《薪酬与员工福利.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬与员工福利.ppt（57页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、薪酬管理与员工福利薪酬管理与员工福利nPerformanceSports公司的薪酬决策公司的薪酬决策n在进入在进入Rockford州立大学时，凯蒂州立大学时，凯蒂帕金斯的职业目标就是获得一个小企业管帕金斯的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。她的最终理想是把自己对体育的爱好与市理学位，毕业后开创自己的公司。她的最终理想是把自己对体育的爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。购公司。n1994年年2月，在制定了一系列商业计划并向小企业管理局借款月，在制定了一系列商业计
2、划并向小企业管理局借款75000美元之美元之后，后，PerformanceSports公司正式开张。基于一向强调送货快捷、顾客服公司正式开张。基于一向强调送货快捷、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，务无错误、高折扣定价的市场营销计划，PerformanceSports公司成长非公司成长非常迅速。目前该公司的员工已有常迅速。目前该公司的员工已有16人，即人，即8位顾客服务代表，每小时工资在位顾客服务代表，每小时工资在7.759.25美元之间；美元之间；4个货运代理人，每小时工资在个货运代理人，每小时工资在6.507.50之间；两之间；两个文员，工资均为每小时个文员，工资均为每小时6.75
3、美元；一个副经理，工资为每小时美元；一个副经理，工资为每小时11.10美元；美元；一个经理，工资为每小时一个经理，工资为每小时12.25美元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代美元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的。表提升上来的。n帕金斯希望设一个新的职位帕金斯希望设一个新的职位采购代理，处理采购高尔夫器采购代理，处理采购高尔夫器具方面的复杂事务。而且公司还希望把经营范围扩展到网球具方面的复杂事务。而且公司还希望把经营范围扩展到网球器具。由于采购代理职位是新设的，所以帕金斯不清楚支付器具。由于采购代理职位是新设的，所以帕金斯不清楚支付多少工资。她希望雇用一个在体育用品采购方面有多
4、少工资。她希望雇用一个在体育用品采购方面有5-6年经验年经验的人来担任这一职位。的人来担任这一职位。n在参加一个在拉斯维加斯举办的供应商展示会时，帕金斯了在参加一个在拉斯维加斯举办的供应商展示会时，帕金斯了解到一个竞争对手解到一个竞争对手EastValleySports付给他的顾客服务代付给他的顾客服务代表的工资是以绩效为基础浮动的。上个星期有两个客户服务表的工资是以绩效为基础浮动的。上个星期有两个客户服务代表都表达了对其小时工资的不满，并抱怨相对于其对公司代表都表达了对其小时工资的不满，并抱怨相对于其对公司营业额所做的贡献，他们觉得所得报酬太少，这就使制订一营业额所做的贡献，他们觉得所得报酬
5、太少，这就使制订一个新的薪酬战略成为一个需要优先考虑的问题。个新的薪酬战略成为一个需要优先考虑的问题。n思考：帕金斯在为采购代理职位设定工资时思考：帕金斯在为采购代理职位设定工资时,需要考虑那些因需要考虑那些因素素?n知识目标知识目标：n薪酬管理与员工福利是人力资源管理的重要内容。通过本章的学习，掌握薪酬含义及基本构成要素；认识薪酬管理在人力资源管理中的重要作用；掌握薪酬调查与工作评价的意义和常用方法；掌握薪酬设计与管理的基本要求。n技能目标技能目标：n能够运用多种方法进行工作评价；能够结合激励理论的有关内容进行薪酬设计。n1薪酬结构的内容。薪酬结构的内容。n2影响薪酬制定的主要因素。影响薪酬
6、制定的主要因素。n3薪酬调查的一般步骤。薪酬调查的一般步骤。n4工作评价的方法。工作评价的方法。n5工资的基本类型工资的基本类型 n第一节第一节薪酬管理概述薪酬管理概述n一、薪酬的含义及其构成一、薪酬的含义及其构成n（一）薪酬的含义（一）薪酬的含义n薪酬是指员工从事某种工作而得到的以货币形式或非薪酬是指员工从事某种工作而得到的以货币形式或非货形式所表现的价值补偿，是支货形式所表现的价值补偿，是支n付给员工的劳动报酬。薪酬的含义和工资的含义不同，付给员工的劳动报酬。薪酬的含义和工资的含义不同，工资是薪酬的一部分，薪酬既有货工资是薪酬的一部分，薪酬既有货n币形式，也有非货币形式。币形式，也有非货币
