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1、薪酬管理与员工福利第1页，本讲稿共66页学习目录o薪酬管理概述薪酬管理概述o基本薪酬基本薪酬o激励薪酬激励薪酬o员工福利员工福利o案例分析案例分析第2页，本讲稿共66页薪酬管理概述o薪酬管理的含义薪酬管理的含义o薪酬管理的意义薪酬管理的意义o薪酬管理的困难性薪酬管理的困难性o薪酬管理的原则薪酬管理的原则o影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素o薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系第3页，本讲稿共66页薪酬管理的含义o薪酬（Compensation）的含义 指员工从企业那里的得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的货币报酬部分。在
2、企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的，一是基本薪酬，而是激励薪酬，三是间接薪酬。第4页，本讲稿共66页报酬体系的构成报酬外部报酬内在报酬财务报酬非财务报酬间接报酬直接报酬第5页，本讲稿共66页薪酬（Compensation）的组成o基本薪酬。指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的比较稳定的经济收入。o激励薪酬。是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。o间接薪酬。就是给员工提供的各种福利。第6页，本讲稿共66页薪酬管理的含义o薪酬管理的含义 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平
3、、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。第7页，本讲稿共66页薪酬管理的含义o薪酬水平薪酬水平。指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。o薪酬结构薪酬结构。指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了了企业支付的薪酬的内部一致性。o薪酬形式薪酬形式。是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。o薪酬调整薪酬调整。是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。o薪酬控制薪酬控制。指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。第8页，本讲稿
4、共66页薪酬管理的意义o有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工o有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励o有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效o有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化第9页，本讲稿共66页薪酬管理的困难性p敏感性敏感性。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资
5、源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性：第10页，本讲稿共66页薪酬管理的困难性o特权性特权性。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。o特殊性特殊性。由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。第11页，本讲稿共66页薪酬管理的原则o合法性原则o公平
6、性原则o及时性原则o经济性原则o动态性原则第12页，本讲稿共66页影响薪酬管理的主要因素p企业外部因素企业外部因素l法律法规法律法规l物价水平物价水平l劳动力市场的状况劳动力市场的状况l其他企业的薪酬状况其他企业的薪酬状况p企业内部因素企业内部因素l企业的经营战略企业的经营战略l企业的发展阶段企业的发展阶段l企业的财务状况企业的财务状况p员工个人因素员工个人因素l员工所处的职位员工所处的职位l员工的绩效表现员工的绩效表现l员工的工作年限员工的工作年限第13页，本讲稿共66页不同经营战略下的薪酬管理战略经营经营重点薪酬管理成本领先战略成本领先战略一流的操作水平一流的操作水平追求成本的有效性追求成
7、本的有效性重点放在与竞争对手的成本比较上重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中激励部分的比重提高薪酬体系中激励部分的比重强调生产率强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战略创新战略产品领袖产品领袖向创新性产品转移向创新性产品转移缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资以市场为基准的工资弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述客户中心战略客户中心战略紧紧贴近客户紧紧贴近客户为客户提供解决问题的办法为客户提供解决问题的办法加快营销速度加快营销速度以顾客满意为奖励的基础以顾客
