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1、企业集团有效实施全面预算管理的分析“凡事预则立，不预则废”。 全面预预算管理理始于220世纪纪20年年代的美美国，美美国通用用电器，杜杜邦公司司、通用用汽车公公司率先先采用这这一方法法，并取取得惊人人的绩效效。该方方法随即即成为大大型工商商企业的的标准作作业程序序。迄今今为止，在在经济发发达的国国家和地地区几乎乎所有的的大中型型企业都都要进行行预算管管理，它它已成为为国际上上通行的的企业管管理方法法。近年年来，这这种现代代管理模模式的理理论方法法和成功功经验日日益被我我国企业业所重视视和接受受，特别别是大中中型工商商企业集集团纷纷纷把全面面预算管管理当作作企业加加强集权权管理，实实现集团团公司
2、对对分公司司内部控控制的重重要手段段和作为为开展集集团化管管理的突突破口。但但在实际际工作中中，由于于我国正正处于现现代企业业制度的的建立阶阶段，在在全面预预算管理理的推进进中存在在着一些些认识和和实务上上的误区区和盲区区，其科科学性和和合理性性有待改改进，比比如预算算与企业业战略脱脱节、缺缺乏预算算管理组组织体系系保障、在在预算控控制和考考评等方方面都未未给予应应有的重重视等等等，使得得这项工工作达不不到预期期的效果果。笔者者从企业业集团管管理体制制与全面面预算管管理的关关系入手手，分析析我国企企业集团团全面预预算管理理失效的的原因，试试图为我我国企业业集团有有效实施施全面预预算管理理提供一
3、一些参考考。一、企企业集团团与全面面预算管管理企业集集团是指指以资本本(产权权关系)为主要要纽带，通通过持股股，控股股等方式式紧密连连接、协协调行动动的企业业群体。企企业集团团本身是是一个法法人联合合体，作作为集团团总部的的母公司司与作为为集团成成员企业业的子公公司或孙孙公司，在在法律上上是平等等的，但但在管理理上存在在从属关关系，母母公司凭凭借资本本实力或或者其他他实力(如产品品、技術術，管理理、人才才、市场场网络，品品牌等)或者综综合能力力控制下下属成员员企业。保持集集团总部部对下属属成员企企业的财财务控制制力是不不可或缺缺的。从从国内外外的实践践经验看看，保持持总部对对下属成成员企业业的
4、控制制力，关关键在于于要将总总部构建建为整个个企业集集团的财财务控制制、财务务信息、资资源配置置和管理理服务等等中心，并并使这些些中心围围绕集团团整体战战略发挥挥作用。从管理理控制的的角度来来看，全全面预算算管理系系统的建建立是集集成这些些中心最最为主要要的管理理工具和和手段。全全面预算算管理作作为一项项科学的的控制行行为，将将企业的的决策目目标及其其资源配配置以预预算的方方式加以以量化，并并使之得得以实现现的企业业内部管管理活动动或过程程的总称称。它具具有“全全面、全全额、全全员”的的特征，是是一种把把所有部部门、所所有人员员，所有有环节都都纳入预预算管理理体系的的全过程程、全方方位的管管理
5、模式式，也是是一种整整合企业业实物流流，资金金流、信信息流和和人力资资源流要要求的经经营指标标体系。基于此此，西方方国家的的大型集集团都分分外重视视母公司司与子公公司之间间的预算算纽带，通通过预算算的编制制、预算算的执行行和考评评，来实实现集团团战略和和子公司司的经营营战略。二、我我国集团团型企业业全面预预算管理理失效原原因分析析(一)企业对对全面预预算的目目的认识识不清，导导致为预预算而预预算的现现象不少企企业为了了在企业业管理水水平认定定方面得得到有关关部门和和单位的的认同，纷纷纷实施施预算管管理，并并制定了了一系列列有关预预算管理理的制度度性文件件。实际际上，企企业实施施预算管管理是提提
