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1、企业集团有效实施全面预算管理的分析（常用版）(可以直接使用，可编辑 完整版资料，欢迎下载）企业集团有效实施全面预算管理的分析“凡事预则立，不预则废”。 全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化
2、管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。一、企业集团与全面预算管理企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员
3、企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或
4、过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。二、我国集团型企业全面预算管理失效原因分析(一)企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重
5、要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。(二)预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致
6、注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏，战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。(三)全面预算松弛，预算指标
7、有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司
8、内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。(四)缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预，算决策的企业
9、不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调
10、难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。(五)预算管理相应的控制和考评机制不健全预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果
11、偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效
12、的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。三、集团公司有效实行全面预算管理的措施(一)树立正确，科学的全面预算管理理念企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前的规划，
13、并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。(二)实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总
14、部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：1.企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBIT)及其增长率等作为具体目标确定的对象。2.企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等方法来确定。3.企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面
15、面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为租放的政策。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。(三)采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性原则与弹性原则人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法
16、”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等。使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预
17、算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影g向，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。(四)构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查
18、批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。典型的企业集团预算管理组织架构如图1所示，它体现在母子公司多级预算管理组织在上下之间的关联管理关系。(五)强化全面预算管理控制和考评环节1.建立关键业绩考核体系，形成贵
19、、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非垂手可得，
20、也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。2.实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻”量入为出，量力而行“的原则。3.加强信息反馈控制。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日
21、报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。由于管理跨度较大、地域广，在子公司执行预算过程中，如何保持母公司对子公司的预算监控是企业集团预算管理的难点之一。有条件的企业集团采用高效的信息网络作为远程预算监控的主要技术方式作为加强预算控制的辅助手段。 母子公司管控体系制度汇编之区域集团成员企业财务预算管理制度目录第一章 总则2第二章财务预算管理的组织结构2第三章财务预算的编制2第四章财务预算的内容3第五章财务预算的调整5第六章财务预算的执行5第七章附则6第一章 总则
22、第一条 为了加强对财务预算的内部控制，规范财务预算编制及调整，严格财务预算执行与考核，提高财务预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条 本制度适用于区域集团和成员企业。第三条 成员企业可根据本制度，结合自身实际情况，制定相应的财务预算管理细则或实施办法。第二章财务预算管理的组织结构第四条 区域集团董事局负责审批年度财务预算。区域集团财务管理部门负责跟踪管理监督成员企业年度财务预算的执行。第五条 成员企业董事会、总经理办公会或类似决策机构负责组织制订自身年度财务预算方案。第六条 成员企业财务部门为财务预算管理部门，主要负责拟订财务预算目标和财务预算政策；制定财务预算管理的具体措施和办法；组织
23、编制、审议、平衡财务预算草案；协调、解决财务预算编制和执行中的问题；督促完成财务预算目标。第七条 成员企业内部其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合财务部门做好自身总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。各职能部门应当加强沟通和联系，确保相关财务预算执行情况能够相互印证、相互监督。第三章财务预算的编制第八条 成员企业应当制定财务预算工作业务流程，明确财务预算编制、财务预算执行、财务预算调整、财务预算分析与考核等各环节的控制要求，确保财务预算工作全过程得到有效控制。第九条 财务预算的编制以“开源节流，量入为出”为原则，以企业效益管理为中心，加强成本费用控制，客
24、观分析上一年度财务预算执行情况并结合下一年度生产经营计划编制，以求效益最大化。第十条 财务预算编制的基本方法按增量预算法、零基预算法等方法进行。增量预算法是以近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值。此方法适用于已正常经营2年以上且市场环境比较稳定的公司。零基预算法是不考虑历史数据，每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值。此方法适用于新成立的公司以及生产或运营环境经常变化的公司，以及一些特殊预算项目。第十一条 年度财务预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制。单位下一年度财务预算初稿应在
25、每年10月中旬以前按照规定格式编制完毕，并上报区域集团；区域集团在每年10月份底开始汇总合并财务预算，对成员企业进行详细调研基础，并召集成员企业进行财务预算平衡；每年12月上旬修订完成下一年度财务预算指标并报区域集团董事局审批，年底前将经审批的下一年度财务预算指标下发成员企业；成员企业根据区域集团下达的年度财务预算指标编制详细的分解落实方案并于预算年度的1月中旬以前上报区域集团按财务预算执行。成员企业应在审批的年度财务预算范围之内，根据下月生产经营计划编制月度财务预算，经成员企业负责人审核后，在每月27日前上报下月财务预算到区域集团财务管理部门。第四章财务预算的内容第十二条 财务预算包括一年一