8、满意为奖励的基础由顾客进行工作或技能的评价由顾客进行工作或技能的评价第14页，本讲稿共66页企业不同发展阶段下的薪酬管理企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创新薪酬薪酬形式形式基本薪酬基本薪酬低低有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力高高高高有竞争力有竞争力激励薪酬激励薪酬高高高高有竞争力有竞争力低低无无高高间接薪酬间接薪酬低低低低有竞争力有竞争力高高高高低低第15页，本讲稿共66页薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系 o薪酬管理与职位分析的关系。薪酬管理与职位分析的关系。o薪酬管理与人力资源规划的关系。薪酬管理与人力资源规划的关系。o薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理与招聘录用的关系。o薪酬管理与
9、绩效管理的关系。薪酬管理与绩效管理的关系。o薪酬管理与员工关系管理的关系。薪酬管理与员工关系管理的关系。第16页，本讲稿共66页基本薪酬o基本薪酬的设计，考虑因素：基本薪酬的设计，考虑因素：n内部公平性，通过职位评价实现；内部公平性，通过职位评价实现；n外部公平性，通过薪酬调查实现。外部公平性，通过薪酬调查实现。n步骤：步骤：职位分析职位分析职位评价职位评价薪酬调查薪酬调查确定确定薪酬等级薪酬等级p基本薪酬的调整基本薪酬的调整p基本薪酬的发展趋势基本薪酬的发展趋势第17页，本讲稿共66页职位评价职位评价的方法职位评价的方法评价时的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法
10、既定的尺度归类法要素计点法第18页，本讲稿共66页排序法o直接排序法直接排序法，根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。o交替排序法交替排序法，先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。o配对比较法配对比较法，将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。o优点优点：简单，费用比较低。o缺点缺点：没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准；无法判断出它们之间的差距到底有多大。o排序法适合排序法适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业采用。第19页，本讲稿共66页
11、归类法o首先首先，要确定职位等级的数量，这样根据企业的具体情况来作出决策。o其次其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。o最后最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去 第20页，本讲稿共66页要素比较法o确定报酬要素。o选择典型职位。o按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。o确定没一典型职位各报酬要素的工资率，并且一次对典型职位再次进行排列。o剔除不合理的典型职位。o确定其他职位的薪酬水平 第21页，本讲稿共66页要素计点法o确定报酬要素。o对每个报酬要素划分成不同的等级并且
12、对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定。o确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。o进行评价。第22页，本讲稿共66页薪酬调查o薪酬调查的实施n选择需要调查的职位n确定调查的范围n确定调查的项目n进行实际的调查n调查结果的分析o薪酬曲线的建立n薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线n理论上讲，各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间应当是一种线性关系，因此薪酬曲线一般都采用小二乘法来进行拟合。第23页，本讲稿共66页薪酬等级o将职位划分成不同的等级n划分的依据是职位评价的结果n职位等级划分的数量取决于：o企业内部职位的数量o职位评价的结果o企业的薪酬政策n
13、基本的原则：能够反映出职位的价值差异o确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间n确定薪酬区间的中值（由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的）第24页，本讲稿共66页薪酬等级n确定区间的最高值和最低值u最高值=区间中值（1薪酬浮动率）u最低值=区间中值（1薪酬浮动率）u薪酬浮动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率u确定薪酬浮动率的考虑因素：企业的薪酬支付能力各等级之间的价值差异个等级自身的价值个等级的重叠比率第25页，本讲稿共66页基本薪酬的调整o整体性调整整体性调整，指按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。调整的原因有：社会的物价水平发生变化，基本的
