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1、企业集团团有效实实施全面面预算管管理的分分析“凡事预预则立，不预则则废”。 全面面预算管管理始于于20世世纪200年代的的美国，美国通通用电器器，杜邦邦公司、通用汽汽车公司司率先采采用这一一方法，并取得得惊人的的绩效。该方法法随即成成为大型型工商企企业的标标准作业业程序。迄今为为止，在在经济发发达的国国家和地地区几乎乎所有的的大中型型企业都都要进行行预算管管理，它它已成为为国际上上通行的的企业管管理方法法。近年年来，这这种现代代管理模模式的理理论方法法和成功功经验日日益被我我国企业业所重视视和接受受，特别别是大中中型工商商企业集集团纷纷纷把全面面预算管管理当作作企业加加强集权权管理，实现集集团
2、公司司对分公公司内部部控制的的重要手手段和作作为开展展集团化化管理的的突破口口。但在在实际工工作中，由于我我国正处处于现代代企业制制度的建建立阶段段，在全全面预算算管理的的推进中中存在着着一些认认识和实实务上的的误区和和盲区，其科学学性和合合理性有有待改进进，比如如预算与与企业战战略脱节节、缺乏乏预算管管理组织织体系保保障、在在预算控控制和考考评等方方面都未未给予应应有的重重视等等等，使得得这项工工作达不不到预期期的效果果。笔者者从企业业集团管管理体制制与全面面预算管管理的关关系入手手，分析析我国企企业集团团全面预预算管理理失效的的原因，试图为为我国企企业集团团有效实实施全面面预算管管理提供供
3、一些参参考。一、企企业集团团与全面面预算管管理企业业集团是是指以资资本(产产权关系系)为主主要纽带带，通过过持股，控股等等方式紧紧密连接接、协调调行动的的企业群群体。企企业集团团本身是是一个法法人联合合体，作作为集团团总部的的母公司司与作为为集团成成员企业业的子公公司或孙孙公司，在法律律上是平平等的，但在管管理上存存在从属属关系，母公司司凭借资资本实力力或者其其他实力力(如产产品、技技術，管管理、人人才、市市场网络络，品牌牌等)或或者综合合能力控控制下属属成员企企业。保持持集团总总部对下下属成员员企业的的财务控控制力是是不可或或缺的。从国内内外的实实践经验验看，保保持总部部对下属属成员企企业的
4、控控制力，关键在在于要将将总部构构建为整整个企业业集团的的财务控控制、财财务信息息、资源源配置和和管理服服务等中中心，并并使这些些中心围围绕集团团整体战战略发挥挥作用。从管管理控制制的角度度来看，全面预预算管理理系统的的建立是是集成这这些中心心最为主主要的管管理工具具和手段段。全面面预算管管理作为为一项科科学的控控制行为为，将企企业的决决策目标标及其资资源配置置以预算算的方式式加以量量化，并并使之得得以实现现的企业业内部管管理活动动或过程程的总称称。它具具有“全全面、全全额、全全员”的的特征，是一种种把所有有部门、所有人人员，所所有环节节都纳入入预算管管理体系系的全过过程、全全方位的的管理模模
5、式，也也是一种种整合企企业实物物流，资资金流、信息流流和人力力资源流流要求的的经营指指标体系系。基于于此，西西方国家家的大型型集团都都分外重重视母公公司与子子公司之之间的预预算纽带带，通过过预算的的编制、预算的的执行和和考评，来实现现集团战战略和子子公司的的经营战战略。二、我国国集团型型企业全全面预算算管理失失效原因因分析(一一)企业业对全面面预算的的目的认认识不清清，导致致为预算算而预算算的现象象不少少企业为为了在企企业管理理水平认认定方面面得到有有关部门门和单位位的认同同，纷纷纷实施预预算管理理，并制制定了一一系列有有关预算算管理的的制度性性文件。实际上上，企业业实施预预算管理理是提高高企
