建立战战略伙伴伴关系，积积极探索索在互利利基础上上的多种种外部合合作形式式。（服务务网络）第二十十五条 华为向向顾客提提供产品品的终生生服务承承诺。我们要要建立完完善的服服务网络络，向顾顾客提供供专业化化和标准准化的
14、服服务。顾顾客的利利益所在在，就是是我们生生存与发发展的最最根本的的利益所所在。我们要要以服务务来定队队伍建设设的宗旨旨，以顾顾客满意意度作为为衡量一一切工作作的准绳绳。二、研究与与开发（研究究开发政政策）第二十十六条 顾客价价值观的的演变趋趋势引导导着我们们的产品品方向。我们的的产品开开发遵循循在自主主开发的的基础上上广泛开开放合作作的原则则。在选选择研究究开发项项目时，敢敢于打破破常规，走走别人没没有走过过的路。我我们要善善于利用用有节制制的混沌沌状态，寻寻求对未未知领域域研究的的突破；要完善善竞争性性的理性性选择程程序，确确保开发发过程的的成功。我们保保证按销销售额的的10%拨付研研发经
15、费费，有必必要且可可能时还还将加大大拨付的的比例。（研究究开发系系统）第二十十七条 我们要要建立互互相平行行、符合合大公司司战略的的三大研研究系统统，即产产品发展展战略规规划研究究系统，产产品研究究开发系系统，以以及产品品中间试试验系统统。随着着公司的的发展，我我们还会会在国内内外具有有人才和和资源优优势的地地区，建建立分支支研究机机构。在相关关的基础础技术领领域中，不不断地按按“窄频频带、高高振幅”的的要求，培培养一批批基础技技术尖子子。在产产品开发发方面，培培养一批批跨领域域的系统统集成带带头人。把把基础技技术研究究作为研研究开发发人员循循环流程程的一个个环节。没有基基础技术术研究的的深度
16、，就就没有系系统集成成的高水水准；没没有市场场和系统统集成的的牵引，基基础技术术研究就就会偏离离正确的的方向。（中间间试验）第二十十八条 我们十十分重视视新产品品、新器器件和新新工艺的的品质论论证及测测试方法法研究。要要建立一一个装备备精良、测测试手段段先进、由由众多“宽宽频带、高高振幅”的的优秀工工程专家家组成的的产品中中间试验验中心。为为了使我我们中间间试验的的人才和和装备水水平居世世界领先先地位，我我们在全全世界只只建立一一个这样样的大型型中心。要要经过集集中的严严格筛选选过滤新新产品和和新器件件，通过过不断的的品质论论证提高高产品的的可靠性性，持续续不断地地进行容容差设计计试验和和改进
17、工工艺降低低产品成成本，加加快技术术开发成成果的商商品化进进程。三、市场营营销（市场场地位）第二十十九条 华为的的市场定定位是业业界最佳佳设备供供应商。市场地地位是市市场营销销的核心心目标。我我们不满满足于总总体销售售额的增增长，我我们必须须清楚公公司的每每一种主主导产品品的市场场份额是是多大，应应该达到到多大。特特别是新新产品、新新兴市场场的市场场份额和和销售份份额更为为重要。品品牌、营营销网络络、服务务和市场场份额是是支撑市市场地位位的关键键要素。（市场场拓展）第三十十条 战战略市场场的争夺夺和具有有巨大潜潜力的市市场的开开发，是是市场营营销的重重点。我我们既要要抓住新新兴产品品市场的的快
18、速渗渗透和扩扩展，也也要奋力力推进成成熟产品品在传统统市场与与新兴市市场上的的扩张，形形成绝对对优势的的市场地地位。作为网网络设备备供应商商，市场场战略的的要点是是获取竞竞争优势势，控制制市场主主导权的的关键。市市场拓展展是公司司的一种种整体运运作，我我们要通通过影响响每个员员工的切切身利益益传递市市场压力力，不断断提高公公司整体体响应能能力。（营销销网络）第三十十一条 营销系系统的构构架是按按对象建建立销售售系统，按按产品建建立行销销系统，形形成矩阵阵覆盖的的营销网网络。（营销销队伍建建设）第三十十二条 我们重重视培育育一支高高素质的的、具有有团队精精神的销销售工程程师与营营销管理理者队伍伍