7、形式。n（二）薪酬的构成（二）薪酬的构成n1基本薪酬（工资）基本薪酬（工资）n3附加薪酬（津贴、补贴）附加薪酬（津贴、补贴）n2奖励薪酬（奖金）奖励薪酬（奖金）二、薪酬管理的作用二、薪酬管理的作用n1.吸引人才吸引人才n2.留住人才留住人才n3.激励人才激励人才n4.满足组织的需要满足组织的需要三、薪酬设计的原则三、薪酬设计的原则n1.公平原则公平原则n2.竞争原则竞争原则n3.激励原则激励原则n4.经济原则经济原则n5.合法原则合法原则四、影响薪酬的主要因素四、影响薪酬的主要因素n（一）内部因素（一）内部因素n1工作量与工作能力工作量与工作能力n2技能水平技能水平n3工作环境的特殊性工作环境
8、的特殊性n4福利福利n（二）外部因素（二）外部因素n1企业的发展力企业的发展力n2生活费用与物价水平生活费用与物价水平n3劳动力的市场状况及替代状况劳动力的市场状况及替代状况n4行业与地区间的工资水平行业与地区间的工资水平n（三）个人因素（三）个人因素n1员工所处的地位员工所处的地位n2员工的绩效表现员工的绩效表现n3员工的工作年限员工的工作年限四、影响薪酬的主要因素四、影响薪酬的主要因素五、薪酬体系设计程序五、薪酬体系设计程序n1.制定薪酬策略制定薪酬策略n2.工作分析与工作评价工作分析与工作评价n3.薪酬调查薪酬调查n4.薪酬结构设计薪酬结构设计n5.薪酬定位薪酬定位n6.薪酬体系的实施和
9、管理薪酬体系的实施和管理第二节第二节工作评价工作评价n一、工作评价的含义一、工作评价的含义n工作评价是根据工作分析的结果，对工作价值进行判断，然工作评价是根据工作分析的结果，对工作价值进行判断，然后纳入薪酬的结构，并提供薪酬结构的标准程序。工作评价后纳入薪酬的结构，并提供薪酬结构的标准程序。工作评价的基本目的在于消除由于不合理的工资支付结构造成的的基本目的在于消除由于不合理的工资支付结构造成的n当有新的岗位设置时，可以找到该岗位恰当的薪酬标准。当有新的岗位设置时，可以找到该岗位恰当的薪酬标准。n二、工作评价的意义二、工作评价的意义n使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于使员工和员工
10、之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与一致和满意，各类工作与n企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；朝更高的工作效率发展；n内部不公平的支付状况。内部不公平的支付状况。三、工作评价需要遵循的原则三、工作评价需要遵循的原则n评价的是工作，而不是工作的人。选评价的是工作，而不是工作的人。选定的评价因素要容易理解，避免重复。定的评价因素要容易理解，避免重复。n评价的成功依赖于对评价因素定义理评价的成功依赖于对评价因素定义理解的一致性和因素等级划分的合理性。解的一致性和因素等级划分的合理性。n实施
11、工作评价计划应获得组织成员的实施工作评价计划应获得组织成员的理解与支持。理解与支持。n基层负责人员应参加本组织的工作评基层负责人员应参加本组织的工作评价工作，评价结果要公开，对评价结果价工作，评价结果要公开，对评价结果应及时反馈和调整。应及时反馈和调整。四、实施工作评价注意的问题四、实施工作评价注意的问题n1.需要一个程序来确认出工作的相似或完全不同的工需要一个程序来确认出工作的相似或完全不同的工作领域作领域.这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，应该直接将使之成为正确的工作评价的基础。因此，应该直接将工作信息的收集
12、与工作评价中要采用的要素联系起来。工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。工作条件和组织中的汇报关系）等。n2.对信息的准确性要求对信息的准确性要求n因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。工作分析员应该与其上致员工夸大自己的工作职责。工作分析员应该与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各
13、种来级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型的工作信息是来自于任职者自我陈述的源之中，典型的工作信息是来自于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。四、工作评价方法四、工作评价方法n1排序法的含义排序法的含义n是以工作说明书为基础，把组织的所有工作逐一配对比较，是以工作说明书为基础，把组织的所有工作逐一配对比较，按照各工作对组织的相对价值或重要性进行比较，并加以按照各工作对组织的相对价值或重要性进行比较，并加以排队。排队。2排序法的实施步骤。排序法的实施步骤。n选择需要评价的工作和评价者；选择需要评价的工作和评价
