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1、0报告书目报告书目pp岗位配置和职位评估岗位配置和职位评估岗位配置和职位评估岗位配置和职位评估pp薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算pp绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案1鞍山水司的组织调整为投资运营型结构，以加强总部限制力，落实鞍山水司的组织调整为投资运营型结构，以加强总部限制力，落实基层单位的执行力基层单位的执行力党委办公室投资企划部人力资源部财务部选购中心客服运营中心生产技术中心5个水厂工程子公司修理分公司物业子公司10个营业所腾敖营业所党委书记副总经理财务总监副总经理总经理人力资源总监工会主席副总经理副总经理二级泵站总经理办公室开发区
2、所2组织结构调整，强调管理职能的集中，同时又保持产销分别的管理组织结构调整，强调管理职能的集中，同时又保持产销分别的管理模式模式精简总部机构，精简总部机构，精简总部机构，精简总部机构，职能管理集中职能管理集中职能管理集中职能管理集中削减业务管理层级，削减业务管理层级，削减业务管理层级，削减业务管理层级，保持产销分别管理模式保持产销分别管理模式保持产销分别管理模式保持产销分别管理模式1.设立总经理办公室、投资企划部、人力资源部、财务部等职能管理部门，进行集中管理2.党、工、团合并成为一个党委办公室3.设选购中心，总体负责公司的全部选购工作1.取消原二级公司、供水公司等二级管理机构2.合并原技术处
3、、调度中心、水质处、工程处，组建为生产技术中心，全面负责供水方案的设计、建设和生产运行3.将水厂、二级泵站、修理公司纳入生产技术中心管理4.以客服中心和营业处组建客服运营中心，全面负责营收和客户服务工作，下设12个营业所3鞍山水务主业的岗位配置调整为鞍山水务主业的岗位配置调整为1432个，并划分五大职位序列个，并划分五大职位序列单位单位原有岗位数原有岗位数调整后岗位数调整后岗位数岗位岗位增减增减数量数量干部干部 工人工人 合计合计管理管理序列序列专业专业序列序列操作操作序列序列辅助辅助序列序列销售销售服务服务序列序列合计合计公司总部1111362475038833915225-22营业所788
4、5192954217152451676-253水厂44458502230268310322-105二泵21720075维修公司2513415912711450138-21合计合计258 1579 1837141485542274661436-405岗位配置调整的几个重点：总部岗位配置以管理须要考虑，取消二级管理机构；原四班制工作制度，改为三班制，对水厂运转、巡井等岗位重新进行了核定；民用户抄收人员依据2500户配置一人，修理工按1000户配置一人门卫、厨师、保洁等协助岗位划入物业公司分流去向分流去向人数人数1工程公司2202物业公司793待岗106人员分流建议人员分流建议人员分流建议人员分流建
5、议4接受国际职位评估系统，对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位接受国际职位评估系统，对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位评估评估特点优势局限依据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作困难性等）依据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍运用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分依据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简洁易维护易说明易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某
6、一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入须要说明市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠敏捷管理困难需通过探讨确定因素管理和实施困难简洁困难排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法国际职位评估系统国际职位评估系统5国际职位评估系统（国际职位评估系统（IPE），从四个因素、十个维度对岗位进行评），从四个因素、十个维度对岗位进行评估，其中影响因素的权重最大估，其中影响因素的权重最大 贡献影响性质组织规模 5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新学问学问性质架构程度复杂性 团队宽度
7、深度6在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上的的“行政级别行政级别”评估后评估后总经理总监经理岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值职级确定原则：职级确定原则：强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业发展空间评估前评估前职务职务63625857565554521234567891234567897通过职位评估，可以看到鞍山水司的职级重心分布在通过职位评估，可以看到鞍山水司的职级重心分布在4144级级鞍山水司岗位等级分布图鞍山水司岗位等级分布图鞍山水司岗位等级分布图鞍山水司岗位等级分布图8报告书目报告书