19、，重视视发现和和培养战战略营销销管理人人才和国国际营销销人才。我们要要以长远远目标来来建设营营销队伍伍，以共共同的事事业、责责任、荣荣誉来激激励和驱驱动。（资源源共享）第三十十三条 市场变变化的随随机性、市市场布局局的分散散性和公公司产品品的多样样性，要要求前方方营销队队伍必须须得到及及时强大大的综合合支援，要要求我们们必须能能够迅速速调度和和组织大大量资源源抢夺市市场先机机和形成成局部优优势。因因此营销销部门必必须采取取灵活的的运作方方式，通通过事先先策划与与现场求求助，实实现资源源的动态态最优配配置与共共享。四、生产方方式（生产产战略）第三十十四条 我们的的生产战战略是在在超大规规模销售售
20、的基础础上建立立敏捷生生产体系系。因地地制宜地地采用世世界上先先进的制制造技术术和管理理方法，坚坚持永无无止境的的改进，不不断提高高质量，降降低成本本，缩短短交货期期和增强强制造柔柔性，使使公司的的制造水水平和生生产管理理水平达达到世界界级大公公司的基基准。（生产产布局）第三十十五条 顺应公公司事业业领域多多元化和和经营地地域国际际化的趋趋势，我我们将按按照规模模经济原原则、比比较成本本原则和和贴近顾顾客原则则，集中中制造关关键基础础部件和和分散组组装最终终产品，在在全国和和世界范范围内合合理规划划生产布布局，优优化供应应链。五、理财与与投资（筹资资战略）第三十十六条 我们努努力使筹筹资方式式
21、多样化化，继续续稳健地地推行负负债经营营。开辟辟资金来来源，控控制资金金成本，加加快资金金周转，逐逐步形成成支撑公公司长期期发展需需求的筹筹资合作作关系，确确保公司司战略规规划的实实现。（投资资战略）第三十十七条 我们中中短期的的投资战战略仍坚坚持产品品投资为为主，以以期最大大限度地地集中资资源，迅迅速增强强公司的的技术实实力、市市场地位位和管理理能力。我我们在制制定重大大投资决决策时，不不一定追追逐今天天的高利利润项目目，同时时要关注注有巨大大潜力的的新兴市市场和新新产品的的成长机机会。我我们不从从事任何何分散公公司资源源和高层层管理精精力的非非相关多多元化经经营。（资本本经营）第三十十八条
22、 我们在在产品领领域经营营成功的的基础上上探索资资本经营营，利用用产权机机制更大大规模地地调动资资源。实实践表明明，实现现这种转转变取决决于我们们的技术术实力、营营销实力力、管理理实力和和时机。外外延的扩扩张依赖赖于内涵涵的做实实，机会会的捕捉捉取决于于事先的的准备。资本知知识化是是加速资资本经营营良性循循环的关关键。我我们在进进行资本本扩充时时，重点点要选择择那些有有技术、有有市场，以以及与我我们有互互补性的的战略伙伙伴，其其次才是是金融资资本。资本经经营和外外部扩张张，应当当有利于于潜力的的增长，有有利于效效益的增增长，有有利于公公司组织织和文化化的统一一性。公公司的上上市应当当有利于于巩
