中国太平洋保险股份有限公司采购管理流程手册16908.docx

《中国太平洋保险股份有限公司采购管理流程手册16908.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国太平洋保险股份有限公司采购管理流程手册16908.docx（229页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、 采采购与合合同管理理流程手手册（讨讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期期：此手册仅仅供太保保使用和和参考，未未经太保保授权和和许可，不不得外传传。目录第一部分分概述51定义义与范围围52组织织架构83职能能说明114采购购管理运运作分类类14第二部分分业务流流程201采购购基础201.1流程图图201.2管理方方法231.3流程描描述242采购购申请及及授权382.1流程图图382.2管理方方法392.3流程描描述403外包包/租赁433.1流程图图433.2管理方方法443.3流程描描述454招标标竞价采采购484.1流程图图484.2管理方方法504.3流程描描述515非招招标竞价价采

2、购655.1流程图图655.2管理方方法665.3流程描描述676例外外采购726.1流程图图726.2管理方方法746.3流程描描述757分散散采购807.1流程图图807.2管理方方法817.3流程描描述828合同同订立868.1流程图图868.2管理方方法878.3流程描描述889合同同管理959.1流程图图959.2管理方方法979.3流程描描述9810采采购订单单管理107710.11流程图图107710.22管理方方法110010.33流程描描述111111收收货与付付款122211.11流程图图122211.22管理方方法124411.33流程描描述1255第三部分分采购人人员管

3、理理13441采购购人员道道德建设设13441.1流程图图13441.2管理方方法13551.3流程描描述13662人员员培训13882.1流程图图13882.2管理方方法13992.3流程描描述1400第四部分分附件1422附件1 内部制制度索引引1422采购目录录1433合同审批批权限表表1444采购审批批权限表表1455附件2 新增/改进单单据索引引1466采购申请请单1477合同申请请表1488采购订单单1499采购检验验单1500合同修改改审批表表1511采购汇总总申请表表1522附件3 内部管管理报告告1533供应商资资料收集集清单1544供应商信信息收集集表1555授权供应应商清

4、单单1566供应商选选择表1577合同公章章使用记记录1588合同登记记表1599合同借阅阅登记薄薄1600付款进程程表1611供应商交交易评估估记录1622供应商考考核报告告1633培训评估估表（样样本举例例）1644培训分析析报告（样样本举例例）1655采购管理理报告1666附件4 主要业业绩考核核指标样样本汇总总1677概述定义与范范围采购的定定义 采购是指指企业在在日常经经营活动动中购买买商品或或接受劳劳务供应应并支付付价款的的活动。采购 采购交易易分为集集中控制制和分权权控制两两种方式式，应根根据集中中采购部部门的规规模及专专业化水水平，逐逐渐扩大大集中采采购的范范围，争争取最大大限

5、度的的采购效效率和收收益改进进。分权控制集中控制分散采购例外采购例外采购集中采购偶然采购紧急采购偶然采购紧急采购委托采购 集中采购购是指为为了发挥挥集中优优势，降降低采购购成本，对对采购目目录指定定的采购购对象实实行由采采购中心心统一采采购的采采购方式式，集中中采购可可以根据据采购金金额、性性质特点点等采用用招标和和非招标标竞价方方式。 分散采购购是指采采购对象象不属于于采购目目录规定定的范围围，由各各级公司司分散执执行采购购的采购购方式，分散采购主要以非招标竞价方式为主。 例外采购购包括委委托采购购、偶然然采购和和紧急采采购，在在例外采采购情况况下也应应尽量使使用授权权供应商商。 委托采购购

6、是指采采购中心心将采购购目录中中规定的的项目委委托有关关机构在在授权范范围内进进行采购购。 偶然采购购是指一一次性的的采购或或者仅为为一次性性、非循循环使用用产品或或服务的的采购。 紧急采购购是指由由于不可可预测的的紧急情情况，不不可避免免的需要要立即采采购紧急急的商品品或服务务。采购的范范围 本流程手手册的采采购范围围主要包包括以下下内容： 固定资产产 - 工程基建建- 汽车- 设备- 办公家具具等 低值易耗耗品 - 办公用品品- 劳务用品品等 专业服务务- 咨询- 技术服务务- 业务宣传传- 广告- 印刷- 电子商务务网站设设备托管管- 电信线路路- 卫星通讯讯- 快递- 清洁- 酒店-