6、高企业业整体管管理水平平的重要要手段，不不能简单单地把它它当作衡衡量管理理水平高高低的标标准。预预算管理理的核心心在于对对企业未未来的行行动进行行事先安安排和计计划，对对集团企企业内部部的各种种资源进进行分配配、考核核和控制制，是企企业按照照既定目目标行事事，从而而有效实实现企业业发展战战略。所所以，企企业不能能只将预预算管理理作为管管理制度度的组成成部分去去填补制制度空白白，而应应将预算算管理作作为实施施企业发发展战略略的具体体手段，重重点不在在于企业业有无预预算管理理制度。而而重在预预算管理理能否有有效实施施和落实实。(二)预算缺缺乏企业业战略导导向性，预预算目标标短期化化目前，许许多企业
7、业并没有有认识到到企业战战略的重重要性，公公司战略略目标的的制定、战战略选择择与决策策流于形形式，公公司核心心竞争能能力培育育和公司司远景预预测止步步不前。在在没有制制定公司司战略的的前提下下编制全全面预算算，就会会导致注注重短期期经济活活动，忽忽视长期期经营目目标，使使短期的的预算指指标与未未来长期期的公司司发展战战略和规规划相互互冲突，各各期编制制的预算算指标衔衔接性差差，全面面预算管管理常常常处于本本末倒置置的状态态，难以以取得预预期的效效果。事实上上，全面面预算管管理是企企业战略略实施的的保障与与支持系系统。战战略管理理在任何何一个现现代企业业都应该该居于核核心地位位。其他他的系统统管
8、理都都要服从从，支持持企业战战略的需需要。缺缺乏，战战略引导导性的预预算是没没有灵魂魂的预算算，难以以提升企企业的核核心竞争争力和企企业价值值；而没没有预算算支撑的的战略是是不具操操作性的的空洞的的战略。预预算对战战略实施施非常重重要，因因为预算算是配置置资源的的具体计计划，是是监测业业务运行行的过程程，是其其向实现现长期战战略目标标推进的的工具，是是考核业业绩的重重要尺度度。(三)全面预预算松弛弛，预算算指标有有效性差差预算松松弛表现现为蓄意意夸大业业务活动动预计耗耗用的资资源量及及作业难难度或蓄蓄意压缩缩业务活活动预计计产出水水平。产产生预算算松弛的的诱因或或是管理理者通过过压低产产出预算
9、算指标，使使实际业业绩增大大以谋取取较高的的奖励性性报酬，争争取升迁迁机会；或是通通过编制制有足够够弹性的的预算指指标，防防止经营营不确定定性导致致无法完完成预算算的风险险：或是是通过提提高资源源耗用预预算目标标，争夺夺有限的的稀缺资资源，降降低本部部门完成成全面预预算指标标的难度度。无论何何种形式式的预算算松弛都都会对公公司的经经营产生生不利。表表现在：其一，预预算松弛弛使公司司的稀缺缺资源过过多地流流向制造造预算松松弛的部部门，造造成资源源的不合合理分配配。其二二，预算算松弛使使各部门门之间传传递的信信息有很很大的水水分，导导致公司司内部各各部门缺缺乏互相相信任。同同时失真真的内部部信息在
10、在公司内内部传递递时，会会误导决决策部门门决策失失误。其其三，松松弛的全全面预算算使控制制标准过过宽，妨妨碍全面面预算差差异分析析，掩盖盖了公司司经营中中存在的的问题。其其四，预预算松弛弛使公司司业绩虚虚增，缺缺乏客观观、公正正性。同同时，实实施基于于完成全全面预算算目标的的激励方方案时，公公司为预预算松弛弛这种“数数字魔术术”付酬酬，激励励的效果果适得其其反。(四)缺乏全全面预算算管理的的组织体体系保障障全面预预算管理理工作能能否做好好，主要要依赖组组织的保保证。各各级企业业领导都都要融入入预算管管理，要要选择专专业人才才来组织织和控制制预算管管理。但但我国企企业在全全面预算算管理过过程中，
11、普普遍存在在缺乏全全面预算算管理组组织体系系保障的的问题。一一方面中中国尚有有部分企企业未设设置专门门的全面面预算管管理机构构，从总总体上看看，在我我国由专专门的预预算机构构做出预预，算决决策的企企业不到到20%，而其其余的企企业或是是由总经经理做出出，或是是由财务务部门做做出。另另一方面面，由于于全面预预算是在在财务收收支预算算基础上上的延伸伸和发展展，以至至于很多多人都认认为预算算是财务务行为，应应由财务务部门负负责预算算的制定定和控制制，许多多企业的的生产。销销售等基基层业务务部门并并不参加加预算的的编制过过程，这这就进一一步削弱弱了预算算的科学学性和权权威性，造造成企业业预算的的软约束