14、生活费用发生变化，市场的平均薪酬水平发生变化，企业的薪酬策略作出调整，企业的经济效益发生变化等等。o个体性调整个体性调整，指针对员工个人来进行基本薪酬的调整，调整的原因大多都是有员工个人造成的，这些原因有：职位等级或技能等级的变化、工作绩效的好坏、工作的年限等。第26页，本讲稿共66页基本薪酬的发展趋势o技能工资体系技能工资体系 指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。o宽带薪酬 指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。o优点：（1）宽带薪酬支持扁平型组织结构。（2）宽带薪酬能引导
15、员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）宽带薪酬有利于职位轮换与调整。（4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场的供求变化。（5）宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。第27页，本讲稿共66页职位工资体系与技能工资体系的比较职位工资体系与技能工资体系的比较职位工资体系职位工资体系技能工资体系技能工资体系薪酬基础薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工承担的工作为基础以员工掌握的技能（能力）为基础以员工掌握的技能（能力）为基础价值决定价值决定以员工担任的职位的价值为依据以员工担任的职位的价值为依据以员工掌握的技能（能力）的价值为依据以员工掌握的技能（能力）的价值为依据管理者关注的重点管理者
16、关注的重点工作对应薪酬，员工与工作匹配工作对应薪酬，员工与工作匹配员工对应薪酬，员工与技能（能力）相连员工对应薪酬，员工与技能（能力）相连员工关注的重点员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬追求职位晋升，以获得更高报酬寻求技能（能力）的增多或提升，以获得更高寻求技能（能力）的增多或提升，以获得更高报酬报酬程序程序职位分析，职位评价职位分析，职位评价技能（能力）分析，评价技能（能力）技能（能力）分析，评价技能（能力）工作变动工作变动薪酬随着职位变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变薪酬保持不变培训作用培训作用是工作需要而不是员工意愿是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础是增强工作
17、适应性和增加报酬的基础员工晋升员工晋升需要职位空缺需要职位空缺不需要职位空缺，只要通过技能（能力）测试不需要职位空缺，只要通过技能（能力）测试优点优点l清晰的期望清晰的期望l进步的感觉进步的感觉l鼓励员工的持续学习鼓励员工的持续学习l灵活性，便于人员的水平流动灵活性，便于人员的水平流动缺点缺点l潜在的官僚主义潜在的官僚主义l潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足l对成本控制能力的要求较高对成本控制能力的要求较高第28页，本讲稿共66页激励薪酬o个人激励薪酬个人激励薪酬n指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。n有助于员工不断提高自己的绩效水平，但由于支付的基础是个人，因此不利于团队合作。o群体
18、激励薪酬群体激励薪酬n指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。有利于增进团队的合作，整体绩效的实现。第29页，本讲稿共66页个人激励薪酬的主要形式o计件制计件制（最常见的一种）n根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。n在实践中，更多使用差额计件制，即对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，依此来计算报酬。n主要方法：泰罗计件制；梅里克计件制 o工时制工时制n根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。n最基本的工时制是标准工时制，即首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了。n两种变形：哈尔
19、西5050奖金制；罗恩制第30页，本讲稿共66页个人激励薪酬的主要形式o绩效工资绩效工资（工作结果难以用数量和时间进行量化）指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。四种主要形式四种主要形式：n绩效调薪绩效调薪：注意注意：一、调薪不仅包括加薪，而且还包括减薪，这样才具有激励性 二、要在薪酬等级所对应的薪酬区间进行。绩效奖金绩效奖金：与绩效调薪的不同与绩效调薪的不同：1、绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。2、支付周期不同，绩效奖金周期较短。3、绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，绩效奖金则没有。n月（季）度浮动薪酬月（季）度浮动薪酬：n特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划：第31页