7、票务- 维修等 对于以上上采购范范围内的的需求对对象，采采购中心心和管理理层可以以结合太太保总体体战略，采采用购买买、外包包、租赁赁等多种种方式。 本手册对对采购业业务以及及与之相相关的财财务控制制进行了了描述和和规定，以以采购委委员会、采购中中心职能能为主，同同时对各各级使用用部门、策略计计划部、财务中中心、技技术部门门、工程程管理部部、行政政办公室室等多个个相关接接口部门门做出了了规范。 此外，本本流程手手册对采采购道德德风险的的控制也也进行了了规范。会计政策策 采购确认认遵循权权责发生生制原则则，付款款和费用用承担根根据“收益”原则。采购原则则一般情况况下，符符合下列列的9项项采购指指导

8、原则则时，可可以认为为是一项项资金利利用率高高，有价价值的采采购：1. 采购需求求明确；使用部门门明确采采购需求求及采购购的目的的，可以以使采购购部门执执行采购购更具有有目的性性。2. 采购项目目拥有长长远经济济价值采购部门门执行采采购时必必须考虑虑采购标标的的经经济价值值，从长长远考虑虑该项采采购的未未来价值值。3. 采购必须须做到及及时采购部门门应及时时完成采采购项目目，以满满足使用用部门的的需要。4. 采购消耗耗最少的的管理资资源采购应充充分利用用共享服服务结构构，利用用集中采采购减少少管理成成本；5. 加速低风风险的采采购采购部门门应尽量量简化低低风险采采购流程程，降低低采购管管理成本

9、本；6. 采取招标标方式的的集中采采购对大宗采采购和服服务咨询询项目，采采购部门门应采用用招标方方式选择择供应商商，获取取较高利利益；7. 鼓励拓宽宽供应商商渠道采购部门门应拓宽宽供应商商渠道，广广泛收集集供应商商信息，为为实际采采购操作作提供广广泛的选选择余地地；8. 整体的采采购规划划采购部门门应通过过共享服服务的构构架，设设计符合合全集团团的整体体采购规规划和采采购流程程， 在在全集团团范围内内统一执执行。9. 采购应合合理规避避控制风风险任何采购购操作流流程均应应以实现现内部控控制、规规避采购购风险为为前提。组织架构构 现现状行政路线采购中心采购委员会采购人员行政办公室集团集团FA管理

10、中心共享服务路线信息技术部采购人员行政办公室产/寿险总公司采购人员行政办公室产/寿险分支公司分支公司下级产/寿险分支公司采购人员行政办公室建议结构构行政路线区域采购中心行政办公室采购人员集团产/寿险总公司产/寿险分支机构下级产/寿险分支机构采购委员会行政办公室采购人员采购中心商务管理专项采购信息技术部FA管理中心（工程管理部）行政办公室采购人员集团共享服务/报告路线区域各级分支公司现状与建建议结构构的对比比 现状结构构目前集团团已经开开始设立立采购委委员会和和采购中中心，并并草拟采采购目录录，对采采购目录录内的房房屋、办办公设备备和服务务项目实实行集中中采购，但但目录外外仍由产产/寿险险有关部

11、部门自行行分散采采购，缺缺乏进一一步的共共享和集集中控制制。 建议结构构建立采购购共享职职能，由由集团采采购委员员会和采采购中心心直接领领导区域域采购中中心，为为集团、产/寿寿险总公公司及其其分支机机构提供供采购服服务，以以充分发发挥集中中采购优优势，保保证公司司采购管管理流程程标准化化，有效效控制采采购风险险。财务中心心、策略略计划、固定资资产管理理中心、人事管管理等部部门密切切支持和和协助采采购中心心的工作作，承担担采购管管理流程程的相关关控制职职能。流程手册册现状可可行性在建议结结构未建建立之前前，采购购中心可可以根据据以下职职能对应应关系，利利用本流流程初步步规范采采购业务务： 申请管

12、理理建议职能能架构中中，采购购申请由由集团行行政办公公室、信信息技术术部、固固定资产产管理中中心分别别受理来来自于集集团、总总公司、分支机机构中的的采购申申请，而而目前集集团采购购中心面面对五大大接口，因因此手册册中提及及三大接接口的职职能现阶阶段可由由五大接接口完成成。 采购预算算与计划划本手册前前提条件件是由策策略计划划部提供供详细的的年度采采购预算算。目前前状况下下，采购购预算尚尚需提高高，采购购中心员员工需要要协助预预算部门门编制采采购预算算。 采购物品品保管在建议的的职能架架构中，将将采购物物品划分分为低值值易耗品品和固定定资产，低低值易耗耗品和固固定资产产的实物物管理由由各级公公司

