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1、XXXX 医院员工职业生涯规划管理办法医院员工职业生涯规划管理办法员工 职业 生 涯规 划 管 理办 法二零零三年十二月目目录录第一章第一章总总则则.2 2第二章第二章职业生涯规划系统职业生涯规划系统.3 3第三章第三章职业进展通道职业进展通道.5 5第四章第四章员工开发措施员工开发措施.7 7第五章第五章组织管理组织管理.1111第六章第六章附附则则.1 14 4附件一：员工职业进展规划表附件一：员工职业进展规划表.1 15 5附件二：员工能力开发需求表附件二：员工能力开发需求表.1 18 8第一章第一章总总则则第一条第一条适用范围本管理办法适用于医院全体员工。第二条第二条目的充分、合理、有
2、效地利用医院内部的人力资源，实现医院人力资源需求与员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与进展，最大限度地开发本医院的人才；规划医院员工的职业生涯进展，促进员工与医院共同进步。第三条第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。（一）系统化原则：针对不一致类型、不一致特长的员工设立相应的职业生涯进展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯进展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三）动态原则：根据医院的进展战略、组织结构的变化与员工不一致时期的进展需要进行相应调整。第四条第四条主体职业生涯进展规划主体是员工与医院，分别承担个人职业生涯计划与医院职业生涯管理
3、的功能。这两个主体彼此之间互动、协调与整合，共同推进职业生涯规划工作。（一）医院与员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工熟悉医院需要什么样的人才，医院熟悉并帮助员工设计职业生涯计划。（二）医院为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。（三）医院鼓励员工向与医院需要相符的方向进展，并辅以技术指导与政策支持。第二章第二章职业生涯规划系统职业生涯规划系统第五条第五条 医院协助员工进行职业生涯规划。第六条第六条 员工职业生涯规划按下列四个步骤进行：（一）自我评价1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质与行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的进展计划，评估个人的职业进展规划
4、与当前所处的环境与可获得的资源是否匹配。2.医院推行自我评价要紧采取如下两种方式：（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业与工作兴趣。（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。3.员工与医院的责任（1）员工的责任：根据自己当前的技能或者兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会与改善需求。（2）医院的责任：提供评价信息，推断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（二）现实审查1.目的：帮助员工熟悉自身与医院潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，与医院对其技能、知识所作出的评价等信息。2.现实审查中信息传递的方式（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个构成部
5、分，与员工进行沟通。（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势与可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。3.员工与医院的责任（1）员工的责任：确定什么需求具有开发的现实性。（2）医院的责任：就绩效评价结果与员工与医院的长期进展规划相匹配之处与员工进行沟通。（三）目标设定1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2.目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。3.员工与医院的责任（1）员工的责任：确定目标与推断目标进展状况。（2）医院的责任：确保目标是具体
6、的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并帮助员工达成目标。（四）行动规划1.目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2.行动计划的方式：要紧取决于员工开发的需求与开发的目标，可使用安排员工参加培训课程与研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。3.员工与医院的责任（1）员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（2）医院的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包含课程、工作经验与关系等。第三章第三章职业进展通道职业进展通道第七条第七条医院鼓励员工专精所长，为不一致类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业进展空间。第八条第八条根据医院各岗位工作性质的不一致，设立九
7、个职系。即：管理职系、行政职系、后勤职系、医管职系、财会职系、医务职系、护理职系、医技职系、药学职系，使从事不一致岗位工作的员工均有可持续进展的职业生涯路径。（一）管理职系：适用于医院正式任命的各职能、技术、营销等管理岗位员工，即部门副职以上管理人员。（二）行政职系：医院行政系列通常管理人员，包含党政办公室、市场营销部、人力资源部、质量管理部、监察审计科。（三）医管职系：适用于医务部、后护理部各类专业人员（四）后勤职系：适用于事务人员与后勤服务人员（五）财会职系：适用于财务中心通常员工（六）医务职系：适用于临床医疗科室（含体检中心医生）（七）护理职系：适用于各医务部门护士（八）医技职系：适用于
8、各类医技部门（九）药学职系：适用于药学部具体岗位分类见XX 医院薪酬方案设计报告第九条第九条每一职系对应一种员工职业进展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工能够在各自的通道内有平等的晋升机会。第十条第十条员工进展通道转换（一）考虑医院需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一致通道之间有转换机会，但务必符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。（二）假如员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第十一条第十一条确定新入职员工级别医院新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力资源
9、部审核。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。正式职称等级需在医院年度统一职称评审后评定。第四章第四章员工开发措施员工开发措施第十二条第十二条为了帮助员工为未来工作做好准备，医院采取各类活动对员工进行开发。第十三条第十三条员工开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践与开发性人际关系建立。（一）正规教育1.包含专门为医院员工设计的医院外教育计划与医院内教育计划；由咨询公司与大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；与在校园中以听课的方式进行的研究生课程教育计划等。这些计划包含管理界专家的讲座、医学专家的讲座等
10、。2.医院针对不一致人员采取不一致的教育计划：（1）新进员工：专业开发计划。为特定的职业进展道路做好准备。（2）管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓著的管理方式与提高变革能力。（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力与赢得客户满意能力等。（二）绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式与技能等方面的信息，同时提供反馈；确认员工的潜能与衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工懂得当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的