23、固我我们已经经形成的的价值分分配制度度的基础础。第三章 基基本组织织政策一、基本原原则（组织织建立的的方针）第三十十九条 华为组组织的建建立和健健全，必必须：1、有有利于强强化责任任，确保保公司目目标和战战略的实实现。2、有有利于简简化流程程，快速速响应顾顾客的需需求和市市场的变变化。3、有有利于提提高协作作的效率率，降低低管理成成本。4、有有利于信信息的交交流，促促进创新新和优秀秀人才的的脱颖而而出。5、有有利于培培养未来来的领袖袖人才，使使公司可可持续成成长。（组织织结构的的建立原原则）第四十十条 华华为将始始终是一一个整体体。这要要求我们们在任何何涉及华华为标识识的合作作形式中中保持控控
24、制权。战略决决定结构构是我们们建立公公司组织织的基本本原则。具具有战略略意义的的关键业业务和新新事业生生长点，应应当在组组织上有有一个明明确的负负责单位位，这些些部门是是公司组组织的基基本构成成要素。组织结结构的演演变不应应当是一一种自发发的过程程，其发发展具有有阶段性性。组织织结构在在一定时时期内的的相对稳稳定，是是稳定政政策、稳稳定干部部队伍和和提高管管理水平平的条件件，是提提高效率率和效果果的保证证。（职务务的设立立原则）第四十十一条 管理职职务设立立的依据据是对职职能和业业务流程程的合理理分工，并并以实现现组织目目标所必必须从事事的一项项经常性性工作为为基础。职职务的范范围应设设计得足
25、足够大，以以强化责责任、减减少协调调和提高高任职的的挑战性性与成就就感。设立职职务的权权限应集集中。对对设立职职务的目目的、工工作范围围、隶属属关系、职职责和职职权，以以及任职职资格应应作出明明确规定定。(管理理者的职职责）第四十十二条 管理者者的基本本职责是是依据公公司的宗宗旨主动动和负责责地开展展工作，使使公司富富有前途途，工作作富有成成效，员员工富有有成就。管管理者履履行这三三项基本本职责的的程度，决决定了他他的权威威与合法法性被下下属接受受的程度度。（组织织的扩张张）第四十十三条 组织的的成长和和经营的的多元化化必然要要求向外外扩张。组组织的扩扩张要抓抓住机遇遇，而我我们能否否抓住机机
26、遇和组组织能够够扩张到到什么程程度，取取决于公公司的干干部队伍伍素质和和管理控控制能力力。当依依靠组织织的扩张张不能有有效地提提高组织织的效率率和效果果时，公公司将放放缓对外外扩张的的步伐，转转而致力力于组织织管理能能力的提提高。二、组织结结构（基本本组织结结构）第四十十四条 公司的的基本组组织结构构将是一一种二维维结构：按战略略性事业业划分的的事业部部和按地地区划分分的地区区公司。事事业部在在公司规规定的经经营范围围内承担担开发、生生产、销销售和用用户服务务的职责责；地区区公司在在公司规规定的区区域市场场内有效效利用公公司的资资源开展展经营。事事业部和和地区公公司均为为利润中中心，承承担实际
27、际利润责责任。（主体体结构）第四十十五条 职能专专业化原原则是建建立管理理部门的的基本原原则。对对于以提提高效率率和加强强控制为为主要目目标的业业务活动动领域，一一般也应应按此原原则划分分部门。公司的的管理资资源、研研究资源源、中试试资源、认认证资源源、生产产管理资资源、市市场资源源、财政政资源、人人力资源源和信息息资源是公公司的公公共资源源。为了了提高公公共资源源的效率率，必须须进行审审计。按按职能专专业化原原则组织织相应的的部门，形形成公司司组织结结构的主主体。（事业业部）第四十十六条 对象专专业化原原则是建建立新事事业部门门的基本本原则。事业部部的划分分原则可可以是以以下两种种原则之之一