13、行政政办公室室保管员员承担。目前状状况下，低低值易耗耗品的管管理可由由办公室室负责，集集团固定定资产的的实物管管理由计计财部固固定资产产管理处处负责，其其他各级级公司固固定资产产的实物物管理可可由各级级公司办办公室负负责，电电脑设备备的实物物管理由由各级信信息技术术部负责责。 财务在建议的的职能框框架中，由由财务中中心负责责采购业业务的付付款、费费用分摊摊和会计计核算。目前状状况下，采采购中心心采购业业务的付付款和会会计核算算可通知知应承担担采购成成本的分分支公司司计财部部直接向向供应商商付款，并并进行会会计核算算；如果果由集团团代垫货货款的，可可在应承承担采购购成本的的各级公公司签署署垫付确

14、确认单后后，由集集团计财财部向供供应商垫垫付货款款，并进进行会计计核算，采采购成本本通过内内部往来来报单分分摊到应应承担成成本的各各级公司司。职能说明明职能负责人员员职责描述述采购委员员会全体委员员 参加采购购委员会会定期和和临时会会议； 审定采购购政策、制度和和标准操操作流程程，规范范采购程程序，建建立、健健全采购购的内部部控制； 审定集中中采购计计划、采采购策略略、采购购标准和和采购目目录、标标准采购购合同，最最大限度度节约采采购成本本； 审批和决决策重大大采购业业务事项项，审议议采购工工作报告告，控制制采购风风险； 监督、指指导、考考核采购购中心的的工作，处处理采购购工作中中的投诉诉事宜

15、。采购委员员会主任 召集和主主持采购购委员会会定期和和临时会会议； 参与采购购计划、策略、政策和和制度等等议题的的讨论，提提出建议议和意见见，参与与会议表表决； 听取会议议建议和和意见，总总结并发发布会议议决议； 向高级管管理层进进行工作作汇报和和意见沟沟通。集团采购购中心经理 审批采购购标准、采购目目录、授授权供应应商，标标准采购购合同、采购业业务报告告、员工工道德手手册； 审批供应应商选择择表； 审批采购购合同、订单和和采购交交易记录录； 定期向采采购委员员会汇报报工作； 对采购中中心的员员工进行行考核。商务管理理处 协助采购购中心经经理草拟拟采购标标准、采采购目录录、授权权供应商商，标准

16、准采购合合同、采采购业务务报告、员工道道德手册册； 维护和更更新采购购数据库库； 协助制定定全集团团的采购购预算，根根据采购购预算编编制采购购计划； 汇总采购购申请，核核对采购购计划，分分配采购购任务； 管理采购购文件、单据的的归档和和保存； 对区域采采购协调调员进行行管理和和业绩考考核；专项采购购处 收集、记记录、更更新供应应商信息息； 根据职能能分工执执行专项项采购，确确保供应应商选择择、合同同、订单单、验收收、付款款等采购购全过程程的顺利利进行； 对供应商商业绩进进行评估估。招标委员员会（招招标临时时机构）负责人 组织招标标委员会会的日常常工作，及及时向管管理层汇汇报工作作； 组织招标标

17、会议、竞标人人评估、招标谈谈判和合合同签订订，负责责管理和和记录招招标进程程； 编制招标标总结报报告。商务谈判判小组（重重大项目目临时机机构） 收集供应应商信息息，选择择综合成成本最低低的供应应商； 草拟采购购合同和和采购订订单； 对合同和和订单的的执行情情况进行行跟踪。合同管理理员 审核合同同授权，填填制和更更新正式式采购合合同； 合同监控控与评估估； 合同登记记和保管管。印章管理理员 审核合同同授权，加加盖合同同印章； 印章保管管和使用用登记。区域采购购中心采购协调调员 审核各级级公司分分散采购购申请； 定期向集集团采购购中心上上报采购购管理报报告； 根据采购购金额和和采购量量申请集集中采

18、购购或区域域采购各级公司司行政办办公室采购员 向区域采采购协调调员申请请分散采采购； 定期向区区域采购购协调员员上报分分散采购购管理报报告； 根据授权权执行分分散采购购流程相关关协调职职能采购申请请受理接接口部门门集团工程程管理部部 汇总基建建工程采采购申请请 为工程采采购提供供专业意意见集团信息息技术部部 汇总ITT采购申申请 为IT采采购提供供专业意意见集团行政政办公室室 汇总其他他采购申申请策略计划划部预算员 编制年度度采购预预算，提提供给采采购中心心作为编编制采购购计划的的依据 对超预算算采购申申请进行行备案法律事务务部法务经理理 审核标准准合同草草案的法法律相关关条款，审审核非标标准