11、原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。2.由上级、同事、下级、客户或者本人对业绩、行为或者技能进行评价。从不一致的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反馈同时根据反馈采取行动；使员工能够将自我评价与他人对自己的评价进行比较；同时使员工与内部与外部之间就其业绩、行为与技能所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践为熟悉决在工作中遇到的各类关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成功，员工务必学习新的技能，获取新的工作经验。1.医院运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职与临时派遣到其他医院中去工
12、作等。（1）扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或者更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。（2）工作轮换：在医院的几种不一致职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者者在某个单一的职能领域或者部门中为员工提供在各类不一致工作岗位之间流淌的机会。通过工作轮换帮助员工对医院的目标有一个总体性的把握，增强他们对医院中不一致职能的懂得与认识，形成医院内部的联系网络，提高他们解决问题的能力与决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升与晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3）晋升：员工服务一定年限后，经考核成绩优异者，医院提高其职位使其取
13、得较高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。（4）降职：采取下列几种情况：a.员工从较高职位向较低职位调整；b.被调到等级相同但是所承担的责任与所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。（5）临时派遣到其他医院去工作：促使本医院与合作医院之间能够更好地懂得彼此的经营与管理理念，从而改善与提高自身的经营管理方式。具有如下特点：a.员工能够得到全额的薪资与福利。b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。c.使员工有更多的机会去实现个人的追求。2.为了保证员工能够将工作调动、晋升与降职作为一种开发的机会同意下来，医院将提供下列支持：（1）为员工提供关于新工作的工作内容、
14、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，与与新工作有关的其它信息；（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供有关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；（3）为员工提供明确的绩效目标与清晰的个人工作绩效反馈；（4）帮助员工习惯新的工作环境；（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收与其他费用方面的信息；（6）为员工制定习惯性计划；（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。（四）开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，医院鼓励建立开发性人际关系：1导师指导，即由医院中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验
15、不足员工的责任。指导关系是由指导者与被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或者价值观。使用导师指导制度应坚持下列原则：（1）指导者与被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；（2）指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为根据，他们务必愿意成为导师，有证据说明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力与倾听技巧；（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或者要达到的目的；（4）明确指导者与被指导者之间的最低接触水平；（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2职业辅导人，为了帮助新员工明确职业进展方向，
16、并在职业进展过程中不断改进、提高，促进医院与个人的进展，同时保证医院对员工职业生涯指导政策得到贯彻与落实，医院实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在下列方面给予帮助：（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展方向。（2）在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来进展谈话，确定下一步目标与方向。（3）在下一年度职业进展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调与修正第五章第五章组织管理组织管理第十四条第十四条职业进展管理，是医院与员工个人对职业生涯进行设计、
17、规划、执行、评估与反馈的一个综合性的过程，包含两个方面：（一）员工的职业进展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业进展成功的关键。（二）医院协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第十五条第十五条医院应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质与技能有一个充分的熟悉与现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做下列工作：（一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入医院后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职
18、业进展意向。（二）进行个人特长及技能评估。人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写职业进展规划表（详见附件一），包含员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后参照检查，不断完善。（三）新员工参照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求参照自身，填写能力开发需求表（详见附件二）。（四）人力资源部每年参照能力开发需求表、职业进展规划表检查评估一次，熟悉本医院在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段进展建议。情况特殊的应同部门领导讨论。（五）根据员工个人进展的不一致阶段及岗位变更情况选定不一致的进展策略，调整能力需求，以习惯岗位工作及未来
19、进展的需要。进展策略要紧有下列几种：1.成长策略：在现职中进展，学习更深的专业并承担更多的责任；2.缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3.多样化策略：除现职外兼任其他任务；4.整合策略：转移至有关的专业领域并强调与现职相近的业务；5.转向策略：减少现职业务，逐步转向其他不一致的业务领域；6.结合性策略：同时适用两个或者两个以上的策略。第十六条第十六条医院帮助员工实现职业规划，并引导员工向与医院需要相符的方向进展：（一）医院成立员工职业辅导委员会，由各部门要紧领导（正副职）构成。（二）部门要紧领导为本部门员工职业进展辅导人，假如员工转换部门或者工作岗位，则新部门或者新岗位的领导为辅导人。（三