28、，即即产品领领域原则则和工艺艺过程原原则。按按产品领领域原则则建立的的事业部部是扩张张型事业业部，按按工艺过过程原则则建立的的事业部部是服务务型事业业部。扩张型型事业部部是利润润中心，实实行集中中政策，分分权经营营。应在在控制有有效的原原则下，使使之具备备开展独独立经营营所需的的必要职职能，既既充分授授权，又又加强监监督。对于具具有相对对独立的的市场，经经营已达达到一定定规模，相相对独立立运作更更有利于于扩张和和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域，应应及时选选择更有有利于它它发展的的组织形形式。（地区区公司）第四十十七条 地区公公司是按按地区划划分的、全全资或由由总公司司控股的的、具有
29、有法人资资格的子子公司。地地区公司司在规定定的区域域市场和和事业领领域内，充充分运用用公司分分派的资资源和尽尽量调动动公司的的公共资资源寻求求发展，对对利润承承担全部部责任。在在地区公公司负责责的区域域市场中中，总公公司及各各事业部部不与之之进行相相同事业业的竞争争。各事事业部如如有拓展展业务的的需要，可可采取会会同或支支持地区区公司的的方式进进行。（矩阵阵结构的的演进）第四十十八条 当按职职能专业业化原则则划分的的部门与与按对象象专业化化原则划划分的部部门交叉叉运作时时，就在在组织上上形成了了矩阵结结构。公司组组织的矩矩阵结构构，是一一个不断断适应战战略和环环境变化化，从原原有的平平衡到不不
30、平衡，再再到新的的平衡的的动态演演进过程程。不打打破原有有的平衡衡，就不不能抓住住机会，快快速发展展；不建建立新的的平衡，就就会给公公司组织织运作造造成长期期的不确确定性，削削弱责任任建立的的基础。为了在在矩阵结结构下维维护统一一指挥原原则和责责权对等等原则，减减少组织织上的不不确定性性和提高高组织的的效率，我我们必须须在以下下几方面面加强管管理的力力度：1、建建立有效效的高层层管理组组织。2、实实行充分分授权，加加强监督督。3、加加强计划划的统一一性和权权威性。4、完完善考核核体系。5、培培育团队队精神。（求助助网络）第四十十九条 我们要要在公司司的纵向向等级结结构中适适当地引引入横向向和逆
31、向向的网络络动作方方式，以以激活整整个组织织，最大大限度地地利用和和共享资资源。我我们既要要确保正正向直线线职能系系统制定定和实施施决策的的政令畅畅通，又又要对逆逆向和横横向的求求助系统统作出及及时灵活活的响应应，使最最贴近顾顾客，最最先觉察察到变化化和机会会的高度度负责的的基层主主管和员员工，能能够及时时得到组组织的支支援，为为组织目目标作出出与众不不同的贡贡献。（组织织的层次次）第五十十条 我我们的基基本方针针是减少少组织的的层次，以以提高组组织的灵灵活性。减减少组织织层次一一方面要要减少部部门的层层次，另另一方面面要减少少职位的的层次。三、高层管管理组织织（高层层管理组组织）第五十十一条
32、 高层管管理组织织的基本本结构为为三部分分：公司司执行委委员会、高高层管理理委员会会与公司司职能部部门。公司的的高层管管理委员员会有：战略规规划委员员会，人人力资源源委员会会，财经经管理委委员会。（高层层管理职职责）第五十十二条 公司执执行委员员会负责责确定公公司未来来的使命命、战略略与目标标，对公公司重大大问题进进行决策策，确保保公司可可持续成成长。高层管管理委员员会是由由资深人人员组成成的咨询询机构。负负责拟制制战略规规划和基基本政策策，审议议预算和和重大投投资项目目，以及及审核规规划、基基本政策策和预算算的执行行结果。审审议结果果由总裁裁办公会会议批准准执行。公司职职能部门门代表公公司总
