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1、2023中级经济师人力资源第一章：组织激励一、需要与动机 需要是指当缺少或期待某种结果而产生的心理状态。(涉及)(2023年考题)动机是指人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人的需要。动机有三个要素：a.决定人行为的方向，即选择做出什么行为;b.努力的水平，即行为的努力限度;c.坚持的水平，即碰到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 动机又分内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。(2023年考题):X4内源性动机是指人做某种行为自身，是由于行为自身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机指人为了获得物质或社
2、会报酬或避免处罚而完毕某种行为，完毕某种行为是为了行为的结果，而不是行为自身。动机与绩效：Y1 (2023、2023、2023年考题)内源性动机的员工看重工作自身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做奉献的机会以及充足实现个人潜力的机会;而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。二、 激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目的的过程。 (与组织的关系) 激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目的之间的联系，使他们处在一种驱动状态。作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工杰出完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具有十分重
3、要的作用。类型：从激励内容的角度-物质激励、精神激励;从激励作用的角度-正向激励、负向激励;从激励对象的角度-别人激励、自我激励。一.需要层次理论(一)需要层次X1马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型(2023年考题)生理需要，指对食物、水、掩蔽场合、睡眠、性等身体方面的需要。安全需要，重要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。归属和爱的需要，涉及情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得和谐与和睦的同事。尊严的需要，涉及内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地
4、位、认同、受重视等需要。(2023年考题)自我实现的需要，涉及个人成长、发挥个人潜能、实现个人抱负的需要。(二)重要观点X2需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈限度不同而已。未满足的需要是行为的重要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。 这五种需要可大体分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，由于前三者的满足重要靠外部条件或因素，而后两者的满足重要靠内在因素。(三)在管理上的应用Z1管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施
5、。管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，由于不同人的需要是不同的。该理论还表白组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。(四)评论(局限性)Z2实验研究的结果并没有表白人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。二.双因素理论(一)重要内容X3赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具有激励因素可以令员工满意，但不具有也不会招致员工不满。具有保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。见教材：表1-1与马斯洛的需要层次理论既有联系又有区别(P13)。
6、(2023年考题)(二)在管理上的应用X4赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。三、 ERG理论理论X5奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。(2023年考题)各种需要可以同时具有激励作用。应用X6ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的局限性，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG理论的变通性特别有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。四、三重需要理论(一)重要内容麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：
7、成就需要、权力需要和亲和需要。(200、2023年考题)(1)成就需要成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点：(2023年考题)a.选择适度风险;b.有较强的责任感;c.喜欢可以得到及时的反馈。(2)权力需要(2023、2023年考题)权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。(2023年考题)一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。(2023年考题)(3)亲和需要(2023年考题)亲和需要是指寻求与别
8、人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在组织中容易与别人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。但在管理上过度强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。(二)在管理上的应用(2023年考题)Y2成就需要高的个人更希望工作可以提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。五、公平理论(一)重要内容X10亚当斯(2023年考题)的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与别人(成为对照者)的产出与投入(举例)的比率相比较，来进行公平判断。(2023、2023年考题)一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，经常以别人为比较
9、对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则经常以做职位的纵向比较。(二)恢复公平的方法(2023年考题)Y3改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。(2023年考题)(三)在管理上的应用Z3(2023年考题)根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并保证不同的员工的投入/产出比大体是相同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。六、盼望理论(2023年考题)(2023年考题)(一)重要内容X11弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价);个人对努力产生成功绩效的概率估计(盼望);以及个人对绩效与获得报酬之间关系
10、的估计(工具)。这个关系可以用下式表达：效价盼望工具=动机效价是指个体对所获报酬的偏好强度。盼望是指员工对工作努力可以完毕任务的信念强度。工具是指员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念。(二)在管理上的应用Z4产生最强动机的组合是高的正效价、高盼望和高工具。假如得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很也许最多也只是中档水平的。假如盼望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为自身有强化作用，是行为的重要的驱动因素。是一种行为主义观点。应用X13强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。(2023年考题)并不是地道的动机激励理
11、论。一.目的管理目的管理的理论基础是激励理论中的目的设立理论。(2023年考题)目的管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。(二)目的管理的要素Y1 目的管理四要素：目的具体化、参与决策、限期完毕、绩效反馈(三)效果评价X2二.参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理因素Y2P18参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件Y3：(应用)在行动前，要有富余的时间来进行参与;员工参与的问题必须与其自身利益相关;员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等;参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;组织文化必须支持员工参与。(202
12、3年考题)(二)质量监督小组Z1质量监督小组是一种常见的参与管理模式。(2023年考题)(三)参与管理的具体应用K1三.绩效薪金制绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。绩效薪金制的重要优点X5是它可以减少管理者的工作量，由于员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。计件工资Z3;按利分红Z4。绩效同盼望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。K2(二)绩效薪酬制的应用K3(三)斯肯伦计划K4第二章 领导行为领导的含