19、合同同的法律律相关条条款 协助处理理合同纠纠纷财务中心心财务经理理 审核并批批准所有有付款凭凭证 审核标准准合同草草案的财财务相关关条款，审审核非标标准合同同的财务务相关条条款财务中心心应付账款款会计 对采购发发票、检检验单、订单进进行比对对 按照采购购合同按按时付款款 编制与采采购相关关的会计计分录培训中心心培训中心心经理 制定采购购相关的的培训计计划 组织采培培培训 对培训结结果进行行评估和和分析采购管理理运作分分类采购管理理的运作作可分为为：控制环境境运作分类类具体工作作控制程序序 经营管理理的观念念、方法法和风格格 组织结构构 权限和责责任分配配 监控方法法 内部审计计 人事政策策和实

20、务务采购基础 采购标准准 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 采购目录录 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 采购策略略 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 供应商数数据库 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 采购数据据库 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 标准合同同文本 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 采购计划划 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 预算管理理 分支机构构管理 文件设计计和记录录 独立复核核 授权控制环境境运作分类类具体工作作控制程序序 经营管理理的观念念、方法法和风格格 组织结构构 权限和责责任分配配 监控方法法 内部审计计 人事政策策和实务务采购申请及

21、授权 采购申请请 独立复核核 授权 职责分工工 采购批准准 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工外包/租赁 外包/租租赁决策策 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 外包/租租赁管理理 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工招标竞价采购 招标准备备 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 职责分工工 招标执行行 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工 招标结果果及评估估 文件设计计和记录录 独立复核核 授权 职责分工工控制环境境运作分类类具体工作作控制程序序 经营管理理的观念念、方法法和风格格 组织结构构 权限和责责任分配配 监控方

22、法法 内部审计计 人事政策策和实务务非招标竞价采购 选择供应应商 独立复核核 授权 职责分工工 确定供应应商 独立复核核 授权 职责分工工例外采购 委托采购购 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工 偶然采购购 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工 紧急采购购 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工分散采购 分散采购购 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工合同订立 合同草拟拟 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权控制环境境运作分类类

23、具体工作作控制程序序 经营管理理的观念念、方法法和风格格 组织结构构 权限和责责任分配配 监控方法法 内部审计计 人事政策策和实务务 审核 独立复核核 授权 职责分工工 合同签订订 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工合同管理 合同执行行 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工 投诉与争争议 资料管理理和接触触控制 职责分工工 合同修改改 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 独立复核核 授权 职责分工工 合同归档档与借阅阅 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 授权采购订单管理 出具采购购订单 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 授权 职责分

24、工工控制环境境运作分类类具体工作作控制程序序 经营管理理的观念念、方法法和风格格 组织结构构 权限和责责任分配配 监控方法法 内部审计计 人事政策策和实务务 订单跟踪踪与执行行 资料管理理和接触触控制 独立复核核 职责分工工 违约与争争议 资料管理理和接触触控制 独立复核核 订单完成成 资料管理理和接触触控制 授权 独立复核核 职责分工工收货与付款 验收货物物 资料管理理和接触触控制 独立复核核 职责分工工 采购确认认 资料管理理和接触触控制 独立复核核 职责分工工 会计系统统 付款 资料管理理和接触触控制 独立复核核 职责分工工 会计系统统采购人员员管理运运作分为为：控制环境境运作分类类具体

25、工作作控制程序序 经营管理理的观念念、方法法和风格格 组织结构构 权限和责责任分配配 监控方法法 内部审计计 人事政策策和实务务采购人员道德建设 制定员工工道德手手册 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 职责分工工 授权 独立复核核 道德教育育 职责分工工 授权人员培训 制定培训训计划 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 职责分工工 授权 培训实施施 职责分工工 授权 培训评估估 文件设计计和记录录 资料管理理和接触触控制 职责分工工 独立复核核业务流程程采购基础础流程图集团采购购中心各级公司司采购人员员/区域采购购中心法律事务务部门/ 财务务中心采购委员员会最高管理理层专项采