33、裁裁对公司司公共资资源进行行管理，对对各事业业部、子子公司、业业务部门门进行指指导和监监控。公公司职能能部门应应归口设设立，以以尽量避避免多头头领导现现象。高层管管理任务务应以项项目形式式予以落落实。高高层管理理项目完完成后，形形成具体体工作和和制度，并并入某职职能部门门的职责责。（决策策制度）第五十十三条 我们遵遵循民主主决策，权权威管理理的原则则。高层重重大决策策需经高高层管理理委员会会充分讨讨论。决决策的依依据是公公司的宗宗旨、目目标和基基本政策策；决策策的原则则是，从从贤不从从众。真真理往往往掌握在在少数人人手里，要要造成一一种环境境，让不不同意见见存在和和发表。一一经形成成决议，就就
34、要实行行权威管管理。高层委委员会集集体决策策以及部部门首长长负责制制下的办办公会议议制度，是是实行高高层民主主决策的的重要措措施。我我们的方方针是，放放开高层层民主，使使智慧充充分发挥挥；强化化基层执执行，使使责任落落在实处处。各部门门首长隶隶属于各各个专业业委员会会，这些些委员会会议事而而不管事事，对形形成的决决议有监监督权，以以防止一一长制中中的片面面性。各各部门首首长的日日常管理理决策，应应遵循部部门首长长办公会会确定的的原则，对对决策后后果承担担个人责责任。各各级首长长办公会会的讨论论结果，以以会议纪纪要的方方式向上上级呈报报。报告告上必须须有三分分之二以以上的正正式成员员签名，报报告
35、中要要特别注注明讨论论过程中中的不同同意见。公司总总裁有最最后的决决策权，在在行使这这项权力力时，要要充分听听取意见见。（高层层管理者者行为准准则）第五十十四条 高层管管理者应应当做到到：1、保保持强烈烈的进取取精神和和忧患意意识。对对公司的的未来和和重大经经营决策策承担个个人风险险。2、坚坚持公司司利益高高于部门门利益和和个人利利益。3、倾倾听不同同意见，团团结一切切可以团团结的人人。4、加加强政治治品格的的训练与与道德品品质的修修养，廉廉洁自律律。5、不不断学习习。第四章 基基本人力力资源政政策一、人力资资源管理理准则（基本本目的）第五十十五条 华为的的可持续续成长，从从根本上上靠的是是组
36、织建建设和文文化建设设。因此此，人力力资源管管理的基基本目的的，是建建立一支支宏大的的高素质质、高境境界和高高度团结结的队伍伍，以及及创造一一种自我我激励、自自我约束束和促进进优秀人人才脱颖颖而出的的机制，为为公司的的快速成成长和高高效运作作提供保保障。（基本本准则）第五十十六条 华为全全体员工工无论职职位高低低，在人人格上都都是平等等的。人人力资源源管理的的基本准准则是公公正、公公平和公公开。（公正正）第五十十七条 共同的的价值观观是我们们对员工工作出公公平评价价的准则则；对每每个员工工提出明明确的挑挑战性目目标与任任务，是是我们对对员工的的绩效改改进作出出公正评评价的依依据；员员工在完完成
37、本职职工作中中表现出出的能力力和潜力力，是比比学历更更重要的的评价能能力的公公正标准准。（公平平）第五十十八条 华为奉奉行效率率优先，兼兼顾公平平的原则则。我们们鼓励每每个员工工在真诚诚合作与与责任承承诺基础础上，展展开竞争争；并为为员工的的发展，提提供公平平的机会会与条件件。每个个员工应应依靠自自身的努努力与才才干，争争取公司司提供的的机会；依靠工工作和自自学提高高自身的的素质与与能力；依靠创创造性地地完成和和改进本本职工作作满足自自己的成成就愿望望。我们们从根本本上否定定评价与与价值分分配上的的短视、攀攀比与平平均主义义。（公开开）第五十十九条 我们认认为遵循循公开原原则是保保障人力力资源
