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1、企业集团有效实施全面预算管理的分析“凡事预则则立，不预预则废”。 全面预预算管理始始于20世世纪20年年代的美国国，美国通通用电器，杜杜邦公司、通通用汽车公公司率先采采用这一方方法，并取取得惊人的的绩效。该该方法随即即成为大型型工商企业业的标准作作业程序。迄迄今为止，在在经济发达达的国家和和地区几乎乎所有的大大中型企业业都要进行行预算管理理，它已成成为国际上上通行的企企业管理方方法。近年年来，这种种现代管理理模式的理理论方法和和成功经验验日益被我我国企业所所重视和接接受，特别别是大中型型工商企业业集团纷纷纷把全面预预算管理当当作企业加加强集权管管理，实现现集团公司司对分公司司内部控制制的重要手
2、手段和作为为开展集团团化管理的的突破口。但但在实际工工作中，由由于我国正正处于现代代企业制度度的建立阶阶段，在全全面预算管管理的推进进中存在着着一些认识识和实务上上的误区和和盲区，其其科学性和和合理性有有待改进，比比如预算与与企业战略略脱节、缺缺乏预算管管理组织体体系保障、在在预算控制制和考评等等方面都未未给予应有有的重视等等等，使得得这项工作作达不到预预期的效果果。笔者从从企业集团团管理体制制与全面预预算管理的的关系入手手，分析我我国企业集集团全面预预算管理失失效的原因因，试图为为我国企业业集团有效效实施全面面预算管理理提供一些些参考。一、企企业集团与与全面预算算管理企业集集团是指以以资本(
3、产产权关系)为主要纽纽带，通过过持股，控控股等方式式紧密连接接、协调行行动的企业业群体。企企业集团本本身是一个个法人联合合体，作为为集团总部部的母公司司与作为集集团成员企企业的子公公司或孙公公司，在法法律上是平平等的，但但在管理上上存在从属属关系，母母公司凭借借资本实力力或者其他他实力(如如产品、技技術，管理理、人才、市市场网络，品品牌等)或或者综合能能力控制下下属成员企企业。保持集集团总部对对下属成员员企业的财财务控制力力是不可或或缺的。从从国内外的的实践经验验看，保持持总部对下下属成员企企业的控制制力，关键键在于要将将总部构建建为整个企企业集团的的财务控制制、财务信信息、资源源配置和管管理
4、服务等等中心，并并使这些中中心围绕集集团整体战战略发挥作作用。从管理理控制的角角度来看，全全面预算管管理系统的的建立是集集成这些中中心最为主主要的管理理工具和手手段。全面面预算管理理作为一项项科学的控控制行为，将将企业的决决策目标及及其资源配配置以预算算的方式加加以量化，并并使之得以以实现的企企业内部管管理活动或或过程的总总称。它具具有“全面面、全额、全全员”的特特征，是一一种把所有有部门、所所有人员，所所有环节都都纳入预算算管理体系系的全过程程、全方位位的管理模模式，也是是一种整合合企业实物物流，资金金流、信息息流和人力力资源流要要求的经营营指标体系系。基于此此，西方国国家的大型型集团都分分
5、外重视母母公司与子子公司之间间的预算纽纽带，通过过预算的编编制、预算算的执行和和考评，来来实现集团团战略和子子公司的经经营战略。二、我我国集团型型企业全面面预算管理理失效原因因分析(一)企业对全全面预算的的目的认识识不清，导导致为预算算而预算的的现象不少企企业为了在在企业管理理水平认定定方面得到到有关部门门和单位的的认同，纷纷纷实施预预算管理，并并制定了一一系列有关关预算管理理的制度性性文件。实实际上，企企业实施预预算管理是是提高企业业整体管理理水平的重重要手段，不不能简单地地把它当作作衡量管理理水平高低低的标准。预预算管理的的核心在于于对企业未未来的行动动进行事先先安排和计计划，对集集团企业