26、购购处商务管理理处经理采购标准准收集整理采购记录1公布采购标准4拟定采购标准2审批3采购目录录采购目录准备1草拟采购目录2发布采购目录4审批3审批3审批3采购策略略草拟采购策略1发布采购策略3审批2供应商数数据库建立供应商数据库1更新供应商数据库4收集供应商信息2审批3采购数据据库更新采购数据2生成采购报告5建立采购数据库1更新采购数据库4更新采购数据2审批3标准合同同文本发布标准合同文本3审批2草拟标准采购合同1审批2审批2采购计划划年度采购计划1细化采购计划2收到新需求5形成初步采购计划4复核更新采购计划6审批3 分支机构构管理报告汇总分析报告5业绩考核7采购管理报告草案1审核采购管理报告

27、6发布采购管理报告3审批2编制采购管理报告4 业绩考核7审批2管理方法法管理原则则 本流程手手册的宗宗旨是使使商品和和服务采采购为整整个太保保集团提提供“最大的的价值”。采购购中心可可以使用用量化成成本指标标，力求求获得最最佳的“交易”或“性价比比”。 定期复核核并更新新采购标标准、采采购目录录和标准准采购合合同。 不断发现现能够提提供低成成本、高高质量、优质服服务的供供应商，丰丰富授权权供应商商清单。 完整、安安全地保保存采购购相关的的文件资资料，包包括供应应商资料料、报价价、往来来信函等等。 建立并维维护采购购数据库库，对采采购数据据库实行行权限控控制管理理 制定详细细的采购购计划，合合理

28、安排排采购工工作。 汇总和分分析采购购管理报报告，根根据采购购管理报报告信息息逐步扩扩大集中中采购范范围，加加强集中中采购力力度。 公司必须须设立统统一正式式的采购购政策并并定期更更新采购购标准流流程。管理职能能集团共享享服务采购管管理中心心管理文件件采购基础础流程中中包括以以下文件件:文件名称称相关步骤骤填制人复核人参考编号号采购目录录建立采购购目录采购中心心商务管管理处采购委员员会附件1.1供应商资资料收集集清单收集供应应商信息息采购中心心采购员员采购中心心经理附件3.1供应商信信息收集集表收集供应应商信息息采购中心心采购员员采购中心心经理附件3.2授权供应应商清单单更新供应应商数据据库采

29、购中心心商务管管理处采购中心心经理附件3.3流程描述述采购标准准主要步骤骤描述风险初步步评级职能收集整理采购记录1 采购中心心商务管管理处收收集和整整理集团团、总公公司及其其分支公公司的采采购历史史记录，了了解各使使用部门门已使用用产品的的品牌、型号、价格、产品质质量、服服务质量量等信息息，听取取和记录录各级使使用部门门对需求求产品功功能、质质量等相相关品质质的要求求，并根根据使用用部门的的品质要要求向供供应商进进行咨询询。 采购中心心商务管管理处总总结历史史采购记记录、使使用部门门反馈以以及供应应商咨询询建议后后，初步步拟定采采购标准准，通过过采购标标准规定定采购对对象的规规格、性性能、质质

30、量和售售后服务务要求等等品质标标准，向向采购中中心经理理报告。低集团采购购中心商商务管理理处拟定采购标准2 采购中心心经理进进一步修修改采购购标准，根根据不同同的用途途，决定定不同的的产品功功能，既既保证产产品符合合使用部部门的使使用要求求，同时时也考虑虑成本的的节约，去去除不必必要的功功能。 采购中心心经理修修改采购购标准草草稿后，将将初稿发发送相关关使用部部门，再再次征询询意见，与与使用部部门充分分讨论和和沟通。 采购中心心经理根根据各使使用部门门的反馈馈意见相相关采购购标准，将将修改后后的采购购标准草草案交采采购委员员会审批批。低集团采购购中心经经理审批3 采购委员员会审核核采购中中心经

31、理理提交的的采购标标准，对对采购标标准的合合理性进进行审核核，如果果对采购购标准存存在异议议，采购购委员会会将意见见与采购购中心经经理充分分沟通，由由采购中中心对采采购标准准进行修修改和补补充；如如果采购购委员会会批准采采购标准准，则授授权采购购标准发发布。高采购委员员会公布采购标准4 集团采购购中心经经理将审审批通过过的采购购标准下下发集团团、总公公司和各各级分支支机构，并并通知商商务管理理处将采采购标准准整理并并设置到到采购数数据库中中。 在实际业业务过程程中，集集团采购购中心和和区域采采购中心心采购人人员必须须根据采采购标准准进行采采购，不不符合采采购标准准的采购购，须由由采购中中心经理