26、次的年度财务预算和按月编制的月度财务预算，具体格式见附件。年度财务预算的编制应有详细的编制依据和编制说明，月度财务预算数据较上月有较大变化的应说明理由和预算依据。第十三条 财务预算内容：收入、成本、税金及附加、营业费用、管理费用、财务费用、所得税以及净利润等利润表各项目预算。第十四条 主营业务收入预算。建筑企业应综合考虑在建项目施工进度、新承接项目施工计划和下一年度预计承接项目施工计划确定。房产企业应综合考虑竣工面积、合同销售额和交房计划确定。其他企业应在以前年度实际完成收入以及合理确定下一年度增长额的基础上确定。第十五条 主营业务成本预算。房产企业应根据单方成本和可实现销售的面积计算。第十六
27、条 主营业务税金及附加预算。成员企业应根据国家及地方规定的相关税费率计算。第十七条 其他业务利润预算。成员企业应根据以前年度辅业的经营情况结合下一年度计划确定。第十八条 营业费用和管理费用预算。包括房产企业的开发间接费。1) 工资、福利费、职工教育经费、工会费、社保支出。工资按预算的下一年度人员总数以及人员结构和薪资水平计算。福利费、职工教育经费、工会费按预测的工资总额的相应比例计算。社保支出按公司当地规定比例以及计算方法结合预测的工资计算。2) 办公费用。根据以前年度人均办公费和预测的下一年度人员总数计算。3) 差旅费用。由各职能部门按预测下一年度部门出差安排和公司出差标准计算。4) 邮电通
28、讯费。固定费用按合同计算，比如宽带使用费；固定 费、邮寄费等按历年平均水平计算；移动话费按标准计算。5) 汽车费用。参照每辆汽车历年平均使用费用计算，如果下一年度有安排购新车的还应考虑新购车辆的使用费用。6) 业务招待费。参照以前年度业务招待费占主营业务收入的比例和预测的下一年度的主营业务收入计算。7) 水电费。参照以前年度平均水平确定。8) 折旧费。按年末固定资产计算的折旧加上下一年度准备购置的固定资产的折旧计算，还应考虑年末固定资产在下一年度使用到期的因素。9) 低值易耗品摊销。根据年末低值易耗品以及下一年度预计新增的低值易耗品，按照低值易耗品摊销方法计算。10) 物料消耗。按以前年度平均
29、水平计算。11) 修理费。由技术部门（或技术人员）根据固定资产使用状况以及相应修理费计算。12) 租赁费。按租赁合同计算。13) 会议费。根据历年常规会议以及相应会议支出计算。14) 取暖费、防暑降温费。按按预测的下一年度人员总数和人均标准计算。15) 商业保险费。按财产险费率计算；若员工有商业保险的，应详细披露相关情况。16) 物业管理费。按物业管理合同计算。17) 广告宣传费。按自身广告投放计划计算。18) 坏账准备。按预计下一年度年末的应收款项余额以及坏账准备比例和本年年末“坏账准备”科目余额计算。19) 税金。按相关税率和税基计算。20) 审计评估费。参考历年水平计算，并考虑特殊审计事
30、项的费用。21) 咨询费。按参考历年水平计算，并考虑特殊咨询事项的费用。22) 董事会费。按参考历年水平以及下一年度会议计划确定。23) 其他费用。其他费用按核算的明细科目列示，其他费用的预算应详细说明预算的内容以及计算过程。第十九条 财务费用预算。房产企业包括开发间接费中的利息。按预测的存款平均水平计算利息收入，按预测的融资规模和利率计算利息支出，按历年水平计算手续费等。第二十条 所得税预算。按照前面各项目预算计算出预算税前利润并按税法规定调整计算应纳税所得额后乘以适用税率计算得出。第五章财务预算的调整第二十一条 经区域集团董事局批准正式下发执行的年度财务预算，一般不予调整。成员企业在执行过
31、程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或其他特殊原因等致使预算的编制基础不成立，将导致财务预算执行结果产生重大差异的，成员企业应书面阐述年度财务预算调整的原因及调整内容上报区域集团，经区域集团董事局批准后，方可调整年度财务预算。财务预算中的费用预算（包括经营费用和管理费用）在执行中，超过年度财务预算指标，不管金额大小一律上报区域集团，经区域集团董事局审批调整当年费用预算后方可使用。第六章财务预算的执行第二十二条 成员企业应加强费用预算支出的控制，纳入单位预算的费用开支必须按照区域集团相关财务规定和标准执行。未纳入财务预算的非经营性支出包括年度奖金支出、对外捐赠支出、5万元以上
32、（含5万元）的大型公益活动支出和5万元以上（含5万元）的非业务招待性质的公关支出，在支出前必须预估金额并上报区域集团董事局（或其授权人）审批同意第二十三条 成员企业应当建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。第二十四条 成员企业应当建立预算执行情况分析制度。成员企业应当每月召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算执行情况，研究、解决财务预算执行中存在的问题，月度实际与月度预算差异很大时，应当提出改进办法或整改办法。成员企业应随同每月上报区域集团财务管理部门报表时上报月度财务预算执行反馈表，并对预算指标与实际结果之间的重大差异作出书