6、内内部的各种种资源进行行分配、考考核和控制制，是企业业按照既定定目标行事事，从而有有效实现企企业发展战战略。所以以，企业不不能只将预预算管理作作为管理制制度的组成成部分去填填补制度空空白，而应应将预算管管理作为实实施企业发发展战略的的具体手段段，重点不不在于企业业有无预算算管理制度度。而重在在预算管理理能否有效效实施和落落实。(二)预算缺乏乏企业战略略导向性，预预算目标短短期化目前，许许多企业并并没有认识识到企业战战略的重要要性，公司司战略目标标的制定、战战略选择与与决策流于于形式，公公司核心竞竞争能力培培育和公司司远景预测测止步不前前。在没有有制定公司司战略的前前提下编制制全面预算算，就会导
7、导致注重短短期经济活活动，忽视视长期经营营目标，使使短期的预预算指标与与未来长期期的公司发发展战略和和规划相互互冲突，各各期编制的的预算指标标衔接性差差，全面预预算管理常常常处于本本末倒置的的状态，难难以取得预预期的效果果。事实上上，全面预预算管理是是企业战略略实施的保保障与支持持系统。战战略管理在在任何一个个现代企业业都应该居居于核心地地位。其他他的系统管管理都要服服从，支持持企业战略略的需要。缺缺乏，战略略引导性的的预算是没没有灵魂的的预算，难难以提升企企业的核心心竞争力和和企业价值值；而没有有预算支撑撑的战略是是不具操作作性的空洞洞的战略。预预算对战略略实施非常常重要，因因为预算是是配置
8、资源源的具体计计划，是监监测业务运运行的过程程，是其向向实现长期期战略目标标推进的工工具，是考考核业绩的的重要尺度度。(三)全面预算算松弛，预预算指标有有效性差预算松松弛表现为为蓄意夸大大业务活动动预计耗用用的资源量量及作业难难度或蓄意意压缩业务务活动预计计产出水平平。产生预预算松弛的的诱因或是是管理者通通过压低产产出预算指指标，使实实际业绩增增大以谋取取较高的奖奖励性报酬酬，争取升升迁机会；或是通过过编制有足足够弹性的的预算指标标，防止经经营不确定定性导致无无法完成预预算的风险险：或是通通过提高资资源耗用预预算目标，争争夺有限的的稀缺资源源，降低本本部门完成成全面预算算指标的难难度。无论何何
9、种形式的的预算松弛弛都会对公公司的经营营产生不利利。表现在在：其一，预预算松弛使使公司的稀稀缺资源过过多地流向向制造预算算松弛的部部门，造成成资源的不不合理分配配。其二，预预算松弛使使各部门之之间传递的的信息有很很大的水分分，导致公公司内部各各部门缺乏乏互相信任任。同时失失真的内部部信息在公公司内部传传递时，会会误导决策策部门决策策失误。其其三，松弛弛的全面预预算使控制制标准过宽宽，妨碍全全面预算差差异分析，掩掩盖了公司司经营中存存在的问题题。其四，预预算松弛使使公司业绩绩虚增，缺缺乏客观、公公正性。同同时，实施施基于完成成全面预算算目标的激激励方案时时，公司为为预算松弛弛这种“数数字魔术”付
10、付酬，激励励的效果适适得其反。(四)缺乏全面面预算管理理的组织体体系保障全面预预算管理工工作能否做做好，主要要依赖组织织的保证。各各级企业领领导都要融融入预算管管理，要选选择专业人人才来组织织和控制预预算管理。但但我国企业业在全面预预算管理过过程中，普普遍存在缺缺乏全面预预算管理组组织体系保保障的问题题。一方面面中国尚有有部分企业业未设置专专门的全面面预算管理理机构，从从总体上看看，在我国国由专门的的预算机构构做出预，算算决策的企企业不到220%，而而其余的企企业或是由由总经理做做出，或是是由财务部部门做出。另另一方面，由由于全面预预算是在财财务收支预预算基础上上的延伸和和发展，以以至于很多多