12、束，使预预算，缺缺乏可操操作性；而且即即便预算算不脱离离实际，没没有基层层业务人人员的参参与，在在预算执执行过程程中也会会遇到很很大的阻阻力。许多企企业集团团除了存存在单一一法人企企业在全全面预算算管理中中所存在在的问题题外，还还由于多多级法人人架构下下组织机机构的层层次复杂杂和庞大大，使得得预算管管理难以以体现在在母子公公司多级级关联管管理关系系，造成成信息传传递缺乏乏效率，管管理协调调难度增增加，使使得全面面预算管管理得不不到贯彻彻执行。(五)预算管管理相应应的控制制和考评评机制不不健全预算应应成为一一个系统统的过程程，对它它的编制制、执行行、监控控和调整整都应给给予重视视，忽略略其中任任
13、何一个个环节都都将影响响预算作作用的发发挥。目目前，我我国企业业在全面面预算管管理中普普遍存在在重编制制、轻执执行的现现象，在在预算编编制过程程中大都都有企业业集团职职能部门门和各级级下属机机构参与与，而在在对预算算执行进进行跟踪踪调查和和预算控控制时，其其涉及面面就明显显缩小，这这说明企企业对预预算的执执行并未未给予足足够的重重视。由由于很多多企业集集团尚未未建立完完善的预预算管理理网络和和科学的的管理程程序，缺缺乏严格格的监督督制度，执执行的随随意性很很大。实实际中经经常出现现项目资资金互相相挪用，投投资与成成本随意意调节，寅寅吃卯粮粮，造成成编制的的预算与与执行的的结果偏偏差很大大。在分
14、分析预算算执行情情况时，仅仅将预算算值与执执行情况况进行简简单的比比例计算算，而没没有对预预算差异异进行深深入的、定定量的分分析，难难以确定定预算差差异产生生的原因因，无法法把预算算执行情情况与企企业经营营状况有有机地联联系在一一起。而而且，预预算调整整权力也也没有相相应的制制衡机制制，预算算形同虚虚设。超超预算或或无预算算的项目目可能因因为预算算调整权权的滥用用而照样样开展，预预算对实实际行为为的预控控作用严严重受损损，严重重影响管管理水平平的发挥挥。同时时，由于于缺乏相相应的预预算考评评制度，造造成预算算不能成成为企业业的硬约约束，使使预算失失去其应应有的权权威性和和严肃性性。由于于上级管
15、管理部门门一般只只在年终终考核预预算总体体指标，又又未形成成定期或或不定期期的预算算反馈制制度，责责任不明明确，成成本控制制的具体体指标难难以落到到实处。对对预算工工作富有有成效的的单位和和个人没没有相应应的激励励措施，对对实际发发生的预预算内浪浪费严重重或资金金挪用、突突击花钱钱等问题题的违规规单位或或个人缺缺乏必要要的处罚罚手段，影影响了预预算管理理工作的的深入开开展。三、集集团公司司有效实实行全面面预算管管理的措措施(一)树立正正确，科科学的全全面预算算管理理理念企业集集团要有有效实施施全面预预算管理理，首先先要树立立正确，科科学的理理念，即即全面预预算管理理是一种种使企业业资源取取得最
16、佳佳生产率率和获利利率的管管理模式式。这种种模式的的基础是是公司治治理结构构，起点点是企业业的发展展战略，核核心是企企业经营营管理的的全过程程。因此此，全面面预算管管理是一一种以人人为本的的集成式式管理。它它的核心心职能就就在于对对企业的的业务流流、资金金流、信信息流和和人力资资源进行行全面整整合，通通过对财财和物的的运行方方式资金流流和业务务流进行行事前的的规划，并并将其按按照职权权范围落落实到相相应的责责任人身身上，从从而实现现三者的的统一。再再将业务务体系和和数量价价值体系系整合到到信息体体系中。实实现企业业运行和和管理的的高度信信息共享享化，进进而实现现“四流流”的高高效合一一。在预预