8、目pp岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果pp薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算pp绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案9依据鞍山水司的业务特点，将鞍山水司的薪酬结构设置为依据鞍山水司的业务特点，将鞍山水司的薪酬结构设置为4个部分：个部分：基本工资、绩效奖金、福利和年度兑现奖基本工资、绩效奖金、福利和年度兑现奖基本工资绩效奖金福利年度兑现奖计算依据计算依据兑现指标完成状况组织绩效个人绩效职位重要性个人绩效浮动比例公司规定标准体现地区差异性、劳动强度差异性等主要特点主要特点法定福利强制性补充福利
9、特性化基本年薪平均到每月支付实际收入与业绩关联体现薪酬激励性与团队绩效相关联以销售收入、产销差及超额利润等指标完成状况为安排基准整整体体薪薪酬酬职位价值与贡献任职实力市场薪酬行情作用作用激励、吸引激励、吸引保障保障绩效月奖包括计件（计时）奖和固定奖金年底兑现奖和绩效奖都是依据基数乘以KPI值得到 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向年收入规划10福利分为法定福利和补充福利二个部分福利分为法定福利和补充福利二个部分基本工资绩效奖金福利年度兑现奖法定福利强制性，依据相关法规交纳，包括社保、入托费等等补充福利，依据须要设立，制定相关制度原有的手机费补贴、交通补贴、书报费、洗理费等取消，统一纳入基本
10、工资高官车补单独考虑整整体体薪薪酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向序号序号序号序号福利种类福利种类福利种类福利种类享受员工享受员工享受员工享受员工发放标准发放标准发放标准发放标准一法定福利全体员工按相关法规二补充福利1郊区补贴在郊区工作员工按不同地区确定标准2出差补贴出差员工按出差天数3特殊工种补贴特殊工种员工高危、有毒、高体力劳动等工作，制定相应的补贴标准11年度兑现奖是以单位整体绩效为依据的激励项，体现团队年度总体年度兑现奖是以单位整体绩效为依据的激励项，体现团队年度总体任务完成状况任务完成状况基本工资绩效奖金福利年度兑现奖年度兑现奖，是在制定年度经营支配和预算时同步制定的年度超
11、额奖金建议年度兑现奖总额不超过500万元以单位的年度目标超额完成部分对应金额的40%为单位年度兑现奖总额单位总体KPI达到80分，可以进行兑现奖安排安排比例为：单位经营团队10单位其它员工90公司高管团队参照整体平均水平设定个人KPI达到60分可以参与兑现奖安排，所得兑现奖个人应得数KPI等分整整体体薪薪酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向部门部门计算指标计算指标综合办公室公司利润投资企划部公司利润人力资源部公司利润财务部公司利润采购中心采购总成本生产技术中心产销差率客服运营中心销售收入营业所销售收入维修公司总成本水厂单位制水成本二级泵站总费用各部门兑现奖计算指标各部门兑现奖计算指标各
12、部门兑现奖计算指标各部门兑现奖计算指标12基本工资和绩效奖金构成了员工的年收入基本工资和绩效奖金构成了员工的年收入基本工资绩效奖金福利年度兑现奖整整体体薪薪酬酬 固定收入 保障导向 变动收入 业绩导向年收入规划年收入包括基本工资和绩效奖金两个部分组成基本工资依据岗位等级的不同，占年收入总额的固定比例，按月发放绩效奖金跟业绩考核挂钩绩效奖金的发放形式有计件奖和固定奖金二种模式岗位名称岗位名称计奖指标计奖指标起奖点起奖点单价单价微机收款员收款笔数6000件0.4/件工商抄收员抄收用水量机关抄收员抄收用水量民用抄收员抄收用户数1700户0.65元/户维修工维修工时管道工维修工时管道抢修工维修工时司机
13、公里数100KM0.2/KM可接受计件奖的岗位可接受计件奖的岗位可接受计件奖的岗位可接受计件奖的岗位备注：在实施新的薪酬体系之前，鞍山水司须要进一步对上述工种的工作量进行统计分析，以确定上述工种的起奖点和奖金单价13各职级年收入规划的薪酬标准各职级年收入规划的薪酬标准职级职级参数参数年薪酬标准年薪酬标准月薪酬标准月薪酬标准级差级差带宽带宽A1A2A3A4A5A1A2A3A4A56512%60%92,736 112,608 132,480 152,352 172,224 7,728 9,384 11,040 12,696 14,352 6412%60%82,824 100,572 118,320
14、 136,068 153,816 6,902 8,381 9,860 11,339 12,818 6312%60%73,920 89,760 105,600 121,440 137,280 6,160 7,480 8,800 10,120 11,440 6212%60%66,024 80,172 94,320 108,468 122,616 5,502 6,681 7,860 9,039 10,218 6112%60%58,968 71,604 84,240 96,876 109,512 4,914 5,967 7,020 8,073 9,126 6010%55%54,462 64,791 7
15、5,120 85,449 95,778 4,539 5,399 6,260 7,121 7,982 5910%55%49,590 58,995 68,400 77,805 87,210 4,133 4,916 5,700 6,484 7,268 5810%55%45,066 53,613 62,160 70,707 79,254 3,756 4,468 5,180 5,892 6,605 5710%55%40,977 48,749 56,520 64,292 72,063 3,415 4,062 4,710 5,358 6,005 5610%55%37,236 44,298 51,360 58
