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1、完善的采采购模式式使海南南双成药药业股份份有限公公司,这家以以化学合合成多肽肽药品为为特色的的年轻的的高科技技企业受受到了业业内的广广泛关注注。深入探探究,我们发发现公司司的采购购模式主主要体现现出以下下几大特特点:(11)供应应单位的的选择对于于大宗材材料采购购、长期期采购，公司选选择固定定供货单单位。签签订经济济合同需需经过物物料管理理部、法法律顾问问、质量量管理部部、财务务部、总总经理或或其授权权人审阅阅后方可可执行。在供应应商的甄甄选方面面，由公公司物料料管理部部和质量量管理部部负责对对供应商商的生产产资质、资金实实力、产产品质量量、生产产能力和和售后服服务等方方面进行行评价，在经过过
2、初审、现场评评审、送送样等阶阶段后将将评审合合格的供供应商加加入到公公司合合格供应应商名单单，并并对其进进行持续续考核。对于一一种物料料，物料料管理部部一般储储备两家家或以上上供应商商的详细细资料，以备选选择，特特殊情况况时能及及时保质质、保量量、满足足生产所所需材料料。物料采采购审批批程序：使用部部门申请请 部门主主管签字字 主管副副总签字字采购部部核实后后采购部部确定合合同内容容 填写付付款申请请 副总经经理审批批财务审审核 财务付付款货到到验收入入库(2)采购价价格的确确定公司采采购价格格的确定定主要分分为议价价采购和和招标采采购两种种方式，以议价价采购为为主。对于于议价采采购物资资，公
3、司司物料管管理部根根据质量量管理部部要求的的质量标标准，确确定材料料采购质质量标准准，并科科学地搜搜集价格格信息，进行充充分的比比价、议议价后确确定订货货价格，报主管管副总经经理批准准后执行行。同时时，物料料管理部部建立自自己的信信息网络络，及时时准确的的了解材材料市场场行情，根据所所掌握的的市场信信息与供供应商谈谈判，将将所初步步确定的的价格按按流程及及时向公公司反映映。供应应商提出出上调材材料价格格时，物物料管理理部需提提供材料料市场行行情分析析报告，经主管管副总经经理批准准后执行行。对于招招标采购购物资，公司成成立了专专门的招招标委员员会，审审议批准准采购招招标方案案和价格格，对招招标实
4、施施过程进进行有效效的监督督和管理理。(3)采购计计划的制制定首先，生产技技术部根根据公司司生产负负责人下下达的生生产计划划，编制制分月份份的年度度生产计计划;其次，物料管管理部根根据下达达的当月月生产计计划、物物料的库库存情况况及供货货周期，核定和和编制月度物物料采购购计划，保证证所订购购的材料料按期到到达。(44)材料料采购以以及货款款支付公司司与供应应商签订订采购合合同材料料到货后后，物料料管理部部负责组组织相关关部门验验收，并并及时与与供应商商协商，对差异异进行处处理。对对于无订订单的来来货、质质量不合合格的货货物一律律退货。支支付货款款时，由由公司物物料管理理部编制制月度采采购付款款
5、计划，根据采采购计划划主管经经理签批批后付款款。良好的的采购模模式,确保了了公司主主导产品品”基泰泰”(注射用用胸腺法法新)220088、20009及20110年的的销售额额分别达达到1.55亿亿元、22.322亿元和和3.007亿元元,市场份份额稳步步上升。未来,公司将将一步一一个脚印印, 朝着着技术领领先的全全球多肽肽原料药药主要供供应商和和全球多多肽仿制制药制剂剂主要生生产商的的目标而而不短努努力。 来源中中国经济济网)HY集团集中采购管理变革(2013-07)发布时间：13-08-30 文张晋维关键词：采购管理 集中采购 变革 集团管控 供应链 HY集团有限公司是国有控股的中外合资企业
6、，由两家在上海证券交易所上市的公众公司和27家全资、控股及参股公司组成，旗下公司拥有五个中国驰名商标，居行业领先地位。集团在地方医药管理局所属31家国有企业的基础上组建而成，属于典型的“先有儿子、后有老子”的企业。集团按照财务管控模式进行管理，各下属企业始终拥有较强的经营自主权，总部对下属企业的整体协调与管控力度较弱，逐渐形成“小集团、大企业”的管理局面。 近年来，“集而不团，诸侯割据”的经营管理现状已明显影响了企业的资源整合与整体发展，诸如采购供应商资源分散、资金利用率低、销售渠道重叠、产品重复规划、集团内部同类产品激烈竞争等管理弊端逐渐浮出水面。原有投资型财务管控模式已明显不适应新形势下市