17、算管理理的流程程上，预预算管理理作为一一种全面面管理行行为，必必须由公公司的最最高管理理层进行行组织和和指挥，由由各级业业务及其其他专业业管理部部门来编编制并执执行预算算。(二)实现集集团战略略与预算算管理的的对接，以以预算实实现战略略思想要实现现企业战战略与预预算管理理的对接接，必须须明确两两个问题题：其一一，企业业战略必必须是具具有指导导性和可可操作性性的。如如果战略略只是一一种口号号、一种种文化，公公司战略略就不具具有指导导作用；其二，企企业战略略与企业业预算间间的连接接关系必必须是清清晰的。它它要求企企业战略略能演绎绎出子公公司竞争争战略和和总部资资源分配配战略，同同时能对对下属于于公
18、司的的年度经经营计划划和预算算体制具具有明确确的指导导性，具具体表现现在：1.企企业战略略决定年年度预算算导向和和预算主主指标。具具体来说说，规模模扩张型型战略，其其导向更更侧重于于市场占占有率或或销售增增长率等等指标；而成熟熟型企业业的预算算导向及及年度预预算编制制起点则则更强调调利润及及其实现现，并以以资产报报酬率、资资本报酬酬率、产产品毛利利率、息息税前利利润(EEBITT)及其其增长率率等作为为具体目目标确定定的对象象。2.企企业战略略决定年年度预算算目标。企企业战略略方向及及预算目目标导向向明确后后，企业业战略还还必须为为年度预预算目标标的初步步确定提提供支持持。预算算目标可可采用标
19、标杆法、持持续改善善法、创创新性持持续改进进法等方方法来确确定。3.企企业战略略确定预预算控制制边界。预预算控制制不可能能涵盖企企业集团团的方方方面面，所所以集团团总部在在确定预预算控制制时，都都会将预预算控制制置于重重点企业业或部门门，而对对于非重重点企业业或部门门，预算算管理可可能采用用较为租租放的政政策。简言之之，企业业战略与与预算间间是一种种互动关关系。战战略决定定预算，预预算支持持和修正正战略。(三)采用联联合确定定基数法法解决预预算松弛弛问题，预预算编制制兼顾刚刚性原则则与弹性性原则人是全全面预算算的制定定者、全全面预算算信息的的利用者者，全面面预算的的执行者者，也是是全面预预算制
20、度度的被考考核者。因因此，全全面预算算管理工工作应贯贯彻“以以人为本本，关注注预算道道德”的的理念，从从员工的的价值观观念上减减少预算算松弛的的做法。当当然，解解决预算算松弛的的根本途途径还必必须针对对全面预预算制定定过程中中出现的的信息不不对称和和过分强强调本单单位或部部门利益益等根源源性问题题。最近近国内提提出“联联合确定定基数法法”，即即将编制制全面预预算的基基数纳入入一个委委托人与与代理人人之间的的博弈程程序，使使得代理理人自动动把自己己的实际际生产能能力或资资源耗用用量和盘盘托出，使使自报数数刚好等等于实际际数，才才能获得得最高业业绩奖励励。从实实践上看看，联合合确定基基数法在在一些
21、公公司应用用后取得得明显成成效，在在解决预预算松弛弛、提高高全面预预算指标标有效性性方面具具有一定定的先进进性和实实用性。面向市市场做预预算要求求编制的的全面预预算指标标具有一一定的弹弹性，以以适应市市场的变变化。而而在全面面预算的的执行和和考核过过程中，出出于不同同的目的的，全面面预算执执行者往往往强调调自己业业务的特特殊性而而抱怨“全全面预算算太死板板”、“计计划赶不不上变化化”等。使使全面预预算方案案和预算算指标不不能贯彻彻执行，经经营业务务和财务务收支随随意性大大，导致致全面预预算管理理虎头蛇蛇尾。因因此，在在全面预预算的编编制和执执行过程程中必须须强调全全面预算算的刚性性原则。当当然
22、贯彻彻预算的的刚性原原则并不不是不考考虑全面面预算环环境的变变化、公公司业务务流程结结构的变变化和外外部市场场变化对对预算指指标的影影g向，而而是按照照严格的的程序对对全面预预算进行行调整，对对例外事事项进行行管理，以以保证全全面预算算的准确确性和预预算控制制的有效效性。(四)构建企企业集团团多层级级预算管管理组织织体系多层级级的法人人架构必必然要求求建立相相互关联联的多层层级预算算管理组组织体系系。多层层级的预预算管理理组织体体系具体体包括：股东大大会、董董事会及及下属预预算管理理委员会会和预算算工作组组，三者者各司其其职，共共同完成成全面预预算管理理工作。其其中，股股东大会会是预算算的审批