14、者；n进行工作分析或获取评估工作所需要的资料；进行工作分析或获取评估工作所需要的资料；n按照岗位的相对价值进行评价排序；按照岗位的相对价值进行评价排序；n综合排序结果，构成岗位等级结构。综合排序结果，构成岗位等级结构。n3排序法的优缺点排序法的优缺点n优点优点简单易行，无复杂的量化技术，企业可以自行操作，简单易行，无复杂的量化技术，企业可以自行操作，成本较低。成本较低。n缺点缺点缺乏详细具体的评价标准，主观性较强；缺乏精确缺乏详细具体的评价标准，主观性较强；缺乏精确的度量手段，只能找出各工作间价值差异的具体大小，无的度量手段，只能找出各工作间价值差异的具体大小，无法据此确定某项工作的具体薪酬额
15、。排序法只适合规模较法据此确定某项工作的具体薪酬额。排序法只适合规模较小、结构简单、职务类别较少的小型企业。小、结构简单、职务类别较少的小型企业。（二）因素比较法（二）因素比较法n1因素比较法的含义因素比较法的含义n因素比较法是将特定的工作与关键工作进行比较，确定其因素比较法是将特定的工作与关键工作进行比较，确定其相对价值和工作薪酬的方法，是对排序法的一种改进。相对价值和工作薪酬的方法，是对排序法的一种改进。n2因素比较法的实施程序。因素比较法的实施程序。n确定工作要素。确定工作要素。n在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。n将标准工作分要素排序。
16、有两种方法，一是按等级顺序将标准工作分要素排序。有两种方法，一是按等级顺序排列标准工作，二是按标准工作排列等级顺序。排列标准工作，二是按标准工作排列等级顺序。n将标准工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各将标准工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各种补偿因素上应得的报酬金额的总和就是这种标准性工作种补偿因素上应得的报酬金额的总和就是这种标准性工作的现行薪酬。的现行薪酬。n编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张要素比较尺度表，该表显示不同种类的工作因工作要素地要素比较尺度表，该表显示不同种类的工作因工作要素地位相同，会有相同的薪酬
17、率。如表位相同，会有相同的薪酬率。如表8-1所示。所示。n评价其他工作，确定其相应的薪酬。评价其他工作，确定其相应的薪酬。n3因素比较法的优缺点因素比较法的优缺点n优点优点是一种比较系统和完善的工作评价方法，它不仅可是一种比较系统和完善的工作评价方法，它不仅可靠性高，结果较为公正，而且可由职务内容直接求得具体靠性高，结果较为公正，而且可由职务内容直接求得具体的价值金额，减少了主观因素的影响。耗费时间少。进行的价值金额，减少了主观因素的影响。耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间，也节省
18、了工作评价了评价工作的内容，缩短了评价时间，也节省了工作评价到薪酬的转化环节。又因每种因素没有赋值上限和下限，到薪酬的转化环节。又因每种因素没有赋值上限和下限，因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特殊处理。殊处理。n缺点缺点在实际操作中难度较大，过程较复杂，各影响因素在实际操作中难度较大，过程较复杂，各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。通常要由专业直接判断，这就必然会影响评定的精确度。通常要由专业人士来完成，成本较大。人士
19、来完成，成本较大。（二）因素比较法（二）因素比较法（三）分类法（三）分类法n1分类法的含义分类法的含义n分类法是预先制定一套供参照用的等级标准，分类法是预先制定一套供参照用的等级标准，将各种特定等级的工作与等级标准相对照，确将各种特定等级的工作与等级标准相对照，确定该工作的相应级别。定该工作的相应级别。n2分类法的实施步骤分类法的实施步骤n确定工作类别的数目，先将企业所有的工作确定工作类别的数目，先将企业所有的工作大体分为若干类别，如管理类，业务类，技术大体分为若干类别，如管理类，业务类，技术类等，一般包括类等，一般包括515个类别。个类别。n将各个工作类别分为若干等级，等级数的多将各个工作类