7、场竞争与企业发展需要。逐步推行企业内部资源整合，发挥集团规模效益，强化总部管理职能，从财务管控向运营管控模式转变，从供应链分散管理向集中管理转变已成为企业未来发展的必由之路。 HY集团每年物资采购额近百亿元，采购成本每降低一个百分点，企业利润都会增效明显。集团采购分散化管理下，采购决策权与执行权均由各分子公司掌握，管理问题较多。2012年初，集团新一届董事会决定以整合集团供应链为先导，以集中采购管理变革为突破口，建设集团采购管理平台，稳步推进集团运营管控。一、明确变革目标与实施策略 针对企业采购管理现状，HY集团董事会首先明确集中采购管理工作目标与经济指标。即年内完成集团采购组织体系建设与信息
8、平台规划；在信息系统未上线运行之前，完成物料标准化统一工作；年度内试行对重要大宗（大额）物料实行招标管理，力争削减采购成本3000万元；系统上线后，集中采购物资比例一年内达到50%，3年内达到80%。 其次，确立“标准化管理、集中化采购、分层级负责”的实施模式。标准化管理是选择集团内部优秀企业作为蓝本，在其采购管理经验基础上，参考国内外同行业先进标准制订统一的采购管理规范；集中化采购是逐步上收分散于各分子公司的采购职能，降低企业自采物资比例，扩大集采物资数量与金额；分层级负责指重新规划集团与分子公司采购职能权限界面与责任体系，按照计划、执行、控制三权分离的原则，确立了由计划、决策、执行、监督四
9、大模块组成的新的采购管理运行机制。 最后，在具体操作层面，提出“四个统一”的工作内容：即统一物资标准、统一供应商管理、统一业务流程、统一信息平台。 为确保本次变革顺利进行，组建由集团与分子公司采购、财务、信息化等相关部门及外部专家团队的工作小组按照上述目标与原则开展工作。二、构建集中采购组织体系 在HY集团集中采购变革过程中，有两种采购模式可供决策者选择，见表1。 根据HY集团实际情况，最终确定现阶段采用采购中心模式作为过渡方式，首先以大宗物资作为集采重点。 集团采购业务划分为集采业务和自采业务两类。物资是否进入集采目录按金额大小或是否为关键物料两项标准确定。对药品安全性和有效性有影响的物料，
10、具有专属性供应商数量少的瓶颈物料均视为关键物料。由于下属企业较多，中药、西药、粉针、疫苗定义的关键物料标准各异，第一阶段纳入集采目录的关键物料初定为西药原料药8种、中药材7种、原辅料及中间体13种、包材12种及能源2种。 设立二级采购组织结构与管理体制。集团总部采购中心内设招标办、计划办、采购办与标准化办。其中计划办公室负责集团分子公司采购计划申请汇总，并提报集团总体采购计划；招标管理办公室负责供应商谈判、招标活动的组织管理、采购合同的签订；标准化办公室负责集团各类物资的标准化管理工作与后期的成本管理工作；采购办公室则负责集团总部的各类物资采购活动。各分子公司保留采购部门，主要负责集采物资的采
11、购执行工作及非集采物资的招标、询价、采购工作。集团采购组织结构，见图1。 强化定价、定源、定量三项计划职能。在业务流程操作上，首先由各企业根据各自需求提报采购计划，如果为集采物资，则由集团汇总形成集采计划，然后进行招标、询价、竞价等过程，确定供应商、质量和价格等关键因素，并签订采购协议；各分子公司选择协议供应商开展采购行为，对采购物资验收入库后，集团采购中心根据各分子公司出具的集中采购物资结算通知单与供应商通过集团资金集中管理平台进行结算。在决策、监督环节，由包括财务部、审计部、纪委、专业部门等共同参与完成，最大限度避免个人行为，确保采购工作的公开、公平、公正。 在采购周期与付款方面，大宗原辅
12、材料集中采购实行年度合同，按季或月结算付款的采购模式。每年10月份与各供应商签订下年度的原辅材料集中采购协议；对于一些存在经常性波动的物料品种，原则上按年度协议标准执行，但特殊市场环境下双方可协商解决。货到验收合格后，按季或月结算并付款。 对于中药材等季节性采购物资，采取由集团统一计划、招标，授权中药公司集中采购，然后由各分子公司向中药公司采购的方式，确保采购规模与效率。三、建立战略采购模式，完善供应商管理机制 集采模式下，集团采取了新的供应商战略，即建立与大型、知名供应商长期稳定的战略采购关系，将外部供应商虚拟为企业供应链上重要的组成部分, 统一企业与供应商的经营目标与管理要求，形成共生共荣