23、批机构；董事会会及下属属预算管管理委员员会是全全面预算算管理的的决策机机构，负负责根据据公司发发展战略略的要求求，审查查批准整整个公司司的预算算方案，协协调预算算的编制制、调整整、执行行、分析析和考核核；预算算工作组组是日常常管理和和决策执执行组织织；各责责任中心心则是具具体预算算的执行行机构。子子公司和和参股公公司分别别设立独独立的预预算管理理委员会会，负责责组织编编制和审审查批准准本企业业预算方方案，并并协调预预算的调调整、执执行、分分析和考考核。再再在次一一级层次次的公司司中设立立预算管管理部门门，负责责组织编编制和审审查批准准本企业业预算方方案，并并协调预预算的调调整。执执行、分分析和
24、考考核。依依此类推推，直至至公司内内所有层层级的法法人企业业都设立立相应的的全面预预算机构构。典型型的企业业集团预预算管理理组织架架构如图图1所示示，它体体现在母母子公司司多级预预算管理理组织在在上下之之间的关关联管理理关系。(五)强化全全面预算算管理控控制和考考评环节节1.建建立关键键业绩考考核体系系，形成成贵、权权、利相相结合的的机制。建建立关键键业绩考考核体系系，就是是根据企企业全面面预算目目标，结结合各级级部门领领导岗位位的责、权权、利，运运用价值值分解的的原理和和目标管管理办法法，自上上而下，把把全面预预算目标标层层分分解，设设置关键键业绩的的具体指指标目标标，形成成用制度度安排岗岗
25、位，按按岗位确确定人员员的机制制，每一一个岗位位必须做做到责任任明确，岗岗位之间间界限清清楚，任任何一个个部分出出现问题题，都可可以找到到相应的的责任人人的全面面预算管管理平台台。同时时，将各各级部门门岗位的的薪酬与与关键业业绩指标标完成情情况挂钩钩，使各各层次的的职工共共同为实实现预算算目标而而努力。在在关键指指标体系系的运作作中应注注意两点点：其一一，设置置指标时时，要充充分考虑虑生产类类。技术术类、管管理类等等职别岗岗位特点点来确定定指标内内容，同同时挑战战目标的的设置要要合理，既既非垂手手可得，也也非高不不可攀；其二，要要坚持“以以人为本本”的原原则，做做到适时时讲评，及及时奖励励，表
26、彰彰创意和和创新，指指出缺点点和不足足，以最最大限度度地调动动经营者者、职工工的积极极性和创创造性。2.实实施重点点业务预预算控制制和现金金流量控控制。企企业的重重点业务务(如销销售收入入、采购购、成本本费用等等)预算算是否得得当，关关系到整整个预算算的合理理性和可可行性，所所以预算算内容上上必须以以重点业业务的预预算为核核心。现金流流量预算算则是企企业在预预算期内内全部经经营活动动和谐运运行的保保证，否否则，整整个预算算管理将将是“无无米之炊炊”。在在企业预预算管理理中，特特别是对对资本性性支出项项目的预预算管理理，要坚坚决贯彻彻”量入入为出，量量力而行行“的原原则。3.加加强信息息反馈控控制。建建立多层层级预算算管理跟跟踪报告告制度，按按照预算算内容的的重要程程度不同同，分别别报送日日报、周周报、月月报、季季报、年年报，各各预算职职能部门门对归口口预算目目标进行行定期跟跟踪分析析、控制制，预算算管理委委员会定定期组织织各公司司面对面面检查预预算执行行情况，寻寻找预算算执行工工作中存存在的问问题，提提出整改改措施。由于管管理跨度度较大、地地域广，在在子公司司执行预预算过程程中，如如何保持持母公司司对子公公司的预预算监控控是企业业集团预预算管理理的难点点之一。有有条件的的企业集集团采用用高效的的信息网网络作为为远程预预算监控控的主要要技术方方式作为为加强预预算控制制的辅助助手段。