33、面说明第二十五条 区域集团财务管理部门有权对成员企业年度财务预算执行情况进行日常监督检查。第七章附则第二十六条 本办法经区域集团董事会批准后发布执行，区域集团财务中心负责制订、修改并解释。此前有关区域集团对成员企业管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第二十七条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和区域集团的有关规定。第二十八条 本制度从下发之日起执行。资金结算中心暂行管理办法第一章 总 则第一条 为充分发挥*集团（以下简称集团公司）整体资金优势，提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。第二条 本办法适用于
34、集团公司各成员单位（成员单位包括各子公司及下属基层单位）。第三条 *集团资金结算中心（以下简称结算中心）负责对集团公司各成员单位的资金进行统一管理，结算中心通过经集团公司审批后开立的账户进行资金管理。第二章 结算中心宗旨及职能第四条 结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构，为集团公司经营和发展服务。第五条 组织机构及职能1、集团公司财务收支审核委员会主 席：董事长副主席：总经理成 员：集团公司董事、总会计师、财务部长、结算中心主任。具体职责：（1）审批集团公司财务收支管理制度和年度预算方案和收支计划；（2）审定财务结算中心预
35、算执行情况的报告；（3）审定预算外重大财务收支报告；（4）对调整和修改年度预算方案进行审批。2.结算中心职能 （一）负责对集团公司成员单位资金统一进行结算与管理； （二）负责拟定集团公司现金流量计划，经批准后组织实施；（三）负责资金日常调度和收支结算工作；（四）负责成员单位新开账户的审核和批准；（五）负责结算中心的会计核算和制度建设及业务培训；（六）负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施；（七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；（八）负责向成员单位提供规范、高效的服务，确保资金安全；（九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控成员单位资金使用方向，实时提供资金流转
36、情况，分析资金收支存在问题；（十）负责资金结算的其他职能。第三章 结算中心管理 第六条 严格执行国家有关规定，借鉴银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。第七条 结算中心资金日常调度和运用，在集团公司财务收支审核委员会授权范围内实施。第八条 成员单位在结算中心的存款利息，由集团公司财务部统一调配，主要用于支付经营服务过程所发生的各项支出和费用，同时结算中心不向各成员单位收取手续费、工本费等各项费用，年末利息结余全部上交集团财务部第九条 结算中心岗位设置（一）结算中心主任岗位：1在财务部长的领导下，负责结算中心的全面工作。 2认真执行金融工作的
37、方针政策和各项规章制度及操作规程。 3负责结算中心各个环节的复核和监督工作，及时与银行进行业务联系，准确及时传递联行票据，交换时认真核对本行范围内的印鉴、支票是否符合规定要求，严防假票、错票入帐。 4.随时掌握各成员单位资金运行情况和结存余额，并及时向部长报告资金的运行及结存情况。 5.做好银行票据的签发工作，严密手续，认真负责。 6.认真审查银行对账单，定期与成员单位对账，防止串户。 7.严格管理结算中心的全部印鉴，银行的定期存单要指定专人保管，及时核对与结算。 8.完成部长交给的其他工作（二）资金结算岗位：1.负责归集成员单位的资金。2.负责在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令。3.负责
38、整理银行单据，并与银行帐户核对无误。4.负责结算中心有关印鉴保管工作。5.基层单位支取备用金管理及借、还支票的管理。6.拨付各成员单位计划内相关支出及支付成员单位对内、对外付款。（三）资金审核岗位：1.负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款。2.负责审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。3.做好银行票据的签发工作，严密手续，认真负责。4.负责结算中心档案装订保管和清交工作。（四）系统管理员1.负责筹划、开发、推进、管理并维护集团的财务信息系统。2.对集团信息化处理流程进行整合及优化，确保流程畅通。3.负责集团财务系统及结算中心软件的基础数据添加维护
39、、人员权限分配、系统角色管理。4.负责集团财务系统机房的安全管理工作，保障设备正常运行。5.负责所有登录结算中心财务人员的智能卡与机器证书的发放及管理工作。6.负责集团公司成员单位的网络及其计算机的维护管理，保证其能安全可靠的登录结算中心第四章 银行账户设置及资金管理第十条 各成员单位按照*集团帐户管理办法和建立集团公司网上银行帐户体系的要求设置银行帐户。第十一条 集团公司帐户体系目前，针对各成员单位的实际情况，采取不同的资金管理模式。主业公司的下属基层单位根据需要，在银行开设一个收入账户，负责基层单位资金的收入，主业公司下属基层单位不再设立支出账户，所有的支付业务统一由结算中心负责。如有特殊