13、的利益综合体。 本着“做地道药品、做厚道企业”的企业经营宗旨，HY集团战略采购目标主要关注三个方面：一是总体采购成本的降低，乃至整体供应链成本的降低，包括直接购买成本、物流成本以及库存成本的降低；二是采购效率的提高，关注采购信息传递速度、供货及时性、存货周转率等指标；三是采购物料的质量保证。为此，围绕供应商管理重点建立并完善了以下机制。1.供应商分类管理机制 建立供应商会员制度，符合企业采购资质要求的供应商均可以成为HY集团供应商会员。根据“二八法则”，将供应商分成伙伴型、优先型、交易型进行管理。对价值比例高或产品质量要求高，或只能依靠少数供应商的大宗物资与瓶颈物资, 与供应商建立战略型关系，
14、通过规模化与长期化的结盟形式减少价格波动带来的成本影响；对价值比例较高但容易从不同的供应商处购得的物资，则根据供应商以往的产品质量、物流及时程度、信誉等业绩考核情况，建立优先型合作关系；对于用量较大但质量要求不高、采购金额占比较小的交易型供应商则更关注价格因素，并不断扩充其数量。2.供应商评价机制 除极少数独家供货企业外，取消供应商终身制。建立明确的评价标准体系，对伙伴型与优先型供应商作定期的考核监督，制定了供应商综合绩效评分标准，成立专门的评审小组，通过对供应商的战略、产品与技术、财务状况、质量管理、计划与控制、经营与结果六个方面进行考察，对供应商综合绩效进行全面、准确的评价。此外，还强调对
15、供应商的正向激励，设计采取付款方式、付款周期、付款优先级等多种手段推动供应商提高产品价值和服务水平。3.采购成本模型与动态价格管理机制 比价、砍价是站在企业自身角度，向供应商转移成本风险的单赢策略。战略采购模式下，由集团采购中心标准化办公室负责建立科学的成本评估体系。一是采购标准成本体系，它包括：建立物资成本数据库、制定不同采购物料的成本分析法；二是发展与伙伴型供应商的深度合作，在保证供应商合理利润空间基础上降低采购成本。同时，由集团审计部监督，会同采购部、财务部、信息部门建立集团采购物资行业价格信息库及准供应商价格信息库，搜集有价值的市场信息， 达到细化比价采购, 有效控制采购成本目的。四、
16、强化集采模式下流程、制度建设与内控规范要求 集中采购新模式下，原有的采购组织体系与工作流程已被打破，集团与分子公司之间需要建立新的权责分配关系与运行规则。因此，工作小组对新模式下的业务流程与配套制度建设进行了重新规划与设计。重点以集团与分子公司之间需要跨层级、跨部门进行信息流、物流、资金流沟通的一级流程为目标，对供应商准入流程、集采物资计划管理流程、集采招标流程、合同评审流程、收货付款流程、供应商评价流程等进行了重新设计，明确流程管理者、责任人、接口关系、工作规则与监督检查机制等内容。同时相应针对流程运行具体规范，制订了包括物料分类标准与办法、供应商准入制度、采购计划管理制度等多项规章，最终形
17、成包括5个一级流程、12个二级流程，45个表单、22个配套管理制度的新的流程制度体系文件。 由于HY集团长期实行分散管理、分散采购，为避免部分企业和个人在集中采购变革实行过程中形成阻力，在制度设计中重点对采购计划管理工作中的可能问题进行预想与规避。重点针对可能的几类问题，如以效益、效率为理由，或以个性化需求、生产急需等为借口，减少集采物资比例；或者将批量物资采购“化整为零”，根本不上报采购计划；或者脱离生产经营实际需求，为自己争取最大的主动性，物资采购计划多报或拖延上报等可能情况都进行了详细明确的规定。 此外，结合内控管理要求，工作小组结合流程设计，识别、梳理了实行集中采购后的关键内控管理点6
18、0余个，提出了具体内控标准，并通过后续IT系统规划将流程固化，保证流程执行不走样，使内控得到贯彻、制度得到执行。五、明确信息化建设需求与规划方向 HY集团集中采购变革的落地离不开信息化工具的支撑。在变革之初，工作小组就建设需求和功能实现目标与集团、各分子公司的高层及相关部门进行沟通，明确了相关需求与信息化规划方向。1.集中采购信息化平台建设基本功能 HY集团集采平台的总体功能涵盖了从物料管理、供应商管理、采购需求、采购计划、电子采购、合同管理、集团内部调拨需求以及对采购业务执行的监督、评价、分析等完整的采购流程管理。通过数据和业务的集成，能够实现多个系统间的有机集成。2.立足现实应用，保证系统