32、理审批，由由实物管管理处备备案。 随着使用用部门需需求的变变化和产产品技术术的更新新，采购购中心商商务管理理处应根根据采购购中心经经理的指指令，及及时的更更新采购购标准。低集团采购购中心经经理采购目录录主要步骤骤描述风险初步步评级职能采购目录准备1 根据以前前年度的的采购计计划和历历史采购购交易数数据库，比比较集中中采购和和非集中中采购的的成本，并并充分考考虑采购购中心的的管理能能力，对对采购对对象进行行分析，选选出能够够通过集集中采购购节省成成本的采采购对象象作为采采购目录录的内容容。低集团采购购中心商商务管理理处草拟采购目录2 集团采购购中心商商务管理理处草拟拟采购目目录，明明确实行行集中

33、采采购的采采购对象象清单。中采购目录 附件1.1集团采购购中心商商务管理理处审批3 采购中心心经理审审核采购购目录和和审批权权限表，对对具体采采购对象象的选择择进行详详细的合合理性审审核，如如果对目目录内容容存在异异议，采采购中心心经理与与采购中中心商务务管理处处充分沟沟通，由由采购中中心商务务管理处处对采购购目录进进行修改改和补充充；如果果采购中中心经理理批准采采购目录录，则将将采购目目录交采采购委员员会审批批。 采购委员员会委员员审核采采购目录录，对具具体采购购对象的的选择进进行详细细的合理理性审核核，如果果对目录录内容存存在异议议，采购购委员会会将意见见与采购购中心经经理充分分沟通，由由

34、采购中中心对采采购目录录进行修修改和补补充；如如果采购购委员会会批准采采购目录录，则将将采购目目录交集集团最高高管理层层审批。 集团最高高管理层层对采购购目录进进行整体体性复核核，如果果对目录录内容存存在异议议，最高高管理层层将意见见交采购购委员会会复议；如果最最高管理理层批准准采购目目录，则则在采购购目录上上批示，同同意发布布。高集团采购购中心经经理采购委员员会最高管理理层发布采购目录4 集团采购购中心经经理将审审批通过过的采购购目录下下发集团团、总公公司和各各级分支支机构，并并通知商商务管理理处将采采购标准准整理并并归入采采购数据据库。 在实际业业务过程程中，随随着采购购中心集集中采购购服

35、务的的不断完完善，采采购中心心商务管管理处应应逐步扩扩大集中中采购范范围，根根据采购购中心经经理的指指令，及及时的更更新采购购目录。低集团采购购中心经经理采购策略略主要步骤骤描述风险初步步评级职能草拟采购策略1 集团采购购中心经经理与采采购中心心成员进进行充分分沟通，在在太保集集团总体体发展战战略的基基础上，草草拟采购购业务的的策略，采采购策略略一般包包括（但但不仅限限于）：- 通过外包包/租赁赁战略，降降低整体体投资和和经营成成本，获获得更高高价值的的、更具具弹性化化的、更更集成化化的服务务，突出出主业，形形成更大大的竞争争优势，获获得更大大的股东东权益。采购中心心应根据据太保的的实际情情况

36、草拟拟适合实实施外包包/租赁赁战略的的业务/服务对对象，例例如：电电话服务务中心、电子商商务网站站设备托托管、电电信线路路、卫星星通讯、设备维维护，办办公/营营业用房房、物业业管理、职工住住宅、车车辆等方方面。- 通过对供供应商按按价值和和风险进进行分类类，对每每一类供供应商制制定不同同的采购购策略，例例如： 通过集中中采购，选选择采购购价格比比较低、风险小小的供应应商 不再使用用采购效效益低、风险高高的供应应商 对于价格格比较高高、风险险小的采采购对象象，必须须努力降降低采购购成本，提提高采购购效率，进进行集中中竞价采采购 对于价值值高、风风险高的的供应商商，同时时又没有有其他可可替代的的选择，应应该努力力和供应应商结成成同盟或或长期伙伙伴关系系或签订订长期合合同，加加强供应应链管理理 采购中心心经理将将采购策策略草案案递交采采购委员员会讨论论和审核核。中集团采购购中心经经理审批2 采购委员员会委员员讨论和和审核采采购策略略，对具具体采购购策略的的合理性性、现实实性进行行研究，如如果对采采购策略略存在异异议，采采购委员员会将意意见与采采购中心心经理充充分沟通通，由采采购中心心对