11、人都认为为预算是财财务行为，应应由财务部部门负责预预算的制定定和控制，许许多企业的的生产。销销售等基层层业务部门门并不参加加预算的编编制过程，这这就进一步步削弱了预预算的科学学性和权威威性，造成成企业预算算的软约束束，使预算算，缺乏可可操作性；而且即便便预算不脱脱离实际，没没有基层业业务人员的的参与，在在预算执行行过程中也也会遇到很很大的阻力力。许多企企业集团除除了存在单单一法人企企业在全面面预算管理理中所存在在的问题外外，还由于于多级法人人架构下组组织机构的的层次复杂杂和庞大，使使得预算管管理难以体体现在母子子公司多级级关联管理理关系，造造成信息传传递缺乏效效率，管理理协调难度度增加，使使得
12、全面预预算管理得得不到贯彻彻执行。(五)预算管理理相应的控控制和考评评机制不健健全预算应应成为一个个系统的过过程，对它它的编制、执执行、监控控和调整都都应给予重重视，忽略略其中任何何一个环节节都将影响响预算作用用的发挥。目目前，我国国企业在全全面预算管管理中普遍遍存在重编编制、轻执执行的现象象，在预算算编制过程程中大都有有企业集团团职能部门门和各级下下属机构参参与，而在在对预算执执行进行跟跟踪调查和和预算控制制时，其涉涉及面就明明显缩小，这这说明企业业对预算的的执行并未未给予足够够的重视。由由于很多企企业集团尚尚未建立完完善的预算算管理网络络和科学的的管理程序序，缺乏严严格的监督督制度，执执行
13、的随意意性很大。实实际中经常常出现项目目资金互相相挪用，投投资与成本本随意调节节，寅吃卯卯粮，造成成编制的预预算与执行行的结果偏偏差很大。在在分析预算算执行情况况时，仅将将预算值与与执行情况况进行简单单的比例计计算，而没没有对预算算差异进行行深入的、定定量的分析析，难以确确定预算差差异产生的的原因，无无法把预算算执行情况况与企业经经营状况有有机地联系系在一起。而而且，预算算调整权力力也没有相相应的制衡衡机制，预预算形同虚虚设。超预预算或无预预算的项目目可能因为为预算调整整权的滥用用而照样开开展，预算算对实际行行为的预控控作用严重重受损，严严重影响管管理水平的的发挥。同同时，由于于缺乏相应应的预
14、算考考评制度，造造成预算不不能成为企企业的硬约约束，使预预算失去其其应有的权权威性和严严肃性。由由于上级管管理部门一一般只在年年终考核预预算总体指指标，又未未形成定期期或不定期期的预算反反馈制度，责责任不明确确，成本控控制的具体体指标难以以落到实处处。对预算算工作富有有成效的单单位和个人人没有相应应的激励措措施，对实实际发生的的预算内浪浪费严重或或资金挪用用、突击花花钱等问题题的违规单单位或个人人缺乏必要要的处罚手手段，影响响了预算管管理工作的的深入开展展。三、集集团公司有有效实行全全面预算管管理的措施施(一)树立正确确，科学的的全面预算算管理理念念企业集集团要有效效实施全面面预算管理理，首先
15、要要树立正确确，科学的的理念，即即全面预算算管理是一一种使企业业资源取得得最佳生产产率和获利利率的管理理模式。这这种模式的的基础是公公司治理结结构，起点点是企业的的发展战略略，核心是是企业经营营管理的全全过程。因因此，全面面预算管理理是一种以以人为本的的集成式管管理。它的的核心职能能就在于对对企业的业业务流、资资金流、信信息流和人人力资源进进行全面整整合，通过过对财和物物的运行方方式资资金流和业业务流进行行事前的规规划，并将将其按照职职权范围落落实到相应应的责任人人身上，从从而实现三三者的统一一。再将业业务体系和和数量价值值体系整合合到信息体体系中。实实现企业运运行和管理理的高度信信息共享化化