16、,422 65,484 3,103 3,692 4,280 4,869 5,457 559%50%35,010 40,845 46,680 52,515 58,350 2,918 3,404 3,890 4,376 4,863 549%50%32,130 37,485 42,840 48,195 53,550 2,678 3,124 3,570 4,016 4,463 539%50%29,430 34,335 39,240 44,145 49,050 2,453 2,861 3,270 3,679 4,088 529%50%27,000 31,500 36,000 40,500 45,000
17、2,250 2,625 3,000 3,375 3,750 519%50%24,840 28,980 33,120 37,260 41,400 2,070 2,415 2,760 3,105 3,450 508%45%23,529 26,945 30,360 33,776 37,191 1,961 2,245 2,530 2,815 3,099 498%45%21,762 24,921 28,080 31,239 34,398 1,814 2,077 2,340 2,603 2,867 488%45%20,181 23,111 26,040 28,970 31,899 1,682 1,926
18、2,170 2,414 2,658 478%45%18,693 21,407 24,120 26,834 29,547 1,558 1,784 2,010 2,236 2,462 468%45%17,298 19,809 22,320 24,831 27,342 1,442 1,651 1,860 2,069 2,279 457%40%16,512 18,576 20,640 22,704 24,768 1,376 1,548 1,720 1,892 2,064 447%40%15,456 17,388 19,320 21,252 23,184 1,288 1,449 1,610 1,771
19、1,932 437%40%14,400 16,200 18,000 19,800 21,600 1,200 1,350 1,500 1,650 1,800 426%40%13,440 15,120 16,800 18,480 20,160 1,120 1,260 1,400 1,540 1,680 416%40%12,768 14,364 15,960 17,556 19,152 1,064 1,197 1,330 1,463 1,596 400%40%12,000 13,500 15,000 16,500 18,000 1,000 1,125 1,250 1,375 1,500 14可以看到
20、，鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小可以看到，鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小15在组织变革和薪酬方案实施时，应对每个上岗的员工在本职级中进在组织变革和薪酬方案实施时，应对每个上岗的员工在本职级中进行薪酬对位入级行薪酬对位入级职级带宽A5A3A1A2A4阅历丰富,有机会可考虑提拔有阅历，业绩优异实力达到岗位要求有潜力，须要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置注：一般应综合考虑员工的胜任实力、业绩表现、从业阅历等因素。注：一般应综合考虑员工的胜任实力、业绩表现、从业阅历等因素。16依据序列及职等的划分，建议各个职位序列接受如下的浮动工资比依据序列及职等的划分，建议
21、各个职位序列接受如下的浮动工资比例例岗位岗位固定固定工资工资绩效绩效工资工资管理序列管理序列专业技术序列专业技术序列辅助序列辅助序列操作序列操作序列销售服务序列销售服务序列高管团队4060部门（副）经理、二级单位负责人5050部门职员、二级单位部门负责人规划员、总帐会计、会计、法务审计员、工程管理员所有销售服务序列人员60%40%二级单位科员出纳、统计等其它专业序列人员所有操作序列人员70%30%所有辅助序列人员80%20%90%10%17执行新的薪酬体系，预料鞍山水司的薪酬总额将增加近执行新的薪酬体系，预料鞍山水司的薪酬总额将增加近700万，对万，对利润的影响为约利润的影响为约900万万在岗
22、人员依据职位等级的中位值薪酬预料原有离岗人员的薪酬不能接着增加，应考虑削减。预料值保持现状兑现奖总额不能大幅度增加，随着鞍山市用水业务的稳定，应加强年度支配和预算的精确性，以逐步削减兑现奖总额初步预料新增待岗人员102人，依据月薪酬1000元预料对利润影响程度约900万，考虑社保增加约140万，转移到物业公司79人薪酬约100万2981366067967918执行新的薪酬方案，在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏执行新的薪酬方案，在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏上水平，在提升薪酬竞争力的同时，兼顾了外部公允性上水平，在提升薪酬竞争力的同时，兼顾了外部公允性薪酬方案与薪酬方案与200
