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1、人力资源管理实务彭荣模老师彭荣模老师主要背景：主要背景：主要背景：主要背景：n n北京大学北京大学MBAMBAn n20052005年至年至20072007年度连续三届中国十佳人力资源年度连续三届中国十佳人力资源培训师培训师n nPTTPTT国际职业培训师、美国国际职业培训师、美国PDPPDP人才测评总部专人才测评总部专业分析师业分析师n n北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华等多家机构特聘专家等多家机构特聘专家n n国内人力资源本土化研究与咨询专家国内人力资源本土化研究与咨询专家主要内容主要内容I.I.人力资源的基本框架人力资源的基本框架II.II
2、.职位分析与人力盘点职位分析与人力盘点III.III.招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧IV.IV.培训组织与培训实施培训组织与培训实施V.V.绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧VI.VI.如何有效地激励员工如何有效地激励员工II、人力资源的基本框架人力资源的基本框架人力资源的基本框架人力资源的基本框架n n管理中的管理中的“管管”与与“理理”n n同素异构原理：石墨与金刚石同素异构原理：石墨与金刚石n n主观能动原理：工具人最具决定性的人主观能动原理：工具人最具决定性的人几个基本概念几个基本概念直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人直线
3、主管是员工管理的第一责任人华为的观点华为的观点人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。的升迁与人事待遇的重要因素。案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，
4、生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者
5、加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争
6、力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在都在都在都在35353535岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，
7、大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，
8、再说，努力的结高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺
9、乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？人
10、本管理的四大要义人本管理的四大要义 何为何为“以人为本以人为本”：l了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点、职位分析与人力盘点职位规范职位描述职位分析职位分析知 识素 质技 能任 务职 权职 责人力规划其 它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析是人力资源管理的基础职位分析是人力资源管理的基础职位分析两大模块的要求职位分析两大模
11、块的要求职位描述职位描述职位描述职位描述职位规范职位规范职位规范职位规范(任职资格任职资格任职资格任职资格)主要功用主要功用主要功用主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定训等各方面作出规定填写人填写人填写人填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人审核人审核人审核人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人填写原则填写原则填写原则填写
12、原则满足岗位的客观要求，不要局限于满足岗位的客观要求，不要局限于现状现状满足岗位的客观要求，不要满足岗位的客观要求，不要局限于现状局限于现状填写标准填写标准填写标准填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员使一个从未在本岗位工作过的新员使一个从未在本岗位工作过的新员使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，工，能据此清楚岗位工作的要求，工，能据此清楚岗位工作的要求，工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作并能较顺利、独立地开展工作并能较顺利、独立地开展工作并能较顺利、独立地开展工作 能作为招聘、培训一个刚刚能作为招聘、培训一个刚刚能作为招聘、培训一个刚刚能作为招聘
13、、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工在本岗位上岗的新员工的工在本岗位上岗的新员工的工在本岗位上岗的新员工的工作依据作依据作依据作依据职位分析的方法职位分析的方法n观察法观察法n工作实践工作实践n典型事例法典型事例法n座谈法座谈法n问卷法问卷法问卷调查法的运用问卷调查法的运用问卷调查法的运用问卷调查法的运用岗位职责讨论表岗位职责讨论表填写者资料：填写者资料：姓名：姓名：职务：职务：征才基本资料：征才基本资料：年龄要求：年龄要求：性别要求：性别要求：学历及专业要求：学历及专业要求：工作经验要求：工作经验要求：其它要求：其它要求：岗位职责：（描述该岗位的工作内容）岗位职责：（描述该岗位的工作内容）
14、所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质职位描述的基本格式职位描述的基本格式动词动词制定并监控执行制定并监控执行制定并监控执行制定并监控执行制定和控制制定和控制制定和控制制定和控制培养、提高培养、提高培养、提高培养、提高对象对象部门工作计划部门工作计划部门年度预算部门年度预算员工能力和素质员工能力和素质结果结果以指导员工顺利完成工作以指导员工顺利完成工作以保证开支符合业务计划以保证开支符合业务计划以便顺利开展工作以便顺利开展工作有关职责大小，可以单独明示，也可以在动有关职责大小，可以单独明示，也可以在动词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。词前界
15、定，诸如：负责、协助、参与等等。职位描述行为动词职位描述行为动词制定政策制定政策/设定目设定目标标实施具体工作实施具体工作较低的任较低的任务务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位权限的界定职位权限的界定n n有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。n n职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的职责且属于
16、正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内。情况、临时性情况一般不在界定范畴内。管理权限的划分管理权限的划分职位规范的确定职位规范的确定根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。现场演练：一次职位分析会议一次职位分析会议职位说明书职位说明书样本样本人力资源盘点的技巧人力资源盘点的技巧n n制定流程制定流程n n确定标准确定标准n n考察前期绩效考察前期绩效n n分析现有分工分析现有分工n n判断发展潜质判断发展潜质
