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1、优耐达公司优耐达公司员工职业生涯管理办法员工职业生涯管理办法某管理咨询公司某管理咨询公司20022002 年年 1111 月月目录第一章第二章第三章第四章总 则.1员工职业生涯规划的管理部门.2员工职业生涯规划的管理过程.3员工、部门经理、人力行政部和公司各自在职业生涯规划中扮演的角色.5第五章第六章第七章第八章第九章员工职业发展通道管理.7员工能力开发措施.8员工级别升降管理.12员工职业生涯档案管理.14附 则.14附 件.15附件一：员工职业发展规划表.15附件二：员工能力开发需求表.18第一章第一章总总则则定义定义职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是从企业的角度
2、出发，根据企业发展对职业的需要，对员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程。职业生涯管理是企业提供的用于帮助和促进在企业内正从事某类职业活动员工的职业发展的行为过程。职业生涯规划包括两个方面：1，员工的职业生涯自我管理，自我管理是职业生涯规划成功的关键；2，组织开展职业生涯规划并协助员工规划其生涯，为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，以促进组织和员工生涯目标的实现。本制度是优耐达公司为内部员工设计的职业生涯规划，与员工个人进行的职业生涯规划不同。目的目的为挖掘并充分、合理、有效地利用优耐达公司的人才，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，通过协助员工在
3、职业目标上的努力，使每个员工的生涯目标与企业的发展目标一致，使员工的发展与企业的发展相吻合，特制定本管理办法。原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道系统。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工在优耐达公司的职业生涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。适用范围：本管理办法适用于优耐达公司全体员工。本管理办法适用于优耐达公司全体员工。第二章第二章员工职业生涯规划的管理部门员工职业生涯规划的管理部门人力行政部部门职责（一）人力行政部是公
4、司员工职业生涯规划工作的归口管理部门。（二）人力行政部负责审核、协调和指导公司员工的职业生涯规划工作，对各部门的员工职业生涯规划工作效果进行不定期检查并提出改进建议。（三）负责落实员工职业生涯规划工作各项具体内容：1负责优耐达公司员工职业生涯规划的组织工作；2负责优耐达公司员工职业生涯规划的指导工作；3负责优耐达公司员工职业发展通道的管理工作；4负责优耐达公司的员工开发措施管理及实施工作；5负责优耐达公司的员工级别升降管理工作；6负责优耐达公司的员工职业生涯档案管理工作。其它职能部门和业务部门职责其它职能部门和业务部门职责其它职能部门和业务部门负责协助人力行政部落实与本部门相关的员工职业生涯规
5、划的如下相关工作：协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作；协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，如设计、提供、开发本部门内部的职业发展通道；协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施工作；协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作；协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工职业生涯档案管理工作。第三章第三章员工职业生涯规划的管理过程员工职业生涯规划的管理过程自我评价自我评价（一）指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向及行为取向，即个人的职业锚。自我评价可以指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，评估
6、个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。（二）自我评价主要采取如下两种心理测试法：1兴趣调查：帮助员工了解自己的职业和工作兴趣。2自我导向调查：帮助员工了解自身对不同类型的工作环境的偏好。（三）员工与公司的责任1员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。2公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。实际检验实际检验（一）目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。（二）实际检验中信息传递的方式1 由员工的上级主管将绩效评价作为信息提供过程的一个
7、组成部分，与员工进行沟通。2 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。（三）员工与公司的责任1 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。2 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。目标设定目标设定（一）目的：帮助员工确定短期与长期职业生涯目标。这些目标与员工的期望职位、技能的运用水平、工作安排、技能获得等其他方面紧密联系。（二）目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。（三）员工与公司的责任1 员工的责任：确定职业生涯目标。2 公司的责任：确保目标
8、是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。行动规划行动规划（一）目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。（二）行动规划的方式：主要取决于员工能力开发的需求以及能力开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、开展信息交流、获得新的工作经验等方式。（三）员工与公司的责任1 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。2 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程辅导、工作经验交流等。第四章第四章员工、部门经理、人力行政部和公司各自在职业生涯规划中扮员工、部门经理、人力行政部和公司各自在职业生涯规划中扮演的角色演的角色职业生涯规划主体职业生涯发
9、展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。优耐达公司员工职业生涯规划的主体是人力行政部。员工职业生涯规划管理（一）员工职业生涯规划管理是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：员工的职业发展自我管理。员工是自己的主人，自我管理是个人职业发展成功的关键。公司组织开展职业规划并协助员工规划其生涯，为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。（二）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助
10、员工设计职业生涯计划。（三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第十三条第十三条员工职业生涯规划指导措施员工职业生涯规划指导措施（一）公司将通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、价值观、特长与技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。公司在帮助员工进行职业生涯规划时需要做以下工作：1实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后 3 个月内，由部门经理（或人力行政部经理）负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；2进行个人特长及技能评估。人力行政部及员工所在部门
11、经理指导新员工填写职业发展规划表（详见附件一），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善；3新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表（详见附件二）；4人力行政部每年对照能力开发需求表、职业发展规划表检查评估一次，了解本公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门经理讨论；5根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力开发需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：(1)(2)(3)(4)(5)(6)成长策略：
12、在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；多样化策略：除现职外兼任其他任务；整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；结合性策略：同时应用两个或两个以上的策略。6公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展。（二）公司成立员工职业生涯规划小组，由公司高管、人力行政部经理及人力助理和各部门经理组成。1人力行政部经理为小组负责人，负责制订、调整公司职业生涯规划管理制度并定期组织实施。2部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导
13、人。3辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向，指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。4人力行政部负责员工职业生涯小组的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门经理交流并提出员工下阶段发展建议。第五章第五章员工职业发展通道管理员工职业发展通道管理第十四条第十四条职业发展通道（一）公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。（二）根据公司各岗位工作性质的不同，设立两个职系。即：管理职系和技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。1 行政管理