19、规划前瞻性 系统具备较强扩展性，可支持目前及未来共享中心、集中采购、分散采购等多种采购业务模式；建立支撑集团招标采购和企业自采的信息化平台，实现集团、下属企业和供应商之间包括库存、计划、物流等重要信息的在线查询与沟通；通过与企业供应链、集团财务、资金等系统有机集成，对采购过程中的限价、预算及资金支付等环节进行控制，对采购业务实现全过程的监督和跟踪、评价，提升采购过程的风险防范能力；系统能够实现供应趋势分析、异常监控预警及多纬度分析等辅助决策分析，形成辅助决策的模型和工具。六、夯实物料标准化基础 信息化工作的重要基础就是要对集团下属企业的物料数据实行标准化管理，从而为采购工作实践中的招标、生产领
20、用、库存统计、资金结算等工作提供统一、准确的数据依据，正所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”。因此，通过对现有各企业基础数据进行梳理并整合，形成集团级、公司级两级管理下针对供应商、物料、客户等基础数据在集团内部形成统一的物料“管理语言”是本次集中采购变革工作的重中之重。 制药企业生产物料种类繁多、规格不一、形状相似。HY集团下属企业物料管理标准、管理水平差异较大，具体表现为：同一物料因质量标准不同又有细分种类；企业的物料统计口径不同，种类、数量各异；物料分类方法不同，同一物料在不同企业分属不同分类现象较多；物料命名规则不同，有的物料甚至在一个企业里都有多个名称，最后的结果就是各企业ERP系统
21、中的物料编码不一致。针对这一现象，集团在推进物料统一过程中，采取如下策略：1.分工协作、加强沟通，成立专业团队开展工作 物料在企业实际使用中涉及采购、质量、生产等多个部门，如果仅由采购部进行物料标准化工作，极易造成采购制订的标准在其他部门不合适。HY集团组成由集团采购、生产、质量、信息化领域的10余名专家小组对物料进行统计、分类、识别，兼顾各部门的规范要求，共同定义最为合理的物料标准与编码规则。2.统一标准，科学归类 原有分散采购模式下，各分子公司对物料管理目标与标准各异，造成不同类别的物料或同一类别的不同物料所关注的指标也不尽相同，如同一种原材料相同检验指标下，甲企业可能定为一级、乙企业却可
22、能定为三级。因此，在物料标准化过程中，需要按照集团总体的要求建立统一的物料标准与分类方法。在进行物料定义时，避免使用存在异议的类别或相近的类别。3.抓大放小、分级管理，阶段性推进物料标准化工作 由于企业物料数据量较大，工作小组采取了分级管理、阶段推进的方式。在分级管理的情况下，企业可以集中有限的财力和人力做好关键物料的标准化工作，同时实现法规符合性和经济性。第一阶段只对关键物料进行统一，即集中采购的物料，如大宗物资、原辅料、包材、产品等。确保物料统计做到主次分明，技术标准不盲目过高要求。而把数量大，种类多，价值低的备品备件等非重要物资放到二期中进行统计。制药企业业的战略略成本管管理来源：医医药
23、观察察家发布时时间：220122-077-144 144:455:533浏览次次数：112055目前，制制药企业业成本管管理上存存在的问问题主要要是对成成本管理理内涵理理解不到到位，甚甚至错位位，这就就导致了了企业在在管理过过程中只只关注硬硬性成本本，不关关注隐性性成本；只关注注效率，不关注注效能。例如重重视药品品生产环环节的单单纯制造造成本的的节约，甚至不不惜放弃弃企业道道德与责责任，但但却不重重视战略略与定位位错误带带来的成成本，不不重视研研发过程程立项错错误和研研发过程程带来的的成本，不重视视管理过过程的无无效环节节与返工工退货及及销毁成成本等。面对此此状，制制药企业业应该树树立大成成本