23、6年辽宁省各地市年人均工资比较年辽宁省各地市年人均工资比较2006年鞍山自来水公司年人均工资总额为14543元，其他城市相比处于中等水平调整后人均工资总额为19115元，在假设省内其它水司2年内人均工资不增长的前提下，略超省内同行业最高水平单位：元/人年19报告书目报告书目pp岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果岗位配置和职位评估结果pp薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算薪酬体系和薪酬测算pp绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案绩效管理方案20绩效管理是一种方法，同时也是一个过程绩效管理是一种方法，同时也是一个过程绩效管理是一种系统的方法和工具
24、：绩效管理是一种系统的方法和工具：要求经理们对战略达成共识，帮助经要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟通战略理们在组织中沟通战略进行业务的规划，使公司经营管理目进行业务的规划，使公司经营管理目标层层得到落实；同时将员工的行为标层层得到落实；同时将员工的行为与公司战略目标相联系与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义：绩效管理的目的和意义：使各层级员工明确公司对其绩效期望，使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为；从而有效引导员工行为；跟踪绩效达成的状况，提高员工绩效；跟踪绩效达成的状况，提高员工绩效；提高员工士气和动力，增加竞争优势提高员工士气和动力，增加竞争优势 绩效
25、管理是：绩效管理是：绩效管理关注的是：绩效管理关注的是：关注产出、成果、过程与投入关注组织层面的绩效，同时也关注个人关注持续性的发展和改善（创建一种文化，每一个人从成功和失败中学习），而不是工资关注沟通（创建一种氛围，持续对话，确定相互期望）关注伦理（敬重个人，相互敬重，程序公正，透亮）2007 BEXCEL-All rights reserved21绩效管理的步骤绩效管理的步骤主要主要工作工作明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈看法，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）依据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识起草
26、业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施供应必需资源配置进行相关绩效辅导，提高绩效水平阶段性谛视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施22绩效指标制定程序绩效指标制定程序制定关键业绩指标制定关键业绩指标编制年度经营编制年度经营支配支配/预算预算明确公司经营目标目标分解并完成部门经营支配/预算编制人力资源部组织相关人员（高层及部门负责人），确定公司的关键绩效指标体系，并分解落实到各责任部门及责任
27、人各目标责任人与其干脆上级依据公司年度经营支配，确定各关键绩效指标的目标值，探讨/制定部门绩效合同公司年度支配/预算批准：总经理办公会组织：投资企划部绩效合同 人力资源部组织 干脆上级批准责任责任部门部门/人人主要主要活动活动主要主要成果成果12月底前月底前1月底前月底前 2007 BEXCEL-All rights reserved23部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑效益指标效益指标满足度指标满足度指标员工培育指标员工培育指标运营指标运营指标定量指标定量指标定性指标定量指标定性指标定性指标利润净资产回报率营业净现金流体现
28、公司价值创建的干脆财务指标全面衡量创建股东价值的实力实现公司价值增长的重要营运结果与限制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作目标包括内部满足度和外部满足度提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标提高服务质量部门员工培育指标销售收入完成率生产支配完成率选购成本降低率成本核算体系实施进度服务承诺履行率（客户）满足度员工培训支配达成率描描 述述举例举例指标类型指标类型 2007 BEXCEL-All rights reserved24运营指标：从公司的价值实现体系着手，找出对年度经营目标有重大影响运营指标：从公司的价值实现体系着手，找出对年度经营目标有重大影
29、响的价值实现环节，分析其关键驱动因素的价值实现环节，分析其关键驱动因素第一步：第一步：确定业务价值树确定业务价值树其次步：其次步：找出具有重大影响的价值实现环节找出具有重大影响的价值实现环节第三步：第三步：找出该环节成功关键驱动因素找出该环节成功关键驱动因素价值体系价值体系有重大影响的价值实现环节有重大影响的价值实现环节部门关键业绩指标部门关键业绩指标重要性：重要性：对年度目标影响重大波动性：波动性：状态不稳定改善空间：改善空间：与最佳做法之间的差距较高可以利润为分析起点重要性波动性改善空间年度目标年度目标驱动因素/措施驱动因素/措施部门 A 目标部门 A 目标部门 B 目标部门 B 目标部门
30、 C 目标部门 C 目标具体化 2007 BEXCEL-All rights reserved25满足度指标（服务承诺指标）满足度指标（服务承诺指标）：用以评价被考核部门的内部服务性：用以评价被考核部门的内部服务性工作质量工作质量服务承诺指标服务承诺指标以一对一的方式，由被服务部门向服务部门提出5项以内的关键服务事项，并共同协商确定服务输出质量的评定标准及权重考核期末，由被服务部门对关键服务事项逐项考核（可敏捷处理）通过部门评议促进部门沟通、提高工作质量序号需提供的服务事项衡量标准权重1IT设备、网络故障排除4小时以内解决2网络安全不造成对工作的影响3薪酬福利计算无差错4良好的服务态度各部门评