6、业整整体管理理水平的的重要手手段，不不能简单单地把它它当作衡衡量管理理水平高高低的标标准。预预算管理理的核心心在于对对企业未未来的行行动进行行事先安安排和计计划，对对集团企企业内部部的各种种资源进进行分配配、考核核和控制制，是企企业按照照既定目目标行事事，从而而有效实实现企业业发展战战略。所所以，企企业不能能只将预预算管理理作为管管理制度度的组成成部分去去填补制制度空白白，而应应将预算算管理作作为实施施企业发发展战略略的具体体手段，重点不不在于企企业有无无预算管管理制度度。而重重在预算算管理能能否有效效实施和和落实。(二)预预算缺乏乏企业战战略导向向性，预预算目标标短期化化目前前，许多多企业并
7、并没有认认识到企企业战略略的重要要性，公公司战略略目标的的制定、战略选选择与决决策流于于形式，公司核核心竞争争能力培培育和公公司远景景预测止止步不前前。在没没有制定定公司战战略的前前提下编编制全面面预算，就会导导致注重重短期经经济活动动，忽视视长期经经营目标标，使短短期的预预算指标标与未来来长期的的公司发发展战略略和规划划相互冲冲突，各各期编制制的预算算指标衔衔接性差差，全面面预算管管理常常常处于本本末倒置置的状态态，难以以取得预预期的效效果。事实实上，全全面预算算管理是是企业战战略实施施的保障障与支持持系统。战略管管理在任任何一个个现代企企业都应应该居于于核心地地位。其其他的系系统管理理都要
8、服服从，支支持企业业战略的的需要。缺乏，战略引引导性的的预算是是没有灵灵魂的预预算，难难以提升升企业的的核心竞竞争力和和企业价价值；而而没有预预算支撑撑的战略略是不具具操作性性的空洞洞的战略略。预算算对战略略实施非非常重要要，因为为预算是是配置资资源的具具体计划划，是监监测业务务运行的的过程，是其向向实现长长期战略略目标推推进的工工具，是是考核业业绩的重重要尺度度。(三)全全面预算算松弛，预算指指标有效效性差预算算松弛表表现为蓄蓄意夸大大业务活活动预计计耗用的的资源量量及作业业难度或或蓄意压压缩业务务活动预预计产出出水平。产生预预算松弛弛的诱因因或是管管理者通通过压低低产出预预算指标标，使实实
9、际业绩绩增大以以谋取较较高的奖奖励性报报酬，争争取升迁迁机会；或是通通过编制制有足够够弹性的的预算指指标，防防止经营营不确定定性导致致无法完完成预算算的风险险：或是是通过提提高资源源耗用预预算目标标，争夺夺有限的的稀缺资资源，降降低本部部门完成成全面预预算指标标的难度度。无论论何种形形式的预预算松弛弛都会对对公司的的经营产产生不利利。表现现在：其其一，预预算松弛弛使公司司的稀缺缺资源过过多地流流向制造造预算松松弛的部部门，造造成资源源的不合合理分配配。其二二，预算算松弛使使各部门门之间传传递的信信息有很很大的水水分，导导致公司司内部各各部门缺缺乏互相相信任。同时失失真的内内部信息息在公司司内部
10、传传递时，会误导导决策部部门决策策失误。其三，松弛的的全面预预算使控控制标准准过宽，妨碍全全面预算算差异分分析，掩掩盖了公公司经营营中存在在的问题题。其四四，预算算松弛使使公司业业绩虚增增，缺乏乏客观、公正性性。同时时，实施施基于完完成全面面预算目目标的激激励方案案时，公公司为预预算松弛弛这种“数字魔魔术”付付酬，激激励的效效果适得得其反。(四)缺缺乏全面面预算管管理的组组织体系系保障全面面预算管管理工作作能否做做好，主主要依赖赖组织的的保证。各级企企业领导导都要融融入预算算管理，要选择择专业人人才来组组织和控控制预算算管理。但我国国企业在在全面预预算管理理过程中中，普遍遍存在缺缺乏全面面预算
11、管管理组织织体系保保障的问问题。一一方面中中国尚有有部分企企业未设设置专门门的全面面预算管管理机构构，从总总体上看看，在我我国由专专门的预预算机构构做出预预，算决决策的企企业不到到20%，而其其余的企企业或是是由总经经理做出出，或是是由财务务部门做做出。另另一方面面，由于于全面预预算是在在财务收收支预算算基础上上的延伸伸和发展展，以至至于很多多人都认认为预算算是财务务行为，应由财财务部门门负责预预算的制制定和控控制，许许多企业业的生产产。销售售等基层层业务部部门并不不参加预预算的编编制过程程，这就就进一步步削弱了了预算的的科学性性和权威威性，造造成企业业预算的的软约束束，使预预算，缺缺乏可操操