24、概念念，建立立战略成成本管理理体系，从战略略角度来来研究成成本形成成与控制制。树立战略略成本管管理意识识战略成本本管理是是全方位位、多角角度、突突破企业业边界的的成本管管理，而而传统成成本管理理重在成成本节省省，所以以战略成成本管理理的核心心思想，并非仅仅仅降低低成本，更多的的是要追追求更高高利润，乃至建建立和保保持企业业的长期期竞争优优势。所所谓战略略成本管管理体系系，即在在既定的的企业战战略方针针下，在在成本管管理方面面进行的的战略性性选择与与设计，它将导导致企业业最终交交付的产产品和服服务成本本的降低低，而不不是在每每一个环环节上都都追求成成本最低低。战略略成本管管理主要要包括两两个层面
25、面的内容容：一是是从成本本角度分分析、选选择和优优化企业业的战略略；二是是对成本本实施控控制的战战略。战战略成本本管理思思想是关关于战略略成本管管理理论论构架的的概括与与总结，它决定定着战略略成本管管理理论论和方法法体系展展开的基基本思路路。战略成本本管理有有三大要要素与分分析工具具：价值值链分析析、战略略定位分分析和成成本动因因分析。在这里里，我们们将价值值链分析析作为讨讨论的重重点，这这主要是是因为价价值链分分析是决决定顾客客价值能能否提升升或成本本能否降降低的核核心，是是从战略略性相关关角度对对企业成成本空间间的合理理分摊与与有机联联接。一般而言言，价值值链分析析分为外外部价值值链分析析
26、及内部部价值链链分析。其中外外部价值值链分析析是一种种产业分分析，即即将企业业的上游游企业、下游企企业等列列出，并并对主要要供应商商及主要要顾客作作出成本本与利润润分析，最后决决定良好好的并购购、外包包与供应应商及顾顾客联盟盟合作等等策略；内部价价值链分分析则强强调通过过对企业业的生产产经营活活动、基基本职能能活动、人力资资源管理理活动的的组织，完成成成本最低低、差异异最佳，从而实实现价值值增值最最大的目目标。一、外部部价值链链成本管管理1、原材材料供应应商一个企业业首先需需要供应应商为它它提供原原材料、半成品品、服务务等各种种投入，这是整整个价值值链的开开端。优优秀的供供应商不不仅能提提高产
27、品品质量，也能降降低产品品成本。药品生生产过程程复杂，即便最最普通的的常见药药也需要要经过多多重提炼炼与加工工。特别别对于以以中药为为原料药药的药品品，其药药效更会会因原料料产地和和采摘时时节不同同而不同同。为保保证药效效，企业业可以采采取以下下措施：减少少供应商商数量；降低低采购费费用；提高采采购质量量；同同供应商商建立诚诚信的合合作伙伴伴关系。同时，鉴鉴于目前前各种原原材料价价格都在在不断攀攀升，企企业应该该不断突突破原先先的原材材料采购购方式，以全新新的理念念来进行行原材料料采购，建立严严谨、科科学、规规范化的的采购管管理制度度。该制制度应包包含对采采购计划划的制定定及审批批、相关关部门
28、的的责任、采购方方式、供供应商准准入等内内容。而而对于新新入围的的供应商商的选择择，应该该在其质质量、价价格优于于原供应应商的基基础上，再结合合其综合合能力横横向比较较选优。需要指出出的是，对于中中药企业业而言，还需要要运用科科学的原原材料采采购方法法，通过过对信息息的利用用掌握库库存状况况和产品品的标准准化程度度等，把把握价格格变动的的时机，依据季季节、市市场供求求状况变变动，注注重价格格变动规规律，掌掌握采购购时机和和采购数数量。当当然，有有实力的的中药企企业也可可以直接接建立中中药材种种植基地地，从源源头上便便开始降降低成本本。2、研发发机构我国化学学制药行行业中，重原料料药、轻轻制剂药
29、药的思想想根深蒂蒂固，从从而导致致医药企企业创新新能力普普遍较低低，许多多企业根根本没有有能力进进行研发发。当市市场上需需要新药药时，这这些企业业自然就就会失去去大好的的市场契契机。面面对这一一局势，许多专专业研发发机构相相继产生生，特别别是大专专院校中中的研究究机构，更是深深受企业业信赖。一般对对于生产产能力较较强、产产量较大大的企业业来说，采取与与研发机机构合作作会给企企业带来来很大的的收益；而对于于小企业业，适宜宜地选择择与大专专院校的的科研机机构合作作，不仅仅可以在在技术、质量上上得以保保证，其其较低的的收费标标准更是是降低了了企业的的整体成成本。当然，还还有一部部分企业业有自己己的研