13、义：是一种影响群体、影响别人以达成组织目的的能力。特点： 1.领导必须具有影响力。2.领导必须具有指导和激励能力。 一、特质理论 托马斯卡约尔 重要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具有这些特质的人，才有也许成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改变型领导理论伯恩斯将领导提成两种类型：交易型和改变型。1. 交易型：(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2)关注任务的完毕和员工的顺从。(3)更多依靠组织的奖励和处罚等手段来影响员工的绩效。2. 改变型：(1)通过更高的抱负和组织价值观来激励他的追随者们。(2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己
14、的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特性和方法交易型领导改变型领导一致性的奖励差错管理（积极型）差错管理（悲观型）放任魅力激励智慧型刺激个性化关怀三、魅力型领导理论1.罗伯特豪斯提出。2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的盼望，有抱负化的愿景，以及使用个性化风格。3.重要观点：(1)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。(2)魅力型领导对追随者的影响：产生高于盼望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时
15、，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。(4)魅力自身是一个归因现象，会随情景发生变化。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-2(魅力型领导者的道德特性和非道德特性)四、途径目的理论罗伯特豪斯提出。(一)重要观点：1.领导者的重要任务在于帮助下属达成他们的目的，并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。领导者的行为假如想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合;第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的盼望、成功绩效的标准和工作程
16、序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的规定。*参与式领导：积极征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的最佳水平。3.权变因素(不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特性)：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队;第二，下属的个人特性：经验、能力、内外控等。重要结论：(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导也许被视为多余的。(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。五、权变理论1.费德勒提出。2.重要观点
17、：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。(1)领导方式：工作取向(关心生产)与人际取向(乐于与同事形成良好的人际关系)测量量表：最不喜欢的工作伙伴(2)情景因素：三个维度(八种情景)*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的限度*工作结构：工作程序化、规范化的限度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八情景维量上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职 权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高六、领导成员互换理论1.乔治格雷恩等提出，简称LMX理论。2.重要观点
18、：(1)团队中领导者与下属在确立关系和角色的初期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。(2)属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。(3)领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。(4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门奉献更多，绩效评估更高。(5)领导成员间的互换是互惠的过程。 (6)领导者和下属两者都作为个体，通过团队进行反馈。第二节 领导风格与技能 经典研究：道格拉斯-麦克格雷格（X理论，Y理论） 一、初期关于领导的研究 1.勒温的民主与专制模式： 20 世纪
19、30 年代进行的有关领导行为的先驱研究。 结论：不同的领导风格可以在相似的组织中产生不同的反映。 2.斯道格迪尔的研究： （ 1 ） 1948 ：分析 1904-1947 年间 124 项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力；机敏；洞察力；责任；积极性；坚定；自信；善于社交。发现：一个个体不也许只由于拥有特定的特质就可以成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者形式职能的情绪相关。表白；领导不是一个被动的状态，而是产生与领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。 （ 2 ） 1974 ： 1948-1970 年 163 项研究分析，指
20、出：人格和情境因素都决定着领导。 二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式 20世纪 40 年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出 2 个维度：关心人和工作管理。 密西根模式 20世纪 40 年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。 三、管理方格理图：麦莱克和默顿的管理方格理论。纵坐标“关心人”，横坐标“关心任务”。（1，1）“无为而治”；（9，1）“任务”；（5，5）“中庸式”；（1，9）“乡村俱乐部”；（9，9）最抱负的。四、领导者的生命周期：赫塞和布兰查德的生命周期理论。（1）指导式：（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示
21、员工做什么、如何做。 （2）推销式：（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，并且富于支持行为。 （3）参与式：（低工作高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。 （4）授权式：（低工作低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 与被领导者的成熟度相适应的领导风格成熟度建议的风格能力低；意愿低能力低；意愿高能力高；意愿低能力高；意愿高指导式推销式参与式授权式五、领导者的技能领导技能（技术技能、人际技能和概念技能） 技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。 人际技能：是有效地与别人共事和建立团队合作的能力。 概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力
22、。 技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。第三节领导决策决策：指在不同的选择方案中进行选择的过程。一、决策过程(一)X1西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。(涉及2023、2023年考题)(二)X2明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。X2.2决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。二、决策模型(一)X3经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目的最大化。(二)X4有限理性模型(西蒙)：决策者以满意为决策终点。(三)X5
23、社会模型根据弗洛伊德的理论，人类的行为重要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不批准弗洛伊德对人类行为的描述，但是都批准心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗门阿什的一致性实验表白，人们会迫于团队压力，做出非理性的选择。(2023年单选)产生这种现象的因素重要有四个：项目的特点;心理决定因素;社会压力;组织的决定因素。三、决策风格 X6X6.1这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术自身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的限度。X6.2四种不同的决策风格：(1)指
24、导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术自身。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。(涉及2023年考题)(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。(涉及2023年考题)(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。(涉及2023年考题)(4)行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。(涉及2023、2023年考题)二、决策模型(股票为例)(一)经济理性模型决策者在任何方面都是完
25、全理性的，条件有四个。(二)有限理性模型观点：1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策(三)社会模型完全非理性的决策三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关心任务和技术自身，还是关心人和社会因素。2.模糊耐受性：对环境拟定性的承受能力。当决策者规定结构化和控制性时，是低模糊耐受性的;当在不拟定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。两个维度的四个组合相应于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术自身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.