16、，进而实实现“四流流”的高效效合一。在在预算管理理的流程上上，预算管管理作为一一种全面管管理行为，必必须由公司司的最高管管理层进行行组织和指指挥，由各各级业务及及其他专业业管理部门门来编制并并执行预算算。(二)实现集团团战略与预预算管理的的对接，以以预算实现现战略思想想要实现现企业战略略与预算管管理的对接接，必须明明确两个问问题：其一一，企业战战略必须是是具有指导导性和可操操作性的。如如果战略只只是一种口口号、一种种文化，公公司战略就就不具有指指导作用；其二，企企业战略与与企业预算算间的连接接关系必须须是清晰的的。它要求求企业战略略能演绎出出子公司竞竞争战略和和总部资源源分配战略略，同时能能对
17、下属于于公司的年年度经营计计划和预算算体制具有有明确的指指导性，具具体表现在在：1.企企业战略决决定年度预预算导向和和预算主指指标。具体体来说，规规模扩张型型战略，其其导向更侧侧重于市场场占有率或或销售增长长率等指标标；而成熟熟型企业的的预算导向向及年度预预算编制起起点则更强强调利润及及其实现，并并以资产报报酬率、资资本报酬率率、产品毛毛利率、息息税前利润润(EBIIT)及其其增长率等等作为具体体目标确定定的对象。2.企企业战略决决定年度预预算目标。企企业战略方方向及预算算目标导向向明确后，企企业战略还还必须为年年度预算目目标的初步步确定提供供支持。预预算目标可可采用标杆杆法、持续续改善法、创
18、创新性持续续改进法等等方法来确确定。3.企企业战略确确定预算控控制边界。预预算控制不不可能涵盖盖企业集团团的方方面面面，所以以集团总部部在确定预预算控制时时，都会将将预算控制制置于重点点企业或部部门，而对对于非重点点企业或部部门，预算算管理可能能采用较为为租放的政政策。简言之之，企业战战略与预算算间是一种种互动关系系。战略决决定预算，预预算支持和和修正战略略。(三)采用联合合确定基数数法解决预预算松弛问问题，预算算编制兼顾顾刚性原则则与弹性原原则人是全全面预算的的制定者、全全面预算信信息的利用用者，全面面预算的执执行者，也也是全面预预算制度的的被考核者者。因此，全全面预算管管理工作应应贯彻“以
19、以人为本，关关注预算道道德”的理理念，从员员工的价值值观念上减减少预算松松弛的做法法。当然，解解决预算松松弛的根本本途径还必必须针对全全面预算制制定过程中中出现的信信息不对称称和过分强强调本单位位或部门利利益等根源源性问题。最最近国内提提出“联合合确定基数数法”，即即将编制全全面预算的的基数纳入入一个委托托人与代理理人之间的的博弈程序序，使得代代理人自动动把自己的的实际生产产能力或资资源耗用量量和盘托出出，使自报报数刚好等等于实际数数，才能获获得最高业业绩奖励。从从实践上看看，联合确确定基数法法在一些公公司应用后后取得明显显成效，在在解决预算算松弛、提提高全面预预算指标有有效性方面面具有一定定
20、的先进性性和实用性性。面向市市场做预算算要求编制制的全面预预算指标具具有一定的的弹性，以以适应市场场的变化。而而在全面预预算的执行行和考核过过程中，出出于不同的的目的，全全面预算执执行者往往往强调自己己业务的特特殊性而抱抱怨“全面面预算太死死板”、“计计划赶不上上变化”等等。使全面面预算方案案和预算指指标不能贯贯彻执行，经经营业务和和财务收支支随意性大大，导致全全面预算管管理虎头蛇蛇尾。因此此，在全面面预算的编编制和执行行过程中必必须强调全全面预算的的刚性原则则。当然贯贯彻预算的的刚性原则则并不是不不考虑全面面预算环境境的变化、公公司业务流流程结构的的变化和外外部市场变变化对预算算指标的影影g