20、，本讲稿共66页群体激励薪酬的主要形式o利润分享计划利润分享计划：o潜在优势潜在优势：1、将员工的薪酬和企业的绩效联系在一起，可以增强员工的责任感；2、利润分享计划所支付的报酬不计入基本薪酬，有助于灵活的调整薪酬水平。o实现形式实现形式：现金付现制现金付现制：以现金的形式及时兑现员工应得的分享利润。递延滚存制递延滚存制：指利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的账户，留待将来支付，通常与企业养老计划结合在一起。混合制混合制：两种形式的结合。o收益分享计划收益分享计划：常见的收益分享公式常见的收益分享公式：斯坎伦计划；拉克计划 第32页，本讲稿共66页群体激励薪酬的主要形式o股票所有权计
21、划股票所有权计划n常见的股票所有权计划主要有常见的股票所有权计划主要有：现股计划现股计划：指公司通过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票或者参照股票当前价格向员工出售公司的股票，使员工获得现实的股权。期股计划期股计划：指公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票。期权计划期权计划：类似于期股计划，但公司给予员工在未来某一时期以一定的价格购买一定数量公司股票的权利，但员工到期可行使这项权利，也可放弃。第33页，本讲稿共66页员工福利o员工福利概述员工福利概述o员工福利的发展员工福利的发展 o员工福利的分类员工福利的分类 o员工福利制度的设计原则员工福利制度的设计原则 o员
22、工福利管理制度中存在的主要问题和发员工福利管理制度中存在的主要问题和发展趋势展趋势 o员工福利的重要性员工福利的重要性第34页，本讲稿共66页员工福利概述o员工福利是一个综合性的概念，可将其界定为：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。n员工福利是基于广义的福利与雇主所支付的整体报酬的交叉概念。n员工福利的给付形式多样，包括现金、实物、带薪假期以及各种服务，而且可以采用多种组合方式，要比其他形式的报酬更为复杂，更加难以计算和衡量。n员工福利中某些
23、项目的提供要受到国家法律的强制性约束。n无论企业的规模、性质如何，总会为员工提供一些福利，福利已经成为了某些制度化的东西。第35页，本讲稿共66页员工福利的发展o二战前o二战以后员工福利计划的发展主要经历了以下三个阶段：n战后重建与发展阶段。战后大多数工业化国家在重建社会保险制度的同时，开始重建与发展员工福利计划；n20 世纪70 年代的重要发展时期。主要工业化国家都进行了补充保险的重大改革；n20 世纪80 年代以来异乎寻常的发展时期。为应对社会保障制度和人口老龄化危机，工业化国大力发展以补充养老保险计划为核心的员工福利计划。第36页，本讲稿共66页员工福利的分类o依照是否是由国家立法强制实
24、施的福利计划可以将企业实行的福利计划分为法定福利法定福利和非法定福利非法定福利。o法定福利法定福利o法定福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度。o非法定福利o非法定福利是指企业自主建立的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。第37页，本讲稿共66页法定福利o社会保险n养老保险n失业保险n医疗保险n工伤保险n生育保险 o法定假期（休假）n法定节假日 n公休假日 n带薪年休假 第38页，本讲稿共66页员工福利的主要类型o按员工福利的功能划分 n企业安全和健康福利 n企业设施性福利
25、n企业文娱性福利 n企业培训性福利 n企业服务性福利 n其他福利计划 第39页，本讲稿共66页员工福利的主要类型o按企业的价值或目标划分 n风险保障型福利n物质激励型福利o按员工福利的享受时间划分n即期性福利n延期性福利 o按员工福利的给付形式划分 n现金型n非现金型 第40页，本讲稿共66页员工福利的主要类型o按员工福利的实施范围划分 n全员性福利n特种福利n特困福利 o按员工福利的选择权划分n固定福利n弹性福利 第41页，本讲稿共66页员工福利制度的设计原则o要使福利制度的设计与组织的战略方案和人力资源战略、薪酬战略相统一并为之提供有效的支持o要考虑组织对员工福利的承受能力。脱离组织支付能
26、力过高水平的福利方案没有可行性，甚至会对组织和员工产生巨大的负效应o要重视福利的外部公平性、竞争力和充分性o坚持福利策划的经济原则第42页，本讲稿共66页员工福利管理制度中存在的主要问题和发展趋势o在组织员工福利方面存在的若干问题：n组织和成员在对福利的认识上存在一些混乱n福利成本居高不下n福利的低回报性n福利制度缺乏灵活性和针对性o员工福利的发展趋势n越来越重视对员工多层次需求的满足n越来越重视对员工高层次需求的满足n越来越重视开发性福利项目第43页，本讲稿共66页弹性福利计划o弹性福利计划：员工在组织规定的时间和金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合。o弹性福利计划的基本思想