26、分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的也许性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与别人很好合作、互换意见、避免冲突。第三章 组织设计与组织文化一、组织设计概述X1组织设计是对公司的组织结构及其运营方式所进行的设计。X2基本内容涉及两方面：一是对新建公司的组织结构设计，它是依据公司的战略和目的，对组织结构进行的全新设计;二是对现有公司的组织结构设计，它是根据公司的变化和发展目的，对公司原有组织进行的再设计，即组织的变革。X2.2保证公司组织结构正常运营的各项管理制度和方法设
27、计。这类设计涉及对组织结构运营过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计X2.3 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运营制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运营制度设计两个方面。涉及2023、2023年考题)(二)组织结构设计公司的组织结构是指为实现公司目的，公司全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：(1)组织结构的本质是公司员工的分工协作关系
28、;(涉及2023年考题)(2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目的，组织结构是实现组织目的的一种手段;(3)组织结构的内涵是公司员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构的重要内容：X4职能结构;层次结构;部门结构;职权结构(2023年单选)组织结构包含三个要素(2023年单选)：复杂性。指的是任务分工的层次、细致的限度(2023年单选);规范性。是指使用规则和标准解决方式以规范工作行为的限度。;集权性。2. 组织结构设计的重要参数： 特性因素和权变因素。A.组织结构的特性因素(十个方面) X5X5.1组织结构的特性因素是进行组织结构设计、对公司的组织结构进行比较和评价的基础。(1)管理层次
29、和管理幅度。管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特性的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。一方面，两者存在反比的数量关系。同样规模的公司，加大管理幅度，管理层次就少;反之，管理层次就多。另一方面，管理幅度与管理层次是互相制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。(2)专业化限度。组织结构的专业化限度是指公司各职能工作分工的精细限度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。(3)地区分布。是公司在不同地区、城市设有生产工
30、厂和管理机构的状况。(4)分工形式。即公司各部门的横向分工所采用的形式。在公司中常见的分工形式有：职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。(5)关键职能。是指在公司组织结构中处在中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。(6)集权制度。(7)规范化。(8)制度化限度。公司中采用书面文献的数量可以反映其制度化的限度。(9)职业化限度。是指公司员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的限度。(10)人员结构。是指各部门人员、各职能人员在公司职工总数中的比例情况。B.组织结构的权变因素 Z1组织结构的权变因素：影响公司组织结构形成的尚有诸多外部条件和环境，即
31、组织结构的权变因素。影响组织设计的重要权变因素有：公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。(涉及2023、2023年考试题)(三)组织设计的程序 Y1(1)拟定组织设计的基本方针和原则。(2)进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。(3)设计组织结构的框架。(4)联系方式的设计。是指公司中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。(5)管理规范的设计。这个环节是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。(6)人员配备和培训体系的设计。(7)各类运营制度的设计。(8)反馈
32、和修正。二、组织设计的类型：行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式、矩阵组织形式(一)行政层级式组织形式 X620世纪初德国学者马克斯-韦伯一方面提出“行政层级式”一词作为科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。1、X6.1行政层级模式的决定因素权力等级分工规章程序规范非个人因素技术能力2、X6.2行政层级形式的合用范围 (涉及2023、2023年考题)行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。(二)按职能划分的组织形式(法约尔)X7(涉及2023年考题)按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建
33、立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。1、X7.1职能制的重要特点职能分工。职能制组织中，各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。管理权力高度集中。2、X7.2职能制的优点按职能划分的组织形式有明确的任务和拟定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，互相影响和互相支持的机会较多。职能形式可以消除设备及劳
34、动力的反复，可以对资源最充足地运用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。各部门和各类人员实行专业分工，有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作的技能，有助于强化专业管理，提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系可以长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个公司实行严格的控制。(涉及2023年考题)3、X7.3职能制的缺陷狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。公司领导承担重。不利于培养具有全面素质、可以经营整个公司的管理人才。4、X7.4职能制的合用范围职能制的组织形式在简朴/静态环境中效果
35、较好。在这种环境中，很少故意外事件发生，管理部门的重要作用在于，保证已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构重要合用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的公司。(三)矩阵组织形式 X8(2023年案例)X8.1矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设立具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。也可称为“矩阵结构”。1、X8.2矩阵组织形式的特点一名