17、n n提出整合方案提出整合方案人力盘点结果的运用人力盘点结果的运用人力盘点结果的运用人力盘点结果的运用n n作为企业人力资源建设的重要依据作为企业人力资源建设的重要依据n n排序法的使用排序法的使用n n分类管理法的使用分类管理法的使用、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧、招聘面试与甄选技巧新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响根据德勤根据德勤20052005年年“中国中国高科技、高成长高科技、高成长5050强企强企业业”首席执行官调查报首席执行官调查报告显示，告显示，24%24%的首席执行的首席执行官们认为官们
18、认为:未来最大的运未来最大的运营挑战是能否发现、雇营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。用和留住合格的员工。你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为断的准确率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判位被判断
19、为后断为后90%18位被位被评估为评估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%在不同准确率下选出一位合格者的比较在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率判断准确率高估概率高估概率（认伪）（认伪）低估概率低估概率（弃真）（弃真）所需候选人数所需候选人数所需评估次数所需评估次数90%90%1%1%27%27%1414171770%70%42%42%66%66%17172525招聘招聘=招募招募+甄选甄选结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标
20、准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以
21、应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘
22、者行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意，而不是主观的意愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；愿或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断
23、未来的工掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现作表现作表现作表现n n行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法n n只要有可能就应该
24、在选才中设计最能体现应聘者实只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l l评价中心法：评价中心法
25、：评价中心法：评价中心法：DDIDDIDDIDDI的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评的综合实战测评确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知：专业知识识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能综合能力力S：专业技：专业技能能世界500强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行职业化的行为为高效的工作能力高效的
26、工作能力计划与自我管理能计划与自我管理能力力充满工作激情充满工作激情如何考察如何考察“K/S/A”n nK K的考察：知识专业测评、案例分析的考察：知识专业测评、案例分析n nS S的考察：行为面谈、现场模拟、实操的考察：行为面谈、现场模拟、实操n nA A的考察：行为面谈、评价中心、模拟的考察：行为面谈、评价中心、模拟n n有关个性P的考察：uu面谈uu测评系统uu背景调查uu团队活动uu识人七法如何考察如何考察“P”P”解读面孔解读面孔解读面孔解读面孔n n“一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这一种长期的表
27、情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因就是面孔会反映人的性格的原因”_亚伦亚伦亚伦亚伦 皮斯皮斯皮斯皮斯n n先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；n n内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；n n左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑
28、反映理性，左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑反映感情。右脑反映感情。右脑反映感情。右脑反映感情。解读面孔解读面孔解读面孔解读面孔n n考察M与V：uu面谈uu背景调查uu团队活动uu八观六验如何考察如何考察“M/V”制定目标岗位的面试维度表制定目标岗位的面试维度表应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质n n沟通能力沟通能力n n问题解决能力问题解决能力n n学习能力学习能力n n责任感责任感n n职业适应性职业适应性 n n互动演练：为公司某岗位设计面试维度表为公司某岗位设计面试维度表面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试问答
29、的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信
30、息以供后续挖掘。面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n n举例：举例：引入式问题的分类引入式问题的分类uu 与个人信息有关的问题与个人信息有关的问题uu与公司信息有关的问题与公司信息有关的问题uu与行业与行业/专业有关的问题专业有关的问题uu与招聘广告有关的问题与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n n定义定义定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质
31、状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。据此判定与目
32、标岗位要求的匹配度。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n n举例：举例：举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中询问应聘者过去经历中的一种情形的处理的一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步的结构逐步深入地挖掘细节，获取深入地挖掘细节，获取信息信息3.通过多个行为式问题进通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富一步了解其经验的丰富性性4.对应聘者回答过程中反对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进映出的一些潜在问题进行求证行求证有效的问题表达：STARn nSituation:Situation:情景，当时的情况情景，当
33、时的情况n nTarget:Target:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行行动，为达到目标采取什么行动动n nResult:Result:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息供更充足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题题修