20、别分为若干等级，等级数的多少取决于职务的复杂程度。少取决于职务的复杂程度。将各种工作与确将各种工作与确定的标准进行比较，然后确定工作的合适等级。定的标准进行比较，然后确定工作的合适等级。3分类法的优、缺点分类法的优、缺点n优点优点分类法是职务说明书与等级说明书分类法是职务说明书与等级说明书的直接对照，简单易行，一般不需要聘请的直接对照，简单易行，一般不需要聘请专业人员操作，费用较低。专业人员操作，费用较低。n缺点缺点等级说明书过于简单化，容易引起等级说明书过于简单化，容易引起工作者与管理者之间的争论；该方法只做工作者与管理者之间的争论；该方法只做整体性的综合评价，不做因素分解，难于整体性的综合
21、评价，不做因素分解，难于进行精确的评比，相邻等级间难免有重叠，进行精确的评比，相邻等级间难免有重叠，评价者的主观性较强，难以做到公正评价。评价者的主观性较强，难以做到公正评价。该方法只限于小型、结构简单的企业。该方法只限于小型、结构简单的企业。（四）评分法（四）评分法n1评分法的含义评分法的含义n评分法又称为因素计点法，是指把工作的构评分法又称为因素计点法，是指把工作的构成因素进行分解，设计出一套用于工作评价成因素进行分解，设计出一套用于工作评价的评价标准，按照标准对工作的构成要素按的评价标准，按照标准对工作的构成要素按等级赋薪酬值。评分法是目前运用最普遍的等级赋薪酬值。评分法是目前运用最普遍
22、的一种工作评价方法，一种工作评价方法，n2评分法的实施步骤评分法的实施步骤n选择并确定影响岗位的因素选择并确定影响岗位的因素n因素定义。因素定义。n决定因素等级。决定因素等级。n确定各因素的等级权重和等级配分。确定各因素的等级权重和等级配分。n岗位调查和岗位评价。岗位调查和岗位评价。n工资转换。工资转换。3评分法的优缺点评分法的优缺点n（1）优点）优点n可靠性强。评分法运用具有准确和清楚定义的因素，可靠性强。评分法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随对工作岗位进行系统的比较，能够减少评价中的主观随意性。意性。n易于接受。评分法是若干评定要素综合平均，并
23、且有易于接受。评分法是若干评定要素综合平均，并且有较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。较多的专业人员参与评定，提高了评定的准确性。n适应性强。可选择的因素多，评定人员无需熟悉每一适应性强。可选择的因素多，评定人员无需熟悉每一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书逐个因素的工作的全部详细情况，只是按照工作说明书逐个因素的对工作进行分析。对工作进行分析。n稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，不必要在相同职组内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级。而只根据评价体
24、系就很容易确定其等级。3评分法的优缺点评分法的优缺点n（2）缺点）缺点n需要相当的时间和人力。评分法需要对每个需要相当的时间和人力。评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常工作进行深入研究，在评定每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量进行汇总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。的时间。n评分法的评价系统建立十分困难。工作分析评分法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的因素及其等级定义，要求评定人员具有相当的技能。的技能。n具有一定的主观性。因
25、素的选择、等级的确具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度定与定义和因素权重不可避免的带有某种程度的主观色彩。的主观色彩。n一、薪酬调查的含义一、薪酬调查的含义薪酬调查就是通过各种正常的手段，获薪酬调查就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。息。n二、薪酬调查的原则二、薪酬调查的原则n1获取薪酬数据要征得被调查企业的允获取薪酬数据要征得被调查企业的允许许n2调查的资料要准确调查的资料要准确n3调查资料要随时更新调查资料要随时更新第三节第三节薪酬调查薪酬调查三、薪酬的公平问题三、薪酬的公平问题n（一）