12、作性；而且即即便预算算不脱离离实际，没有基基层业务务人员的的参与，在预算算执行过过程中也也会遇到到很大的的阻力。许多多企业集集团除了了存在单单一法人人企业在在全面预预算管理理中所存存在的问问题外，还由于于多级法法人架构构下组织织机构的的层次复复杂和庞庞大，使使得预算算管理难难以体现现在母子子公司多多级关联联管理关关系，造造成信息息传递缺缺乏效率率，管理理协调难难度增加加，使得得全面预预算管理理得不到到贯彻执执行。(五)预预算管理理相应的的控制和和考评机机制不健健全预算算应成为为一个系系统的过过程，对对它的编编制、执执行、监监控和调调整都应应给予重重视，忽忽略其中中任何一一个环节节都将影影响预算
13、算作用的的发挥。目前，我国企企业在全全面预算算管理中中普遍存存在重编编制、轻轻执行的的现象，在预算算编制过过程中大大都有企企业集团团职能部部门和各各级下属属机构参参与，而而在对预预算执行行进行跟跟踪调查查和预算算控制时时，其涉涉及面就就明显缩缩小，这这说明企企业对预预算的执执行并未未给予足足够的重重视。由由于很多多企业集集团尚未未建立完完善的预预算管理理网络和和科学的的管理程程序，缺缺乏严格格的监督督制度，执行的的随意性性很大。实际中中经常出出现项目目资金互互相挪用用，投资资与成本本随意调调节，寅寅吃卯粮粮，造成成编制的的预算与与执行的的结果偏偏差很大大。在分分析预算算执行情情况时，仅将预预算
14、值与与执行情情况进行行简单的的比例计计算，而而没有对对预算差差异进行行深入的的、定量量的分析析，难以以确定预预算差异异产生的的原因，无法把把预算执执行情况况与企业业经营状状况有机机地联系系在一起起。而且且，预算算调整权权力也没没有相应应的制衡衡机制，预算形形同虚设设。超预预算或无无预算的的项目可可能因为为预算调调整权的的滥用而而照样开开展，预预算对实实际行为为的预控控作用严严重受损损，严重重影响管管理水平平的发挥挥。同时时，由于于缺乏相相应的预预算考评评制度，造成预预算不能能成为企企业的硬硬约束，使预算算失去其其应有的的权威性性和严肃肃性。由由于上级级管理部部门一般般只在年年终考核核预算总总体
15、指标标，又未未形成定定期或不不定期的的预算反反馈制度度，责任任不明确确，成本本控制的的具体指指标难以以落到实实处。对对预算工工作富有有成效的的单位和和个人没没有相应应的激励励措施，对实际际发生的的预算内内浪费严严重或资资金挪用用、突击击花钱等等问题的的违规单单位或个个人缺乏乏必要的的处罚手手段，影影响了预预算管理理工作的的深入开开展。三、集团团公司有有效实行行全面预预算管理理的措施施(一一)树立立正确，科学的的全面预预算管理理理念企业业集团要要有效实实施全面面预算管管理，首首先要树树立正确确，科学学的理念念，即全全面预算算管理是是一种使使企业资资源取得得最佳生生产率和和获利率率的管理理模式。这
16、种模模式的基基础是公公司治理理结构，起点是是企业的的发展战战略，核核心是企企业经营营管理的的全过程程。因此此，全面面预算管管理是一一种以人人为本的的集成式式管理。它的核核心职能能就在于于对企业业的业务务流、资资金流、信息流流和人力力资源进进行全面面整合，通过对对财和物物的运行行方式资金金流和业业务流进进行事前前的规划划，并将将其按照照职权范范围落实实到相应应的责任任人身上上，从而而实现三三者的统统一。再再将业务务体系和和数量价价值体系系整合到到信息体体系中。实现企企业运行行和管理理的高度度信息共共享化，进而实实现“四四流”的的高效合合一。在在预算管管理的流流程上，预算管管理作为为一种全全面管理