38、管管理的公公正和公公平的必必要条件件。公司司重要政政策与制制度的制制定，均均要充分分征求意意见与协协商。抑抑侥幸，明明褒贬，提提高制度度执行上上的透明明度。我我们从根根本上否否定无政政府、无无组织、无无纪律的的个人主主义行为为。（人力力资源管管理体制制）第六十十条 我我们不搞搞终身雇雇佣制，但但这不等等于不能能终身在在华为工工作。我我们主张张自由雇雇佣制，但但不脱离离中国的的实际。（内部部劳动力力市场）第六十十一条 我们通通过建立立内部劳劳动力市市场，在在人力资资源管理理中引入入竞争和和选择机机制。通通过内部部劳动力力市场和和外部劳劳动力市市场的置置换，促促进优秀秀人才的的脱颖而而出，实实现人
39、力力资源的的合理配配置和激激活沉淀淀层。并并使人适适合于职职务，使使职务适适合于人人。（人力力资源管管理责任任者）第六十十二条 人力资资源管理理不只是是人力资资源管理理部门的的工作，而而且是全全体管理理者的职职责。各各部门管管理者有有责任记记录、指指导、支支持、激激励与合合理评价价下属人人员的工工作，负负有帮助助下属人人员成长长的责任任。下属属人员才才干的发发挥与对对优秀人人才的举举荐，是是决定管管理者的的升迁与与人事待待遇的重重要因素素。二、员工的的义务和和权利（员工工的义务务）第六十十三条 我们鼓鼓励员工工对公司司目标与与本职工工作的主主人翁意意识与行行为。每个员员工主要要通过干干好本职职
40、工作为为公司目目标做贡贡献。员员工应努努力扩大大职务视视野，深深入领会会公司目目标对自自己的要要求，养养成为他他人作贡贡献的思思维方式式，提高高协作水水平与技技巧。另另一方面面，员工工应遵守守职责间间的制约约关系，避避免越俎俎代庖，有有节制地地暴露因因职责不不清所掩掩盖的管管理漏洞洞与问题题。员工有有义务实实事求是是地越级级报告被被掩盖的的管理中中的弊端端与错误误。允许许员工在在紧急情情况下便便宜行事事，为公公司把握握机会，躲躲避风险险，以及及减轻灾灾情作贡贡献。但但是，在在这种情情况下，越越级报告告者或便便宜行事事者，必必须对自自己的行行为及其其后果承承担责任任。员工必必须保守守公司的的秘密
41、。（员工工的权利利）第六十十四条 每个员员工都拥拥有以下下基本权权利，即即咨询权权、建议议权、申申诉权与与保留意意见权。员工在在确保工工作或业业务顺利利开展的的前提下下，有权权利向上上司提出出咨询，上上司有责责任作出出合理的的解释与与说明。员工对对改善经经营与管管理工作作具有合合理化建建议权。员工有有权对认认为不公公正的处处理，向向直接上上司的上上司提出出申诉。申申诉必须须实事求求是，以以书面形形式提出出，不得得影响本本职工作作或干扰扰组织的的正常运运作。各各级主管管对下属属员工的的申诉，都都必须尽尽早予以以明确的的答复。员工有有权保留留自己的的意见，但但不能因因此影响响工作。上上司不得得因下
42、属属保留自自己的不不同意见见而对其其歧视。三、考核与与评价（基本本假设）第六十十五条 华为员员工考评评体系的的建立依依据下述述假设：1、华华为绝大大多数员员工是愿愿意负责责和愿意意合作的的，是高高度自尊尊和有强强烈成就就欲望的的。2、金金无足赤赤，人无无完人；优点突突出的人人往往缺缺点也很很明显。3、工工作态度度和工作作能力应应当体现现在工作作绩效的的改进上上。4、失失败铺就就成功，但但重犯同同样的错错误是不不应该的的。5、员员工未能能达到考考评标准准要求，也也有管理理者的责责任。员员工的成成绩就是是管理者者的成绩绩。（考评评方式）第六十十六条 建立客客观公正正的价值值评价体体系是华华为人力力