31、价良好5合计100%服务承诺指标服务承诺指标 2007 BEXCEL-All rights reserved26员工培育指标：用于考察考核期内员工培育支配达成的实绩员工培育指标：用于考察考核期内员工培育支配达成的实绩员工发展支配员工发展支配员工培育支配员工培育支配考核期内需具体开展的员工培育活动 考核指标员工培育支配的落实状况支配达成的效果 2007 BEXCEL-All rights reserved27鉴于鞍山水司初次运用鉴于鞍山水司初次运用KPI体系，建议建立目标管理体系，将当期体系，建议建立目标管理体系，将当期目标逐级分解落实到具体岗位目标逐级分解落实到具体岗位部门目标措施/活动直属主
32、管直属主管目标A目标B下属下属目标N措施具体化目标形成辽阳水司整合可行性报告完成2008年制度汇编的修订工作完成2008年年度经营计划和预算的编制完成离职审计1月底前完成辽阳水司的整合初步意向2月15日前完成整合可行性报告2月5完成离职审计部门目标部门目标A员工目标员工目标C员工目标员工目标目标分解举例目标分解举例1月5日组织质询会1月20日之前组织完成年度经营计划和预算调整1月15日提交审批B员工目标员工目标举例举例 2007 BEXCEL-All rights reserved28工作目标的设定需遵循五个原则（工作目标的设定需遵循五个原则（SMART）Specific具体的Measurab
33、le可衡量的有具体的绩效或成果尽量明确质量、数量、刚好性或费用Agreed-upon相互认可的Realistic实际可行的Tie-to-business与经营目标紧密相关上级和下属均认可所设定的目标具有挑战性然而又实际可行与企业和部门业绩指标的实现紧密相关 2007 BEXCEL-All rights reserved29工作目标设定由主管设定，并经员工认同，以双向互动的方式来分工作目标设定由主管设定，并经员工认同，以双向互动的方式来分解目标，有助于澄清双方的期望解目标，有助于澄清双方的期望（1）第一步：）第一步：直属主管向部下说明当期要达到的总体目标、方直属主管向部下说明当期要达到的总体目标
34、、方针，目标尽量具体化、量化针，目标尽量具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）其次步：）其次步：部下充分理解所在部门的当期目标和直属主管的部下充分理解所在部门的当期目标和直属主管的要求要求反省上期目标达成状况，制定当期目标。反省上期目标达成状况，制定当期目标。（3）第三步：）第三步：直属主管与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等明示总体目标及对部下的期望下级目标设定目标修正/确认直属主直属主管说明管说明部下设定部下设定共同修正共同修正步骤步骤内容内容 200
35、7 BEXCEL-All rights reserved30接受目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评接受目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评 2007 BEXCEL-All rights reserved31目标管理卡运用方法目标管理卡运用方法1-目标执行人填写目标达成实绩后交由直属目标执行人填写目标达成实绩后交由直属主管进行评分，该分值构成主管进行评分，该分值构成KPI指标中月度重点工作得分指标中月度重点工作得分目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：包括：完成时间完成时间实际达成的结果，例如：量化的指标、实现目标实际达成的结果，例如
36、：量化的指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量所必需的各类工作的完成数量及质量达成结果的表述需与目标水平设定相一样达成结果的表述需与目标水平设定相一样直属主管将实际完成结果与评价标准进行比照得出每一项的得分目标设定时确定的每项目标的权重或重要度 2007 BEXCEL-All rights reserved32目标管理卡运用方法目标管理卡运用方法2-直属主管填写考评评语对绩效完成状况提直属主管填写考评评语对绩效完成状况提出改进建议出改进建议比照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度赐予精确的评价从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、看法等方面存在的问题提出改进建议 2007
37、BEXCEL-All rights reserved33目标管理卡运用方法目标管理卡运用方法3-直属主管与部下进行沟通并设定下期目标直属主管与部下进行沟通并设定下期目标直属主管与部下沟通后，填写下期目标及具本要求目标是指本考核期能达到的目标目标是指本考核期能达到的目标标准：可以是定量和定性的目标标准：可以是定量和定性的目标跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准依据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别支配，可另附纸说明 2007 BEXCEL-All rights reserved34总部部门经理总部部门经理KPI考核指标表（一）考核指标表