27、是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这种选择受两方面制约：一是组织必须制定总成本约束线;二是每一个福利组合都必须包括一些非选择项目如社会保险。o特点：具有选择的自主性和项目组合的灵活性o优点：n能够满足员工的需求n使员工明确感知福利成本和福利的价值n促进组织与员工的沟通n有利于组织更好的控制福利成本o缺点：增加了组织福利管理的成本，增加了员工自选福利的风险。第44页，本讲稿共66页弹性福利计划o弹性福利计划的实施方式：n附加型弹性福利计划附加型弹性福利计划。是最普遍的弹性福利计划，是现有的福利计划之外，扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。n核心加选择型的弹性福利计划核心加选择型的弹性福利
28、计划。核心加选择型的弹性计划由核心福利和弹性选择福利所组成。n弹性支用账户弹性支用账户。弹性支用账户是一种比较特殊的弹性福利制。n福利套餐型福利计划福利套餐型福利计划。是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包涵的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个套餐。n选高择低型福利计划选高择低型福利计划。一般会提供几种项目不等、程度不一的福利组合给员工做选择，以组合现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合第45页，本讲稿共66页弹性福利计划o实行弹性福利计划时应注意的问题：n弹性福利计划会增加组织在福利管理方面的难度，因为员工的福利组合在变成多种多样的了，而且还在不断发生变
29、化。n弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题，如果员工每年都有选择福利方案的权力，那么，他们常常会根据自己最容易出问题的那些方面来选择最有利于自己的福利组合。n有些人认为弹性福利计划实际上是让员工承担了不恰当的风险，组织可以借这一计划来推托自己的责任。第46页，本讲稿共66页弹性福利计划o结合员工福利管理存在的问题及其发展趋势可以理解为：n肯定弹性福利计划能满足员工多层次的福利需求n肯定弹性福利计划符合福利的发展趋势n看到弹性福利计划的缺陷和不足，表明需要通过加强管理使之完善第47页，本讲稿共66页员工福利的重要性o吸引优秀员工 o提高员工的士气 o降低员工辞职率 o激励员工 o凝聚员工
30、o提高企业经济效益o员工福利的安排体现了“人性化管理”（人本管理）的理念，有利于凝聚员工，起到降低员工流失率，提高员工满意度的作用。n减轻员工税赋的负担 n避免加薪负债 第48页，本讲稿共66页 星巴克 以功能为导向的薪酬方案案例分析案例分析第49页，本讲稿共66页案例分析案例分析p星巴克背景介绍星巴克背景介绍p星巴克薪酬计划星巴克薪酬计划p人力资源和薪酬的发展人力资源和薪酬的发展p分析评价分析评价第50页，本讲稿共66页19711987199219972002 2001年在其他著名品牌价值大跌的时候（施乐跌幅38%，亚马逊雅虎跌幅为31%），星巴克品牌价值猛增了38%，入选商界评选的2001
31、年全球100个最佳品 牌（88位），并被称为最大的赢家。1997年财政年度收人近10亿，比上一年几乎增长了 39。员工流失率，有意 识商店里的流失率远远低于同行业的一般水平，约为平均水平的1/31/2。1992年6月，星巴克上市并成为当年首次上市最成功的企业，在100个著名平牌 中排名第一。1987年，舒尔兹先生收购星巴克，并开出了第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡 饮料的门店。1971年，星巴克在西雅图派克市场成立第一家店，开始经营咖啡豆业务。背景介绍背景介绍第51页，本讲稿共66页薪酬方案薪酬方案报酬激励计划报酬激励计划股票投资计划股票投资计划合作人快照方合作人快照方案案332211第52页，本
32、讲稿共66页报酬激励计划报酬激励计划o为了加强及推动公司的文化，公司实施了一为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划系列的报酬激励计划n对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。n一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。第53页，本讲稿共66页报酬激励计划报酬激励计划 以上情况在零售行业里并不常见，大多以上情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然福
33、利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。激之情，因而对顾客服务得更加周到。第54页，本讲稿共66页股票投资计划公司在1991年设立了股票投资方案，答应以折扣价购买股票。此方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。Sub title我们是主人我们是主人从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。第55页