26、薪酬的外部公平问题（一）薪酬的外部公平问题n1薪酬水平高于平均水平。薪酬水平高于平均水平。n2薪酬水平等于平均水平。薪酬水平等于平均水平。n3薪酬水平低于平均水平。薪酬水平低于平均水平。n（二）薪酬的内部公平问题（二）薪酬的内部公平问题n1公平合理公平合理n2差距过大的不公平差距过大的不公平n3差距过小的不公平差距过小的不公平四、薪酬调查实施步骤四、薪酬调查实施步骤n（一）确定调查目的（一）确定调查目的n（二）确定调查的范围（二）确定调查的范围n需要对哪些企业进行调查。需要对哪些企业进行调查。n需要对哪些岗位调查。需要对哪些岗位调查。n需要调查该岗位的哪些内容。需要调查该岗位的哪些内容。n调查
27、的起止时间。调查的起止时间。n（三）薪酬调查的要点（三）薪酬调查的要点n调查的区域。调查的区域。n接触的特定公司。接触的特定公司。n涉及的工作。涉及的工作。（四）选择调查的渠道（四）选择调查的渠道n1外部渠道薪酬调查外部渠道薪酬调查n在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。总经理、销售部经理等。n在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线上的工人、办公室秘书等。上的工人、办公室秘书等。n在企业中相对流动性较强的岗位，如：服务在企业中相对流动性较强的岗位，如：服务员、推销员等。员、推销员等。n2内部渠
28、道薪酬调查内部渠道薪酬调查n内部渠道的薪酬调查是通过岗位评估来进行的。内部渠道的薪酬调查是通过岗位评估来进行的。岗位评估是指通过一些方法确定的依据。岗位评估是指通过一些方法确定的依据。n企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内容均衡提供了调节估的结果为企业薪酬的内容均衡提供了调节（五）处理分析调查数据（五）处理分析调查数据n1薪酬政策薪酬政策n2薪酬结构薪酬结构n3薪酬标准薪酬标准n（六）设计员工薪酬（六）设计员工薪酬n员工薪酬的设计涉及许多方面，如：企员工薪酬的设计涉及许多方面，如：企业文化、企业结构、企业战略、外部公业文化、企业
29、结构、企业战略、外部公平、内部公平、政策法规等，其具体内平、内部公平、政策法规等，其具体内容包括工资、奖金、福利等方面的设计。容包括工资、奖金、福利等方面的设计。第四节第四节工资的基本类型工资的基本类型n一、年功工资制一、年功工资制n1.年功工资制的含义年功工资制的含义n年功工资制是根据员工的实际年龄和在公司的年功工资制是根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄所确定的工资制度。连续工龄所确定的工资制度。n2.年功工资制的特点年功工资制的特点n年年功功工工资资的的假假设设是是：服服务务年年限限长长导导致致工工作作经经验验多多，工工作作经经验验多多，业业绩绩自自然然会会高高；老老员员工工对对企企业业
30、有有贡贡献献，应应予予以以补补偿偿。其其目目的的在在于于鼓鼓励励员员工工对对企企业业忠忠诚诚，强强化化员员工工对对企企业业的的归归属属感感，导导向向员员工工终终生生服服务务于于企企业业。在在人人才才流流动动低低、终终身身雇雇佣佣制制环环境境下下，如如果果员员工工确确实实忠忠诚诚于于企企业业并并不不断断进进行行创创新新，企企业业也也可可以以实实施施年年功功工工资资制制。其其关关键键在在于于外外部部人人才才竞竞争争环环境境比比较较稳稳定定，否否则则很很难难成成功地实施年功工资。功地实施年功工资。二、岗位技能工资制二、岗位技能工资制n1.岗位技能工资制的含义岗位技能工资制的含义n岗位技能工资制是一种
31、以劳动技能、劳动责任、岗位技能工资制是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数劳动者的实际劳动质量和数n2.岗位技能工资制的特点岗位技能工资制的特点n体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。是对传统的等级工资制的一种制度性改革。是对传统的等级工资制的一种制度性改革。把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能。的效益职能。岗位技能
32、工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人岗位技能工资制从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开，即分为基本工资和辅助工资。的劳动绩效评价区分开，即分为基本工资和辅助工资。岗位技能工资制基本内容 n1岗位劳动评价体系岗位劳动评价体系n劳动技能要素评价劳动技能要素评价n劳动责任要素评价劳动责任要素评价n劳动强度评价指标劳动强度评价指标n劳动条件要素评价劳动条件要素评价n2工资单元的设置工资单元的设置n技能工资技能工资n岗位工资岗位工资n辅助工资辅助工资三、职务工资制三、职务工资制n1.职务工资制的含义职务工资制的含义n职务工资制是对职务本身的价值做出客观的评估，然后根职务工资制是对职务本