43、资源管管理的长长期任务务。员工和和干部的的考评，是是按明确确的目标标和要求求，对每每个员工工和干部部的工作作绩效、工工作态度度与工作作能力的的一种例例行性的的考核与与评价。工工作绩效效的考评评侧重在在绩效的的改进上上，宜细细不宜粗粗；工作作态度和和工作能能力的考考评侧重重在长期期表现上上，宜粗粗不宜细细。考评评结果要要建立记记录，考考评要素素随公司司不同时时期的成成长要求求应有所所侧重。在各层层上下级级主管之之间要建建立定期期述职制制度。各各级主管管与下属属之间都都必须实实现良好好的,沟沟通，以以加强相相互的理理解和信信任。沟沟通将列列入对各各级主管管的考评评。员工和和干部的的考评实实行纵横横
44、交互的的全方位位考评。同同时，被被考评者者有申诉诉的权利利。四、人力资资源管理理的主要要规范（招聘聘与录用用）第六十十七条 华为依依靠自己己的宗旨旨和文化化，成就就与机会会，以及及政策和和待遇，吸吸引和招招揽天下下一流人人才。我我们在招招聘和录录用中，注注重人的的素质、潜潜能、品品格、学学历和经经验。按按照双向向选择的的原则，在在人才使使用、培培养与发发展上，提提供客观观且对等等的承诺诺。我闪将将根据公公司在不不同时期期的战略略和目标标，确定定合理的的人才结结构。（解聘聘与辞退退）第六十十八条 我们利利用内部部劳动力力市场的的竞争与与淘汰机机制，建建立例行行的员工工解聘和和辞退程程序。对对违反
45、公公司纪律律和因牟牟取私利利而给公公司造成成严重损损害的员员工，根根据有关关制度强强行辞退退。（报酬酬与待遇遇）第六十十九条 我们在在报酬与与待遇上上，坚定定不移向向优秀员员工倾斜斜。工资分分配实行行基于能能力主义义的职能能工资制制；奖金金的分配配与部门门和个人人的绩效效改进挂挂钩；安安全退休休金等福福利的分分配，依依据工作作态度的的考评结结果；医医疗保险险按贡献献大小，对对高级管管理和资资深专业业人员与与一般员员工实行行差别待待遇，高高级管理理和资深深专业人人员除享享受医疗疗保险外外，还享享受医疗疗保健等等健康待待遇。我们不不会牺牲牲公司的的长期利利益去满满足员工工短期利利益分配配的最大大化
46、，但但是公司司保证在在经济景景气时期期与事业业发展良良好阶段段，员工工的人均均年收入入高于区区域行业业相应的的最高水水平。（自动动降薪）第七十十条 公公司在经经济不景景气时期期，以及及事业成成长暂时时受挫阶阶段，或或根据事事业发展展需要，启启用自动动降薪制制度，避避免过度度裁员与与人才流流失，确确保公司司渡过难难关。（晋升升与降格格）第七十十一条 每个员员工通过过努力工工作，以以及在工工作中增增长的才才干，都都可能获获得职务务或任职职资格的的晋升。与与此相对对应，保保留职务务上的公公平竞争争机制，坚坚决推行行能上能能下的干干部制度度。公司司遵循人人才成长长规律，依依据客观观公正的的考评结结果，让让最有责责任心的的明白人人担负重重要的责责任。我我们不拘拘泥于资资历与级级别，按按公司组组织目标标与事业业机会的的要求，依依据制度度性甄别别程序，对对有突出出才干和和突出贡贡献者实实施破格格晋升。但但是，我我们提倡倡循序渐渐进。（职务务轮换与与专长培培养）第七十十二条 我们对对中高级级主管实实行职务务轮换政政策。没没有周边边工作经经验的人人，不能能担任部部门主管管。没有有基层工工作经验验的人，不不能担任任科以上上干部。我我们对基基层主管管、专业业人员和