34、，本讲稿共66页合伙人快照方案关键问题调查关键问题调查电话系统电话系统公司范围内的民公司范围内的民意调查、使命评价意调查、使命评价培训计划培训计划第56页，本讲稿共66页公司范围内的民意调查、使命评价o使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。第57页，本讲稿共66页关键问题调查电话系统o对公司和员工感兴趣的问题进行调查的电话系统
35、。第58页，本讲稿共66页培训计划o所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。o广泛的治理层培训计划，它着重于练习领导技能、顾客服务及职业发展。第59页，本讲稿共66页人力资源和薪酬的发展20世纪90年代早期20世纪90年代后半期20世纪80年代后期该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政治理人员组成但他们同时经常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，
36、人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略治理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。星巴克发展成拥有多条产品线的全国性公司。人力资源经理发展成为项目经理，从行政职能转变为人力资源治理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。第60页，本讲稿共66页分析评价o星巴克为什么能成功星巴克为什么能成
37、功n“人和”关系n领导者的战略决策n新型的持股计划第61页，本讲稿共66页分析评价o星巴克的激励方式n目标激励n工作激励n持股激励n榜样激励n组织文化激励第62页，本讲稿共66页分析评价 星巴克的薪酬方案与众不同，星巴克的薪酬方案与众不同，公司不是专注于某个单个的薪酬方公司不是专注于某个单个的薪酬方案本身或整个薪酬体系，而是考察案本身或整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和企业目标联系在一起，又是怎样和企业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和核心价值是怎样加强公司的文化和核心价值观的。该公司的文化价值观及人力观的。该公司的文化价值观及人力
38、资源系统相互支持业务的发展，最资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业。终有助于创造出成功的企业。第63页，本讲稿共66页分析评价“全面薪酬战略全面薪酬战略”是目前发达是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付国家普遍推行的一种薪酬支付方式。公司给受聘者支付的薪方式。公司给受聘者支付的薪酬分为酬分为“外在外在”和和“内在内在”两两大类，两者的组合，被称之为大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬战略全面薪酬战略”全面薪酬体系全面薪酬体系外在激励外在激励主要指为受聘者提供的可量主要指为受聘者提供的可量化的货币性价值。化的货币性价值。eg.基本工资、奖金等短期基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票
39、期权等长期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴。俱乐部开支，如住房津贴。俱乐部成员卡。公司配车等等。成员卡。公司配车等等。内在激励内在激励主要指那些给员工提供的不能主要指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种以量化的货币形式表现的各种奖励价值。奖励价值。eg.对工作的满意度、为完场对工作的满意度、为完场工作而提供的各种顺手的工具工作而提供的各种顺手的工具（如电脑）、培训的机会、提（如电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（如为著名高个人名望
40、的机会（如为著名大公司工作）、吸引人的公司大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、等等。以及公司对个人的表彰、等等。第64页，本讲稿共66页分析评价 在现实社会中，如何科学地把全面薪酬的在现实社会中，如何科学地把全面薪酬的两个方面有效配合起来，是企业经营者面临的两个方面有效配合起来，是企业经营者面临的一个难题。一个难题。全面薪酬战略仅仅有市场数据作为支持是全面薪酬战略仅仅有市场数据作为支持是不够的，他的成功实施还要靠公司于受聘者之不够的，他的成功实施还要靠公司于受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。间的协商，达到双方利益的平衡。因此，如何在不违背总体薪酬计划和设计方因此，如何在不违背总体薪酬计划和设计方案的原则的情况下，设计一些案的原则的情况下，设计一些“弹性弹性”的方案，的方案，尤其是在福利方面，多一些弹性，将会更有吸引尤其是在福利方面，多一些弹性，将会更有吸引力。力。第65页，本讲稿共66页THE END THANK YOU第66页，本讲稿共66页