33、身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。价值相当的工资的这样一种工资制度。n2.职务工资制的特点职务工资制的特点职务工资制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内职务工资制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内容（价值）进行工资支付的制度容（价值）进行工资支付的制度.n职务工资制要求对职务必须有严密的客观的分析，并且职务工资制要求对职务必须有严密的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，称为职务在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，称为职务等级的划分。
34、等级的划分。在职务工资制下，虽然每种职务下可划分为数级，但经在职务工资制下，虽然每种职务下可划分为数级，但经过几次工资提升之后，便会达到本职务的最高限额因此，过几次工资提升之后，便会达到本职务的最高限额因此，职务工资制是以升等提薪为基本原则的。职务工资制是以升等提薪为基本原则的。在职务工资制下，工资是根据职务确定的，工资的制在职务工资制下，工资是根据职务确定的，工资的制定必须要考虑到与职务有关的各种要素，并加以客观的分定必须要考虑到与职务有关的各种要素，并加以客观的分析、评价，由于不掺杂容易导致偏好的个人因素，因此，析、评价，由于不掺杂容易导致偏好的个人因素，因此，客观性较强。客观性较强。四、
35、绩效工资制四、绩效工资制n（一）绩效工资制的含义（一）绩效工资制的含义n绩效工资制是指依据个人或组织工作绩绩效工资制是指依据个人或组织工作绩效，在对个人或组织工作绩效评估的基效，在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。础上而发放工资的一种工资制度。n（二）绩效工资制的主要内容（二）绩效工资制的主要内容n1评估目标及其制订原则评估目标及其制订原则n2业绩要素业绩要素 n3评估方式评估方式n4实施条件实施条件（三）绩效工资制的主要优点如下（三）绩效工资制的主要优点如下n员工工资与其可量化的业绩挂钩，能够员工工资与其可量化的业绩挂钩，能够打破打破“大锅饭大锅饭”体制，具有较强的公
36、平性；体制，具有较强的公平性；报酬向业绩优秀的员工倾斜，会使组织报酬向业绩优秀的员工倾斜，会使组织的工资支出因发放目标集中而得以减少；的工资支出因发放目标集中而得以减少；n工资与努力成正比，有助于吸引和留住工资与努力成正比，有助于吸引和留住成就导向型的员工。成就导向型的员工。n绩效工资制可以突出一种关注绩效的企绩效工资制可以突出一种关注绩效的企业文化，促使员工将个人努力投入到实现业文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的活动中去。组织目标的活动中去。五、经营者年薪制五、经营者年薪制n（一）经营者年薪制的含义（一）经营者年薪制的含义n年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位年薪又称年
37、工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，称为经营者年薪制。收入发放，称为经营者年薪制。n（二）经营者年薪制的基本特点（二）经营者年薪制的基本特点经营者年薪制度有几个基本的特点：经营者年薪制度有几个基本的特点：n以企业一个生产经营周期（一年）为单位发放经营者以企业一个生产经营周期（一年）为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。的报酬，故称为年薪制。n年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，式发放，
38、是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。本质是一种企业经营活动。n年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。（三）经营者年薪制的实施条件（三）经营者年薪制的实施条件n1以现代企业制度为基本的运行条件以现代企业制度为基本的运行条件n2有科学的外在评估机制有科学的外在评估机制n3理顺与各方面的关系理顺与各方面的关系n（四）主要内容（四）主要内容