40、业务需要开立账户，必须报集团公司结算中心审批后方可开立。其他各子公司及下属基层单位，开设收入和支出两个账户，负责其资金收入和支出的结算，实行收支两条线管理。各成员单位要正确区分资本性支出和收益性支出。严禁坐支，即收入帐户中不得有支出内容，支出帐户中不得有收入内容。严禁将收入帐户上的资金转入支出帐户。第十二条 收入账户的管理：用以归集各成员单位的主营业务收入和其他业务收入，包括预收账款和收回的用户欠费及其他各类来源的所有收入。各成员单位应将实现的收入全额列入收入账户并由结算中心于当日上收集团公司，严禁从收入账户中支出资金。第十三条 结算中心支付账号的管理：主业公司及下属基层单位所有资金支出，由结
41、算中心统一负责支付，主业公司及下属基层单位不再设置支出账户。第十四条 除主业之外的子公司及下属基层单位支出账户的管理：用于子公司及下属基层单位的正常经营开支，其来源由结算中心按集团公司月度收支计划审批后拨付，在计划内支配各项支出。第十五条 除集团公司核准的银行帐户外，各成员单位不得擅自开立银行账户。各成员单位“收入帐户”不得发生坐支情况。第十六条 资金上划及拨付（一）资金上划。结算中心于每个工作日16:30，全额上划各成员单位收入账户的资金；（二）资金拨付。在批准的资金预算范围内向各成员单位支出账户拨付资金。 第十七条 各成员单位办理支付结算业务，不得签发没有真实交易和债权债务的结算凭证，套取
42、结算中心资金。第十八条 结算中心不得以任何理由压票，不得拒绝受理各成员单位正常结算业务，不得泄漏成员单位商业秘密。第十九条 会计人员要每月与资金结算中心进行对帐，对于出现的差错、未达等问题应及时通知资金结算中心，以便调整。第二十条 资金结算中心只对各成员单位指定会计人员办理结算业务，其他外来人员一律不予办理。第二十一条 违反本办法规定的各成员单位和个人责令限期纠正错误；性质严重的给予通报批评，并结合经济责任制考核办法给予经济考核或行政处分。第五章 会计核算第二十二条 内部核算单位会计核算内部核算单位是指集团结算中心各成员单位。（一）上划资金核算1收入上划时，结算中心根据银行收款单：借：银行存款
43、贷：内部往来成员单位2内部核算单位根据银行付款单：借：内部往来贷：银行存款（二）下拨资金核算1结算中心下拨内部核算单位经费资金时，集团公司根据结算中心内部付款单：借：内部往来成员单位贷：银行存款2无支出账户内部核算单位收到结算中心下拨经费资金时，根据结算中心内部付款单：借：费用等相关科目贷：内部往来3、有支出账户的内部结算单位收到结算中心下拨经费资金时，根据结算中心内部付款单：借：银行存款贷：内部往来 第六章 单据使用和管理第二十三条 单据使用和管理 1、付款审批单：各成员单位需进行对外或对内付款时，需填列付款审批单，付款审批单由各成员单位负责按流程找相关领导签字，结算中心根据手续齐备的付款审
44、批单开具付款结算单，付款结算单一式三份，第一份结算中心盖章，作为成员单位入账凭据，第二份加盖付款成员单位的印鉴，作为结算中心付款的凭据，第三份留底。2、对帐单：结算中心月末根据各成员单位内部往来科目的发生明细出具对账单，各成员单位据此对账。3、空白支票领取审批单：各成员单位发生业务需要领取空白支票时，应根据计划（内、外）填写用途、预计金额、使用时间（空白支票两天不对外进行支付，应及时交还结算中心，不得自行留存），待审核通过后填写支票领取单方可使用。4、备用金领取审批单：各成员单位领取备用金时，根据使用情况填写用途、金额，当日盘点库存金额控制在1000元以内，以保障资金管理安全；在审批通过后在规
45、定时间内将备用金审批单上报结算中心，结算中心根据上报情况统一安排备用金领取时间。第七章 违规责任和奖惩第二十四条 财务部每月底对各成员单位计划执行情况进行汇总分析，每季进行全面检查考评，对大额支出及时进行跟踪检查。第二十五条 如遇突发事件，计划外支出，必须书面报告，经批准后方可实施，未经批准的计划外项目所发生的费用从当年各成员单位的经费中抵扣，并追究行政一把手的责任。第二十六条 除结算中心批准的账户，各成员单位不得另开设账户，否则视同为帐外帐，按清理“小金库”论处，追究行政一把手和财务人员的责任。第二十七条 各级审批人员，要坚持原则，严格把关，对业务的真实性，票据的合规性，计划的严肃性负责，否则追究各成员单位所有审批人员的责任。第二十八条 结算中心管理人员要忠于职守，坚持原则，客观公正。履行职责、廉洁奉公、保守秘密。不得滥用职权，徇私舞弊、玩忽职守，如有违反者，给予通报批评，调离岗位，直到追究行政处分。第二十九条 集团公司对于认真履行职责，做出显著成绩的有关人员以及检举揭发的有功人员给予奖励。第八章 附则第三十条 本办法自下发日起试行。第三十一条 本办法由集团公司财务部负责解释。