21、向，而而是按照严严格的程序序对全面预预算进行调调整，对例例外事项进进行管理，以以保证全面面预算的准准确性和预预算控制的的有效性。(四)构建企业业集团多层层级预算管管理组织体体系多层级级的法人架架构必然要要求建立相相互关联的的多层级预预算管理组组织体系。多多层级的预预算管理组组织体系具具体包括：股东大会会、董事会会及下属预预算管理委委员会和预预算工作组组，三者各各司其职，共共同完成全全面预算管管理工作。其其中，股东东大会是预预算的审批批机构；董董事会及下下属预算管管理委员会会是全面预预算管理的的决策机构构，负责根根据公司发发展战略的的要求，审审查批准整整个公司的的预算方案案，协调预预算的编制制、
22、调整、执执行、分析析和考核；预算工作作组是日常常管理和决决策执行组组织；各责责任中心则则是具体预预算的执行行机构。子子公司和参参股公司分分别设立独独立的预算算管理委员员会，负责责组织编制制和审查批批准本企业业预算方案案，并协调调预算的调调整、执行行、分析和和考核。再再在次一级级层次的公公司中设立立预算管理理部门，负负责组织编编制和审查查批准本企企业预算方方案，并协协调预算的的调整。执执行、分析析和考核。依依此类推，直直至公司内内所有层级级的法人企企业都设立立相应的全全面预算机机构。典型型的企业集集团预算管管理组织架架构如图11所示，它它体现在母母子公司多多级预算管管理组织在在上下之间间的关联管
23、管理关系。(五)强化全面面预算管理理控制和考考评环节1.建建立关键业业绩考核体体系，形成成贵、权、利利相结合的的机制。建建立关键业业绩考核体体系，就是是根据企业业全面预算算目标，结结合各级部部门领导岗岗位的责、权权、利，运运用价值分分解的原理理和目标管管理办法，自自上而下，把把全面预算算目标层层层分解，设设置关键业业绩的具体体指标目标标，形成用用制度安排排岗位，按按岗位确定定人员的机机制，每一一个岗位必必须做到责责任明确，岗岗位之间界界限清楚，任任何一个部部分出现问问题，都可可以找到相相应的责任任人的全面面预算管理理平台。同同时，将各各级部门岗岗位的薪酬酬与关键业业绩指标完完成情况挂挂钩，使各
24、各层次的职职工共同为为实现预算算目标而努努力。在关关键指标体体系的运作作中应注意意两点：其其一，设置置指标时，要要充分考虑虑生产类。技技术类、管管理类等职职别岗位特特点来确定定指标内容容，同时挑挑战目标的的设置要合合理，既非非垂手可得得，也非高高不可攀；其二，要要坚持“以以人为本”的的原则，做做到适时讲讲评，及时时奖励，表表彰创意和和创新，指指出缺点和和不足，以以最大限度度地调动经经营者、职职工的积极极性和创造造性。2.实实施重点业业务预算控控制和现金金流量控制制。企业的的重点业务务(如销售售收入、采采购、成本本费用等)预算是否否得当，关关系到整个个预算的合合理性和可可行性，所所以预算内内容上
25、必须须以重点业业务的预算算为核心。现金流流量预算则则是企业在在预算期内内全部经营营活动和谐谐运行的保保证，否则则，整个预预算管理将将是“无米米之炊”。在在企业预算算管理中，特特别是对资资本性支出出项目的预预算管理，要要坚决贯彻彻”量入为为出，量力力而行“的的原则。3.加加强信息反反馈控制。建建立多层级级预算管理理跟踪报告告制度，按按照预算内内容的重要要程度不同同，分别报报送日报、周周报、月报报、季报、年年报，各预预算职能部部门对归口口预算目标标进行定期期跟踪分析析、控制，预预算管理委委员会定期期组织各公公司面对面面检查预算算执行情况况，寻找预预算执行工工作中存在在的问题，提提出整改措措施。由于管管理跨度较较大、地域域广，在子子公司执行行预算过程程中，如何何保持母公公司对子公公司的预算算监控是企企业集团预预算管理的的难点之一一。有条件件的企业集集团采用高高效的信息息网络作为为远程预算算监控的主主要技术方方式作为加加强预算控控制的辅助助手段。