17、理行为，必须由由公司的的最高管管理层进进行组织织和指挥挥，由各各级业务务及其他他专业管管理部门门来编制制并执行行预算。(二)实实现集团团战略与与预算管管理的对对接，以以预算实实现战略略思想要实实现企业业战略与与预算管管理的对对接，必必须明确确两个问问题：其其一，企企业战略略必须是是具有指指导性和和可操作作性的。如果战战略只是是一种口口号、一一种文化化，公司司战略就就不具有有指导作作用；其其二，企企业战略略与企业业预算间间的连接接关系必必须是清清晰的。它要求求企业战战略能演演绎出子子公司竞竞争战略略和总部部资源分分配战略略，同时时能对下下属于公公司的年年度经营营计划和和预算体体制具有有明确的的指
18、导性性，具体体表现在在：1.企业战战略决定定年度预预算导向向和预算算主指标标。具体体来说，规模扩扩张型战战略，其其导向更更侧重于于市场占占有率或或销售增增长率等等指标；而成熟熟型企业业的预算算导向及及年度预预算编制制起点则则更强调调利润及及其实现现，并以以资产报报酬率、资本报报酬率、产品毛毛利率、息税前前利润(EBIIT)及及其增长长率等作作为具体体目标确确定的对对象。2.企业战战略决定定年度预预算目标标。企业业战略方方向及预预算目标标导向明明确后，企业战战略还必必须为年年度预算算目标的的初步确确定提供供支持。预算目目标可采采用标杆杆法、持持续改善善法、创创新性持持续改进进法等方方法来确确定。
19、3.企业战战略确定定预算控控制边界界。预算算控制不不可能涵涵盖企业业集团的的方方面面面，所所以集团团总部在在确定预预算控制制时，都都会将预预算控制制置于重重点企业业或部门门，而对对于非重重点企业业或部门门，预算算管理可可能采用用较为租租放的政政策。简言言之，企企业战略略与预算算间是一一种互动动关系。战略决决定预算算，预算算支持和和修正战战略。(三)采采用联合合确定基基数法解解决预算算松弛问问题，预预算编制制兼顾刚刚性原则则与弹性性原则人是是全面预预算的制制定者、全面预预算信息息的利用用者，全全面预算算的执行行者，也也是全面面预算制制度的被被考核者者。因此此，全面面预算管管理工作作应贯彻彻“以人
20、人为本，关注预预算道德德”的理理念，从从员工的的价值观观念上减减少预算算松弛的的做法。当然，解决预预算松弛弛的根本本途径还还必须针针对全面面预算制制定过程程中出现现的信息息不对称称和过分分强调本本单位或或部门利利益等根根源性问问题。最最近国内内提出“联合确确定基数数法”，即将编编制全面面预算的的基数纳纳入一个个委托人人与代理理人之间间的博弈弈程序，使得代代理人自自动把自自己的实实际生产产能力或或资源耗耗用量和和盘托出出，使自自报数刚刚好等于于实际数数，才能能获得最最高业绩绩奖励。从实践践上看，联合确确定基数数法在一一些公司司应用后后取得明明显成效效，在解解决预算算松弛、提高全全面预算算指标有有
21、效性方方面具有有一定的的先进性性和实用用性。面向向市场做做预算要要求编制制的全面面预算指指标具有有一定的的弹性，以适应应市场的的变化。而在全全面预算算的执行行和考核核过程中中，出于于不同的的目的，全面预预算执行行者往往往强调自自己业务务的特殊殊性而抱抱怨“全全面预算算太死板板”、“计划赶赶不上变变化”等等。使全全面预算算方案和和预算指指标不能能贯彻执执行，经经营业务务和财务务收支随随意性大大，导致致全面预预算管理理虎头蛇蛇尾。因因此，在在全面预预算的编编制和执执行过程程中必须须强调全全面预算算的刚性性原则。当然贯贯彻预算算的刚性性原则并并不是不不考虑全全面预算算环境的的变化、公司业业务流程程结