36、员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、X8.3矩阵组织形式的优点 (2023年多选)有助于加强各职能部门之间的协作配合。有助于顺利完毕规划项目，提高公司的适应性。有助于减轻高层管理人员的承担。有助于职能部门与产品部门互相制约，保证公司整体目的的实现。3、X8.4矩阵组织形式的缺陷组织的稳定性较差。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿，用人较多。(四)X8.5矩阵组织形式的合用范围 (涉及2023、2023年考题)矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性
37、强、管理复杂的特点的公司。(四)其他组织形式：1、事业部制形式; （斯隆 提出）Z2.1事业部制组织形式的特点是把公司的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目的的基本经营单位。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。Z2.2事业部制组织形式的优点：(1)有助于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划;(2)增强公司的活力;(3)有助于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。Z2.3事业部制组织形式的缺陷：(1)容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;(2)公司和各个事
38、业部的职能机构反复，会增长费用和管理成本。Z2.4事业部制组织形式的合用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、规定适应性强的大型联合公司或公司。2、团队结构形式Z3： 团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。3、虚拟组织形式Z4：“可以租用，何须拥有?”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥重要职能的核心组织，它的决策集中化限度很高，但部门化限度很低或主线就不存在。这种组织形式的重要优势在于其灵活性，但局限性之处是公司管理人员对公司的重要职能活动缺少有力的控制。(涉及2023、2023年
39、考题)4、无边界组织形式Z5。（韦尔奇 发明）无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。一.组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简朴地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二.组织文化的影响因素 X21、(取决于)行为方式和管理风格;2、工作群体的特性、管理者和基层主管的领导风格、组织特性和管理过程;3、外部环境。三.组织文化的功能 X3(1) 导向作用;(2) 规范作用;(3) 凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同发明的群体意识，是一种粘合剂。假如说薪酬和福利形
40、成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带;(4) 激励作用：组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要发明出共同的价值观念;(5) 创新作用;(6) 辐射作用。.四.组织文化的内容和结构(一) 组织文化的内容：X41.创新与冒险;2.注重细节;3.结果导向;4.人际导向;5.团队导向;6.进取心;7.稳定性。(二) 组织文化的结构的三个层次 X5(2023年案例)1. 物质层：指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标记，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。2.制度层：指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中
41、体现在组织中的各种行动准则或规章制度。3.精神层：是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的重要标志和标准。(涉及2023年考题)精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。五. 组织文化类型 Y1(1)学院型提供大量的专业化培训。如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。(2)俱乐部型 (2023年案例)重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等(3)棒球队型(涉及2023、2023年考题)棒球队型组织
42、鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才干的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作杰出的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、征询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。(涉及2023、2023年考题)(4)堡垒型棒球队型组织重视发明发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。堡垒型组织涉及大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。六.组织文化与组织设计 Z1(1)组织的制度化组织的制度化限度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易导致保守和墨守成规。假如公司想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要
43、减少组织的制度化限度与之相适应。(2)组织的规范化组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、顺序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化也许不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。(3)组织的管理层次管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有助于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。(4)集权限度集权限度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。(5)招聘制度员工的多样化限度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化限度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。(6)绩效评估体系假如公司拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。假如公司希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应当将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于减少员工创新的热情。(7)薪酬制度不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应当过度强调薪酬的功能性意义。一、组织变革概述(一)组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见，组织变革的因素是内部和外部环境的变化。外部环境涉及政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境重要指组织成员的工