39、n1适用范围适用范围年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。长、经理等企业高级雇员。2年薪的构成年薪的构成n薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不庭的基本生活费用。薪水并不n是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。作表现等做适当调整。n奖金，是对经营者短期经营业绩的奖励，为非固定收奖金，是对经营者短
40、期经营业绩的奖励，为非固定收入部分。入部分。n长期奖励，时间为长期奖励，时间为3-5年，占收入的年，占收入的35%左右，通常左右，通常以股票期权的形式支付。以股票期权的形式支付。n福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。n津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。n（五）经营者业绩评估n经营者的业绩评估是年新制实施的基础，经营者的业绩评估是年新制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。传统的工作评估方也是一个较为复杂的问题。传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和式，例如，上级
41、或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。国外一些企企业在评估中还是采用这些方法。国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题的能力，例如：创造性、经营者处理和解决问题的能力，例如：创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展的贡献
42、制定一些硬性的业绩衡量指标，但都见的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标，但都见仁见智，没有固定的模式。仁见智，没有固定的模式。第五节第五节奖金管理奖金管理n一、奖金的含义与特点一、奖金的含义与特点n 奖金也称奖励工资，是员工超额完成了任奖金也称奖励工资，是员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。n主要特点是：主要特点是：n1.1.较强的针对性和灵活性较强的针对性和灵活性n2.2.弥补基本工资制度的不足弥补基本工资制度的不足n3.3.较强的激励功能较强的激励功能n4.4.将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结
43、合二、实施奖金制度的前提条件二、实施奖金制度的前提条件n奖金是企业职工工资收入的组成部分，是贯彻按劳奖金是企业职工工资收入的组成部分，是贯彻按劳分配原则、支付劳动报酬的辅助形式，是对基本工资分配原则、支付劳动报酬的辅助形式，是对基本工资的补充。它实质上是对职工提供的有效超额劳动支付的补充。它实质上是对职工提供的有效超额劳动支付的报酬。其目的是为了更好地调动职工的积极性，鼓的报酬。其目的是为了更好地调动职工的积极性，鼓励职工提高技术、业务水平，提高劳动生产率，从而励职工提高技术、业务水平，提高劳动生产率，从而促进生产发展和企业经济效益的增长。促进生产发展和企业经济效益的增长。n基于奖金的性质，在
44、组织奖励工作时，首先必须强基于奖金的性质，在组织奖励工作时，首先必须强调奖金与企业的经济效益相联系，在整个工资结构中调奖金与企业的经济效益相联系，在整个工资结构中只应处于次要或从属的地位。与生产（工作）需要相只应处于次要或从属的地位。与生产（工作）需要相联系，只有符合生产（工作）要求的超额劳动才能给联系，只有符合生产（工作）要求的超额劳动才能给予补偿；再次，基本工资是定额内劳动的报酬，而奖予补偿；再次，基本工资是定额内劳动的报酬，而奖金是超额劳动的报酬。奖金作为对基本工资的补充，金是超额劳动的报酬。奖金作为对基本工资的补充，只有当职工的超额劳动直接为企业增加了财富，才能只有当职工的超额劳动直接
45、为企业增加了财富，才能提取奖励基金；其次，必须强调奖金提取奖励基金；其次，必须强调奖金三、奖金的种类三、奖金的种类n1考评奖金考评奖金n2项目奖金项目奖金n3年终奖年终奖n4全勤奖全勤奖n5贡献奖贡献奖四、奖金的设计方法四、奖金的设计方法n1.佣金佣金n比例要适当比例要适当n不要轻易改变比例不要轻易改变比例n兑付要及时兑付要及时n2.超时奖超时奖n在设计超时奖时要注意以下事项：在设计超时奖时要注意以下事项：n尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。n明确规定何时算超时，何时不算超时。明确规定何时算超时，何时不算超时。n明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超明确