22、构的的变化和和外部市市场变化化对预算算指标的的影g向向，而是是按照严严格的程程序对全全面预算算进行调调整，对对例外事事项进行行管理，以保证证全面预预算的准准确性和和预算控控制的有有效性。(四)构构建企业业集团多多层级预预算管理理组织体体系多层层级的法法人架构构必然要要求建立立相互关关联的多多层级预预算管理理组织体体系。多多层级的的预算管管理组织织体系具具体包括括：股东东大会、董事会会及下属属预算管管理委员员会和预预算工作作组，三三者各司司其职，共同完完成全面面预算管管理工作作。其中中，股东东大会是是预算的的审批机机构；董董事会及及下属预预算管理理委员会会是全面面预算管管理的决决策机构构，负责责
23、根据公公司发展展战略的的要求，审查批批准整个个公司的的预算方方案，协协调预算算的编制制、调整整、执行行、分析析和考核核；预算算工作组组是日常常管理和和决策执执行组织织；各责责任中心心则是具具体预算算的执行行机构。子公司司和参股股公司分分别设立立独立的的预算管管理委员员会，负负责组织织编制和和审查批批准本企企业预算算方案，并协调调预算的的调整、执行、分析和和考核。再在次次一级层层次的公公司中设设立预算算管理部部门，负负责组织织编制和和审查批批准本企企业预算算方案，并协调调预算的的调整。执行、分析和和考核。依此类类推，直直至公司司内所有有层级的的法人企企业都设设立相应应的全面面预算机机构。典典型的
24、企企业集团团预算管管理组织织架构如如图1所所示，它它体现在在母子公公司多级级预算管管理组织织在上下下之间的的关联管管理关系系。(五)强强化全面面预算管管理控制制和考评评环节1.建立关关键业绩绩考核体体系，形形成贵、权、利利相结合合的机制制。建立立关键业业绩考核核体系，就是根根据企业业全面预预算目标标，结合合各级部部门领导导岗位的的责、权权、利，运用价价值分解解的原理理和目标标管理办办法，自自上而下下，把全全面预算算目标层层层分解解，设置置关键业业绩的具具体指标标目标，形成用用制度安安排岗位位，按岗岗位确定定人员的的机制，每一个个岗位必必须做到到责任明明确，岗岗位之间间界限清清楚，任任何一个个部
25、分出出现问题题，都可可以找到到相应的的责任人人的全面面预算管管理平台台。同时时，将各各级部门门岗位的的薪酬与与关键业业绩指标标完成情情况挂钩钩，使各各层次的的职工共共同为实实现预算算目标而而努力。在关键键指标体体系的运运作中应应注意两两点：其其一，设设置指标标时，要要充分考考虑生产产类。技技术类、管理类类等职别别岗位特特点来确确定指标标内容，同时挑挑战目标标的设置置要合理理，既非非垂手可可得，也也非高不不可攀；其二，要坚持持“以人人为本”的原则则，做到到适时讲讲评，及及时奖励励，表彰彰创意和和创新，指出缺缺点和不不足，以以最大限限度地调调动经营营者、职职工的积积极性和和创造性性。2.实施重重点
26、业务务预算控控制和现现金流量量控制。企业的的重点业业务(如如销售收收入、采采购、成成本费用用等)预预算是否否得当，关系到到整个预预算的合合理性和和可行性性，所以以预算内内容上必必须以重重点业务务的预算算为核心心。现金金流量预预算则是是企业在在预算期期内全部部经营活活动和谐谐运行的的保证，否则，整个预预算管理理将是“无米之之炊”。在企业业预算管管理中，特别是是对资本本性支出出项目的的预算管管理，要要坚决贯贯彻”量量入为出出，量力力而行“的原则则。3.加强信信息反馈馈控制。建立多多层级预预算管理理跟踪报报告制度度，按照照预算内内容的重重要程度度不同，分别报报送日报报、周报报、月报报、季报报、年报报，各预预算职能能部门对对归口预预算目标标进行定定期跟踪踪分析、控制，预算管管理委员员会定期期组织各各公司面面对面检检查预算算执行情情况，寻寻找预算算执行工工作中存存在的问问题，提提出整改改措施。由于于管理跨跨度较大大、地域域广，在在子公司司执行预预算过程程中，如如何保持持母公司司对子公公司的预预算监控控是企业业集团预预算管理理的难点点之一。有条件件的企业业集团采采用高效效的信息息网络作作为远程程预算监监控的主主要技术术方式作作为加强强预算控控制的辅辅助手段段。