30、发发队伍，研发能能力比较较突出。但考虑虑到一般般药品从从研发到到正式生生产会经经历一段段很长的的时期，所以仅仅仅依靠靠企业内内部研发发药品是是绝对不不够的。因此，这些企企业应在在建立好好内部研研发队伍伍的过程程中，不不断加强强与专业业研发机机构的合合作，比比如与研研发商或或大专院院校研发发机构达达成协议议，双方方各出部部分研发发人员合合作研发发，产品品生产权权归企业业；或者者采用最最接近于于消费者者的方式式：与医医疗机构构合作研研发，这这样一来来研发出出来的药药品更易易得到消消费者的的认可，其结果果是不仅仅降低成成本，还还能增强强企业产产品占有有率。3、终端端市场在医药企企业的下下游价值值链活
31、动动过程中中，由于于大多数数企业直直接向医医院、地地级批发发商销售售产品，使得整整个行业业用于这这一环节节的成本本大幅提提高。要要改变这这一现状状，企业业一方面面可以舍舍弃无收收益的销销售渠道道，另一一方面与与下游经经销商建建立长期期合作关关系。而在终端端环节，面对医医疗单位位及乡村村药品市市场药价价居高难难下，一一部分药药品零售售企业和和基层医医疗网点点的药品品质量令令人担忧忧的情况况，建议议企业可可以自建建销售网网点。同同样的，企业在在城市若若有自己己的销售售网点，可以进进行内部部直接供供应药品品，不但但能使销销售价格格大幅降降低，更更会增加加销量，间接实实现低成成本。同同时，为为建立一一
32、个从产产品研发发到最终终消费者者使用的的更加完完整的价价值链体体系，企企业还应应利用自自己的优优势建立立下属医医疗网点点，除达达到降低低售价扩扩大销售售目标之之外，还还能更好好地为群群众服务务，建立立竞争优优势。二、内部部价值链链成本管管理1、成本本内控对于制药药企业而而言，成成本内控控主要体体现在生生产环节节，具体体应包括括三个相相对独立立的控制制层次：第一个个层次是是在生产产部及成成本预算算编制人人员全过过程中融融入相互互牵制、相互制制约的制制度，建建立以防防为主的的监控防防线；第第二个层层次是在在有关生生产人员员在从事事生产时时，必须须明确处处理权限限和应承承担的责责任；第第三个层层次是
33、以以现有的的成本、审计为为基础，成立一一个由公公司直接接领导并并独立考考核成本本项目的的内部审审计小组组。以上上3个层次次构筑的的成本控控制体系系对成本本发生的的经济业业务进行行防、堵堵、查、递进式式的监督督控制，对于及及时发现现问题、防范和和化解内内部的经经营风险险和会计计风险，将具有有重要的的作用。2、工艺艺改造从短期看看，生产产工艺及及技术的的改造将将给企业业带来一一定的成成本压力力；但从从长远来来看，这这不仅能能控制和和减少原原材料的的消耗，还能通通过产品品质量的的提高、劳动生生产率的的提高、职工劳劳动强度度的降低低，最终终形成低低成本、高质量量和按时时完成生生产的控控制模式式。例如如
34、，一些些中成药药的丸剂剂拘泥于于传统的的手工泛泛制，而而中药企企业如果果能探索索实现全全面机械械化制丸丸工艺，从设备备的改进进和制造造工作入入手，着着手解决决干燥过过程中的的“裂丸丸”、“颜色差差异”等等问题，并在制制丸机上上增加辅辅助设备备，或许许就可以以在制造造中成药药的丸剂剂上形成成制丸、整型、筛选、微波干干燥等一一条龙的的机制法法生产，进而降降低生产产成本。同时，对对于生产产过程中中的动力力运行车车间，为为了降低低动力成成本，企企业一方方面可以以进行合合理的技技术改造造，并注注意在改改造方案案制定时时，做好好可行性性研究和和效益评评价等基基础性工工作，避避免在机机组投产产后有缺缺陷仍进
35、进行技术术改造；另一方方面，加加强生产产过程的的系统控控制。实实行费用用承包制制，同时时配备有有效的管管理办法法。加强强设备管管理，控控制设备备维护检检修费。在设备备管理过过程中，可实行行状态检检修制度度，注意意设备的的日常维维修和保保养。3、销售售成本在政策不不断收紧紧的背景景下，制制药企业业在营销销操作上上难度愈愈来越大大。除了了上述在在终端市市场自建建销售网网点等措措施之外外，企业业还需要要加强管管理和营营销费用用的日常常控制。有定额额的按定定额控制制，没有有定额的的按各项项费用预预算进行行控制。同时，费用预预算必须须面向市市场，即即把费用用预算与与开拓市市场、提提高市场场竞争力力紧密联