46、规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。时奖。n允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时奖。奖。3.绩效奖n绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。激励员工这种行为而支付的奖金。n在设计绩效奖时要注意以下事项：在设计绩效奖时要注意以下事项：n绩效标准要明确，要合理。绩效标准要明确，要合理。n达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。n以递增方法设立奖金，鼓
47、励员工不断提高绩以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如：完成绩效效。例如：完成绩效120%，绩效奖金为多余，绩效奖金为多余部分部分(即即20%)的的1%，完成绩效，完成绩效150%，绩效，绩效奖金为多余部分奖金为多余部分(即即50%)的的2%。4.职务奖n职务奖又称职务工资，是指员工担任了某一特定职务职务奖又称职务工资，是指员工担任了某一特定职务后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。n职务奖往往支付给管理人员，由于担任的管理职务高，职务奖往往支付给管理人员，由于担任的管理职务高，工作责任更重了，而且往往没有佣金和超时奖，因此，工作责任更重了，而
48、且往往没有佣金和超时奖，因此，为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。n在设计职务奖时要注意以下事项。在设计职务奖时要注意以下事项。n奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要防止与他人的收入距离太大。防止与他人的收入距离太大。n具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。n一旦设计后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁一旦设计后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务的都应该获得相应的职务奖。担任这个职务的都应该获得相应的职务奖。5.建议奖
49、n建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。员工多提建议而支付的奖金。n在设计建议奖时要注意以下事项：在设计建议奖时要注意以下事项：n只要是出于达到组织目标的动机，均应该获只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。奖。n奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。n如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者。如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者。n如果建议被采纳了，除了建议奖之外，还可如果建议被采纳了，除了建议奖之外，还可以给予其他奖金。以给予其他奖金。6.特殊贡献奖n特殊贡献奖是指由于员工为企业做出
50、了特殊贡献，企业特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。n在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。n制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如：制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如：增加利润多少？增加销量多少？降低成本多少？挽回损增加利润多少？增加销量多少？降低成本多少？挽回损失多少失多少?n对企业的贡献要大，例如：对企业的贡献要大，例如：100万元至万元至500万元为一万元为一档，档，500万元至万元至1000万元为一档，万元为一档，1000万元以上为一万元以上为一档。档。n