34、改为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n n定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相让应聘者来回答和分析。问题可能
35、与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。关，也可能与岗位职责无关。n n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。确性不是关注要点。n n注意：此类问题不是游戏类的注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯脑筋急转弯”，在问，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n n举例：举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为n n定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作：了解应聘者为何
36、要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。规划方面的想法。n n目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。建设目标的匹配度。n n举例：举例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n n定义定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。生的具体工作的难题，请应聘
37、者提出解决方案。n n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。处理方式是否符合本企业的现实。n n举例：举例：分析重要事件分析重要事件n n重要事件（重要事件（重要事件（重要事件（critical incidentscritical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力
38、要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。超群的事件。超群的事件。n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性n n
39、重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点CASE:销售经理的重要事件销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司客户你如何应对？公司推出新
40、的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？推广？推广？推广？对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理何处理何处理何处理？n案例分享案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问现场演练现场演练：试分析一个岗位的重要事件（试分析一个岗位的重要事件（3 3条以上）条以上）6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈n n定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不定义：询问一些让应聘者感到有心理压力
41、或不好回答的问题。好回答的问题。n n目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。n n注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。n n举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？宝洁公司的面试八问宝洁公司的面试八问n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到
42、它。目标然后达到它。目标然后达到它。目标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找第三，请
43、你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。骤来获得期望的结果。骤来获得期望的结果。骤来获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。对他人的承诺的。对他人的承诺的。对他人的承诺的。n n第五，请你举一个例子
44、，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经
45、对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八
46、，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。判断应聘者回答问题的质量与层次判断应聘者回答问题的质量与层次n n理念陈述理念陈述理念陈述理念陈述n n宏观策略宏观策略宏观策略宏观策略n n经验案例经验案例经验案例经验案例n n细节展示细节展示细节展示细节展示n n事理剖析事理剖析事理剖析事理剖析n n初出毛庐初出毛庐初出毛庐初出毛庐n n粗枝大叶粗枝大叶粗枝大叶粗枝大叶n
47、n岗位熟练岗位熟练岗位熟练岗位熟练n n经验丰富经验丰富经验丰富经验丰富n n专业精深专业精深专业精深专业精深回答薪酬问题的技巧回答薪酬问题的技巧n n避实就虚避实就虚n n总体定位总体定位n n强调结构强调结构n n业绩导向业绩导向n n动态竞争动态竞争有关评分的平均分与录用决策有关评分的平均分与录用决策考官考官1 1考官考官2 2考官考官3 3考官考官4 4考官考官5 5平均分平均分标准差标准差应聘者应聘者A A2828323222223030404030.430.46.54216.5421应聘者应聘者B B2929343429293838232330.630.65.68335.6833应
48、聘者应聘者C C2929303026263636313130.430.43.64693.6469、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施、培训组织与培训实施n n德鲁克：德鲁克：德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。能是什么？那就是管理者首先是教育者。能是什么？那就是管理者首先是教育者。能是什么？那就是管理者首先是教育者。n n李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成没有经过培训的员工是企业最大的成没
49、有经过培训的员工是企业最大的成没有经过培训的员工是企业最大的成本本本本”n n“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利利利利”n n培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。建立良性培训机制建立良性培训机制n n使培训成为企业成长的驱动力使培训成为企业成长的驱动力n n培训不应该成为培训不应该成为HRHR部门的专责部门的专责n n培训也不应该局限于企业主管
50、培训也不应该局限于企业主管n n培训可以成为员工成长的阶梯培训可以成为员工成长的阶梯建立公司培训规划框架员工培训需求调查企业领导层访谈基于企业战略要求的培训客户满意度调查确定的培训基于胜任能力模型的培训常规或普适性培训员工满意度调查确定的培训对人才测评分析确定的培训根据绩效分析确定的培训全员职业素养与入职培训综合管理技能培训高阶培训岗位任职技能培训示例：示例：一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要分析分析对对象：本公司技象：本公司技术术开开发发序列全体技序列全体技术术人人员员分析依据：分析依据：20052005年度最年度最终终考核考核业绩结业绩