36、联系起来来，科学学评估其其可行性性，并对对费用实实行动态态预算控控制。另外，企企业可以以建立与与有效考考核奖惩惩制度相相配合的的费用预预算责任任考评体体系。在在此体系系的设计计方面，应在考考虑销售售额的同同时，考考虑销售售区域难难易（市市场成熟熟）程度度、费用用、投入入产出比比（可控控销售费费用与销销售额比比）、市市场竞争争程度、新产品品销售占占总销售售百分比比、新客客户销售售占总销销售额百百分比等等因素。进一步控控制成本本的措施施一、减少少目标不不明确的的项目和和任务在企业目目标清晰晰的情况况下，每每个项目目及任务务都是为为实现目目标服务务的。项项目立项项分析后后，可以以把目标标不明确确的项
37、目目与任务务削减掉掉。二、明确确各部门门的成本本任务实行“全全员成本本管理”的方法法。具体体做法是是先测算算出各项项费用的的最高限限额。然然后横向向分解落落实到各各部门，纵向分分解落实实到小组组与个人人，并与与奖惩挂挂钩，使使责、权权、利统统一，最最终在整整个企业业内形成成纵横交交错的目目标成本本管理体体系。三、成本本核算，精细化化管理伴随着成成本控制制计划出出台的是是一份数数字清单单，包括括可控费费用（人人事、水水电、包包装、耗耗材等）和不可可控费用用（固定定资产折折旧、原原料采购购、利息息、销售售费用等等）。每每月、每每季度都都由财务务汇总后后发到管管理者的的手中，超支和和异常的的数据就就
38、用红色色特别标标识。在在月底的的总结会会议中，相关部部门需要要对超支支的部分分做出解解释。为为了让员员工养成成成本意意识，最最好建立立流程程与成本本控制SSOP手手册。手册从从原材料料、电、水、印印刷用品品、劳保保用品、电话、办公用用品、设设备和其其他易耗耗品方面面，提出出控制成成本的方方法。四、成本本管理的的“提前前”和“延伸”“提前”就是加加大技术术投资，控制采采购成本本；“延延伸”就就是将上上下游整整合起来来。当今今的市场场竞争，是实力力的竞争争，人才才的竞争争，产品品和服务务质量的的竞争，也是成成本的竞竞争。从从某种意意义上讲讲，成本本决定一一个企业业的竞争争力。在在确保产产品质量量的
39、前提提下，降降低成本本是企业业逐步扩扩大市场场份额的的重要途途径，是是提高企企业经济济效益的的基础。企业管管理者要要转变传传统狭隘隘的成本本观念，结合企企业的实实际情况况，充分分运用现现代的先先进成本本控制方方法以加加强企业业的竞争争力。以外包服服务实现现效能最最大化随着国际际及我国国对新产产品报批批的监管管进一步步加强，使得研研发成本本急剧增增高，研研发风险险不断扩扩大；尽尽管金融融危机接接近尾声声，世界界各国和和我国的的经济开开始缓慢慢复苏，但是政政府当局局对控制制医疗成成本不会会放松而而会进一一步加强强；环保保的监管管，劳动动法的深深入实施施使得原原材料和和劳动力力的成本本持续升升高；我
40、我国法制制社会的的逐渐形形成，消消费者的的自我保保护意识识的进一一步加强强，国家家监管力力度的持持续收紧紧提升使使得企业业的危机机处理成成本逐年年上升。同时可以以说，“繁乱”的中国国医药商商业渠道道使得配配送成本本高，销销售环节节多，销销售手段段单一，导致销销售成本本居高不不下，制制药企业业被多面面夹击，致使表表面上价价格奇高高，实际际上制药药企业保保本就不不错了的的情况屡屡见不鲜鲜。因此此，成本本的管理理对于企企业而言言是一个个永恒的的话题，无论企企业是拥拥有专利利独家的的高附加加值新特特药还是是拥有以以规模取取胜的普普药，如如果不重重视成本本管理，必将被被淘汰。当然，目目前我国国医药产产业
41、的竞竞争还没没有真正正达到产产业链的的全面竞竞争层面面，多数数企业确确实在通通过各种种方式寻寻求全价价值链的的整合以以提高竞竞争能力力，但是是通过对对欧美国国家医药药企业的的发展现现状来看看，巨型型企业正正在面临临巨大挑挑战。笔笔者认为为，全产产业链不不见得是是药企的的明智选选择，随随着竞争争的加剧剧，利润润空间等等多方面面积压，实施全全产业链链战略的的企业将将会被拖拖垮而不不是发展展。因此此，医药药企业应应该专注注于自己己核心能能力的发发展，将将不是高高附加值值的部分分外包出出去，这这一点在在汽车产产业非常常明显，如汽车车设计、配件生生产、销销售4SS店都独独立分化化出去，而汽车车厂家仅仅作