14、职系：适用于希望在管理职位不断晋升的人员。2 技术职系：适用于希望在技术专业范围内不断提高的技术人员。（三）每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。第十五条员工发展通道转换（一）公司开发双重职业生涯通道系统，为科研人员和技术人员提供更多的职业发展机会。不论是做产品、项目、开发、技术或者是管理，都有机会向上发展，每一类别的员工都可以做到相当于公司 VP 的水平，这可以用“h”和“H”来比较说明。很多公司员工的发展空间是“h”，到了上边只有一条通道，而优耐达是“H”，这就为技术类员工提供了双向选择的机会。考虑公司需要、员工个人实际情况及职
15、业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力行政部备案并通知本人。（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。技术岗位的薪酬是完全有可能超过管理岗位的。第六章第六章员工能力开发措施员工能力开发措施第十六条第十六条正规教育（一）内容1包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划；2由大学和培训公司、咨询公司所提供的短期课程；3高级管理人员的工商管理硕士培训计划；4以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。（二）公司针对不同人员采
16、取不同的教育计划1新进员工：专门开发计划。为特定的职业发展道路做好准备和计划。2技术员工：专业技术开发计划。开发技术类能力，促进公司在技术方面的潜能。3职能管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。4高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。以提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力为主。第十七条第十七条绩效评价（一）目的：用于收集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。（二）绩效评价是衡量员工绩效的过程，
17、也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。（三）由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来收集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。第十八条工作实践（一）员工在工作中遇到各种问题、困难、任务及其他需要，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作
18、经验。（二）工作实践的途径：1扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。2工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。(1)(2)(3)(4)(5)通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。3降职：(1)被调到等级相同但是所承
19、担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）；(2)临时性的跨职能调动；(3)由于绩效不佳而予以降级。4工作实践推行的保障措施：(1)为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；(2)为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；(3)为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；(4)帮助员工适应新的工作环境；(5)提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；(6)为员工制定适应性计划；提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。第十九条开
20、发性人际关系的建立（一）为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。（二）指导关系：指由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导形式实现，即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师，形成公司内部的指导关系。1导师的责任：导师负有指导开发经验不足的员工的责任。2采用导师指导制度应坚持以下原则：(1)指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；(2)指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的
21、沟通能力和倾听技巧；(3)(4)(5)指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。（三）职业辅导关系：1为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司内部建立职业辅导关系。2.由各部门负责人担任部门下属员工的职业辅导人，对员工在以下方面给予帮助：(1)帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；(2)在每个工作年度结束、考核
22、结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；(3)在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第七章第七章员工级别升降管理员工级别升降管理第二十条第二十条级别升降原则（一）建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。（二）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。（三）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。（四）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。（五）保
23、留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第二十一条第二十一条级别升降实施（一）人力行政部负责组织员工级别升降，其它部门负责协助办理。（二）人力行政部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。（三）各类人员按照年度考核结果在本聘任职称系列内有资格上升或下降一档。1晋升条件（满足以下条件之一即可）：(1)年度考评结果为优；(2)连续两年年度考评结果为“良”及以上。(注：每晋升一次便重新开始计算。)2降级条件（满足下列条件之一即可）：(1)年度考评结果为“差”；(2)连续两年年度考评结果为“一般”。（四）新进员工级别的
24、确定1公司新进员工，人力行政部根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别；2试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力行政部将讨论结果通知本人。第八章第八章员工职业生涯档案管理员工职业生涯档案管理第二十二条第二十二条公司人力行政部为公司所有员工建立员工职业生涯档案。第二十三条第二十三条职业生涯档案包括能力开发需求表、职业发展规划表以及员工考核登记表：（一）每次培训情况记录在能力开发需求表中；（二）晋升、晋级记录在职业发展规划表中；（三）考核结果记录在员工考核登记表中。第九章第九章附附则则第二十四条第二十四条本管理办法由公司人力行政部负责解释。第二十五条第二
25、十五条本管理办法自公布之日起执行。附附件件附件一：员工职业发展规划表附件一：员工职业发展规划表填表日期：年月日姓名：教育状况：参加过的培训目前具备的技能、能力最高学历：已涉足的主要领域：1、2、3、4、技能/能力其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方5、6、7、8、证书/简要介绍此技能；年龄：部门：毕业时间：年月岗位名称：毕业学校：123你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通
26、道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导：填写指导：1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写；老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；（4
27、）情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰、能保持冷静的控制能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋
28、升通道（或组合）”指管理/技术/两条晋升通道或两者的组合。8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以上。附件二：员工能力开发需求表附件二：员工能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所承担的工作工作内容1工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和想法1234512345达到目标所需的知识和技能目前实施的结果如何部门：自我评价完全胜任胜任不能胜任完全胜任岗位名称：上级评价胜任不能胜任上级评价的事实依据12345678需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能1234通过培训已掌握的知识和技能12341234对培训实施效果的意见需要
29、公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据1234已培训的课程名称所需培训的课程名称填写指导：填写指导：1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，是公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。2.3.“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4.“上级评价”栏由直接上级根据被
30、评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。5.“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6.7.有关培训等栏的内容是人力行政部确定培训计划和改进培训工作的依据。“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8.能力开发需求表一年填写一次。