20、）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业进展方向。主管领导指导员工填写职业进展规划表，包含员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后参照检查，不断完善。（四）人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段进展建议。第十七条第十七条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利进展。（一）遵循人才成长规律，根据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人承担重要的责任。（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到医院对人才的重视及为他们提供的进展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，
21、而是按照医院目标与事业机会的要求，根据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第十八条第十八条员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。第十九条第十九条各类人员按照年度考核结果在本职称等级内资格上升或者下降一档。（一）晋级条件（满足下列条件之一即可）：1.年度考核结果为“优”；2.连续三年年度考核结果为“良”。注：每晋升一次便重新开始计算。（二）降级条件（满足下列条件之一即可）：1.年度考核结果为“差”；2.连续三年年年度考核结果为“合格”。第
22、二十条第二十条建立员工职业进展档案，作为对职业进展的根据。第二十一条第二十一条人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。人力资源部年底将考核结果汇合整理，列出满足晋升条件的员工，报院考评委员会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人，并予以公布。第二十二条第二十二条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以医院发文时间为准。第六章第六章附附则则第二十三条第二十三条本管理办法的拟定与修改由医院人力资源部负责，主管人力资源副院长审核后，报院长批准执行。第二十四条第二十四条第二十五条第二十五条本管理办法由人力资源部负责解释。本管理办法自公布之日起
23、开始执行。附件一：员工职业进展规划表附件一：员工职业进展规划表员工职业进展规划表员工职业进展规划表填表日期：年月日填表者：姓名：教育状况年龄：最高学历：部门：毕业时间：岗位名称：毕业学校：_年_ 月已涉足的要紧领域：1.5.6.7.8.证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介参加过的培训2.3.4.技能/能力的类型目前具备的技能/能力序号12单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方3你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳固 休闲与家人在一起的时间挑战成为专家制造请全面介绍一下自己的专长：结合自己的需要与专长，你对目前的工作是否感兴趣，请全面介绍一下原因：请
24、全面介绍自己希望选择哪条晋升通道（或者组合）：请全面介绍自己的短期、中期与长期职业规划设想：填写指导：填写指导：1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写，老员工通常每两年填写一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业进展规划，结合医院的进展要求满足员工实现自我的需要，最大限度地进展员工的才能。2.“已涉足的要紧领域”栏包含填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/能力”栏要紧包含四方面的技能：（1）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称。（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，懂得、激励与领导他人的能力。（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现
25、问题、分析问题与解决问题的能力。（4）情感能力：指在情感与人际危机前不可能受其困扰与削弱、能保持冷静、受到激励的能力，与在较高的工作责任压力下保持镇定与理性的能力。4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业进展的角度（能力与专长是否发挥、是否感兴趣，是否有进展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意与不满意的方面。5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的根据。6.“请全面介绍一下自己的专长”栏能够重申自己认为最重要的技能/能力，与工作
26、以外的兴趣爱好。7.“请全面介绍自己希望选择哪条晋升通道（或者组合）”指管理/技术/工勤三条晋升通道或者三者的组合。8.“请全面介绍你的短期、中期与长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指五年以上。附件二：员工能力开发需求表附件二：员工能力开发需求表员工能力开发需求表员工能力开发需求表填表日期：年月日填表者：姓名所承担自我评价部门岗位上级评价上级评价的事实根据的工作完全胜任胜任不能胜任 完全胜任胜任不能胜任工作内容1工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望与办法1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.达到目标所需的知识与技能目前实施的结果如何1.2.3.4.5.
27、6.7.8.需要掌握但目前尚欠缺的知识与技能1.2.3.4.通过培训已掌握的知识与技能1.2.3.4.1.2.3.4.对培训实施效果的意见需要医院提供的非培训方面的支持上级意见及根据1.2.3.4.已培训的课程名称所需培训的课程名称填写指导：填写指导：1.能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，医院为员工提供培训与进展机会的根据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。2.“所承担的工作”一栏，员工填写要紧的与重要的工作内容。3.“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，假如所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有差错，但基本胜任，
28、就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或者力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通与反馈的起点。4.“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实根据”指由上级做出被评价者具备或者不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观熟悉自己已具备的能力与尚待改进的能力。5.“我对工作的希望与办法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力、已做的准备、医院对本人的支持情况。6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划与改进培训工作的根据。7.“需要医院提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要医院、上级提供除了培训以外的支持与机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8.能力开发需求表一年填写一次。