42、组装装和品牌牌运作，制药企企业也将将会沿着着这条道道路发展展。事实上，笔者所所咨询的的企业都都逐步在在启用战战略成本本管理的的思想，追求利利润和产产出的产产品成本本最优化化，并不不追求每每一个环环节成本本最低化化，同时时追求企企业的全全面综合合成本最最优，以以保证企企业的综综合效益益最高并并可持续续发展；其次企企业大量量使用外外包服务务，设备备维护保保养外包包、研发发与技术术革新外外包、物物流外包包、保安安外包等等一系列列的服务务外包实实现企业业效能最最大化。合资制药药企业,这样做做管理工工作20099-3-7 全球品品牌网 于于长江专题题：制药药点击击评论中国制药药(制药药专题：htttp:
43、/wwww.gglobbrannd.ccom/speeciaal/zzhiyyao/)企业业无论是是与美国国、日本本、还是是与欧洲洲国家合合资的制制药企业业，都是是以贯彻彻实施GGMP、推行以以质量为为中心的的一整套套科学地地、现代代化的管管理，生生产出高高质量的的产品，在国内内外市场场激烈竞竞争的情情况下，促进企企业飞速速地发展展。他山之石石，可以以攻玉。消化吸吸引中外外合资制制药企业业的管理理经验，使企业业在市场场竞争中中能生存存与发展展中能够够与中外外合资制制药企业业并驾齐齐驱，正正是本文文沟通的的主题。管理机构构的设置置中外合资资制药企企业管理理机构是是根据企企业本身身需要而而设置的的
44、，因此此表现为为机构简简炼、人人员精干干、职责责分明、办事高高效。人人人工作作满负荷荷，没有有闲员、冗员。一、领导导层的设设置。合合资制药药企业中中的最高高权力机机关是董董事会，由中外外双方相相等人数数组成，每方为为355人，各各自提出出正副董董事长人人选，在在这六个个合资制制药企业业界中董董事长均均由中方方担任，副董事事长由外外方担任任，一般般合同规规定董事事长任期期四年，到期可可连任。董事会会每年两两次，由由董事长长召开，正副董董事长轮轮流主持持会议。在已投投产的合合资制药药企业界界，董事事会主要要商讨、审定全全年的生生产计划划、财务务预决算算、重要要的人事事变动和和经营管管理方面面的重大
45、大问题。董事会会决议在在合资得得到完全全的贯彻彻，正副副总经理理除贯彻彻董事会会决议外外，对企企业的日日常活动动全权负负责。正正副总经经理一般般均为二二人，个个别企业业正副总总经理三三人，这这是双方方为了某某方面平平衡的需需要。在在正副总总经理的的分配上上除早期期签订合合同的中中国大冢冢由中方方担任总总经理，其他单单位均按按“合资资制药企企业界法法”中新新的精神神，由外外方担任任。但为为了保证证双方的的权益均均不受损损害，合合同规定定企业重重大问题题，需要要中外双双方正副副总经理理协商一一致。在合资制制药企业业中有半半数设有有总工程程师，这这是沿用用了中国国企业的的模式。在企业业中总工工程师的
46、的工作范范围不完完全一致致，上海海施贵宝宝总工是是总揽试试制、生生产、物物控、工工程和质质控五个个二级部部；天津津史克与与上海施施贵宝相相类似；无锡华华瑞总工工主要负负责动力力，起到到支援作作用。有有半数企企业设置置了总会会计师，这是欧欧美的模模式、欧欧美国家家都强调调在企业业中必须须设立总总会计师师，总会会计师通通过预算算和资金金调控对对企业整整个经营营活动起起着主导导作用。二、管理理部门的的设置。合资制制药企业业的机构构设置有有以下几几个特点点：（1）行行政部：或名人人事行政政部，无无锡华阳阳名总务务科，辉辉瑞制药药名管理理部，均均是一个个综合性性的服务务部门，工作范范围有人人事、劳劳资（
47、西西安杨森森设人事事部除外外）、办办公室事事务、行行政、环环境卫生生、食堂堂、车队队、安全全（西安安杨森设设安全部部除外）保卫、保健等等工作。（2）生生产部（或名制制造部）：即生生产科，亦即生生产车间间，在任任何合资资制药企企业都没没有车间间与科室室的区分分。生产产部的设设置形式式和工作作内容都都有两种种不同的的模式。在设置置形式上上一种是是作为总总经理直直接领导导的一级级部，另另一种是是在总工工办或制制剂厂下下面的二二级部。在工作作的内容容上，一一种是生生产部连连同下达达生产指指令和领领料单的的统管模模式；另另一种则则是生产产部接受受物控部部的生产产指令，按生产产指令单单纯地组组织生产产。作为为二级部部设置的的是上海海施贵宝宝和天津津史克，看来