38、（一）岗位行政办公室行政办公室主任主任党委办公室主任党委办公室主任投资企划部部长投资企划部部长人力资源部部长人力资源部部长KPI指标指标指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重月度重点工作目标完成率30%月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率30%办公费用控制率20%党员违纪率20%投资项目收益率30%部门费用控制20%案件发案及查结率15%培训授课率20%部门费用控制15%人力资源成本费用控制20%事故发生率15%员工培养指标15%员工培养指标15%薪酬绩效考核差错率15%员工培养指标10%内部满意度15%内部满意度10%内部满意度15%内
39、部满意度10%合计合计100%100%100%100%2007 BEXCEL-All rights reserved35总部部门经理总部部门经理KPI考核指标表（二）考核指标表（二）岗位财务部部长财务部部长采购中心主任采购中心主任生产技术中心主任生产技术中心主任客服运营中心主任客服运营中心主任KPI指标指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重月度重点工作完成率30%月度重点工作完成率25%月度重点工作完成率20%月度重点工作完成率 20%成本费用控制率20%采购成本费用控制率20%生产成本控制率20%销售计划完成率25%财务预算执行率20%采购质量合格率20%产销差率2
40、0%漏损率 15%员工培养指标15%采购及时率15%生产事故发生率10%水费回收率25%内部满意度15%员工培养指标10%生产设施完好率10%客户满意度 15%内部满意度10%员工培养指标10%内部满意度10%合计合计100%100%100%100%2007 BEXCEL-All rights reserved36下属单位经理下属单位经理KPI考核指标表考核指标表岗位营业所营业所所长所长维修公司维修公司经理经理二级泵站站二级泵站站长长厂长厂长KPI指标指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重指标指标权重权重月度重点工作完成率25%月度重点工作完成率25%月度重点工作完成率30%月度重点
41、工作完成率25%水费回收率25%管网维护维修及时率20%机泵设备完好率25%售水量20%产销差20%大修项目完成率20%调度指令执行率25%产销差20%党团工作开展情况15%大修质量合格率20%内部满意度20%制水成本控制率20%客户满意度15%设备安全运行15%客户满意度 15%合计合计100%100%100%100%2007 BEXCEL-All rights reserved37绩效管理的其次步是签订绩效合同绩效管理的其次步是签订绩效合同主要主要工作工作起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签
42、订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施供应必需资源配置进行相关绩效辅导，提高绩效水平阶段性谛视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈看法，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）依据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识 2007 BEXCEL-All rights reserved38制定年度绩效合同制定年度绩效合同仅为示例仅为示例定性衡量不易量化的重点工作定性衡量不易量化的重点工作可以考察长期性工作可以考察长
43、期性工作可以考察工作的过程可以考察工作的过程签字签字07 07 年度绩效合同年度绩效合同受约人受约人批准批准部门部门职位职位签字签字部门部门职位职位关键绩效指标关键绩效指标目标值目标值权重权重评分标准评分标准上半年上半年全年全年总经理总经理公司净利润公司净利润XXXX30%收入收入XXXX10%员工培养指标员工培养指标XXXX10%XX重点工作重点工作重点工作评价量表5%XX5%重点工作评价标准1.1.阶段目标阶段目标权重权重上半年上半年全年全年1.1.重点工作评价量表重点工作评价量表序号序号重点工作重点工作10%2管理制度建立XXXXXX5%1辽阳水司整合XXXXXX3总成本总成本XXXX2
44、0%重点改造项目完成率重点改造项目完成率XXXX10%39绩效管理的第三步是绩效辅导绩效管理的第三步是绩效辅导/监控，绩效管理是一个过程，干脆上监控，绩效管理是一个过程，干脆上级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要主要主要工作工作起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与必要时直属主管与下属共同制定目标下属共同制定目标实现的措施实现的措施供应必需资源配置供应必需资源配
45、置进行相关绩效辅导，进行相关绩效辅导，提高绩效水平提高绩效水平阶段性谛视目标达阶段性谛视目标达成状况，对存在的成状况，对存在的差距提出改进措施差距提出改进措施明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈看法，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）依据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识绩效管理不以奖绩效管理不以奖惩为考核最终目惩为考核最终目的，强调的是对的，强调的是对员工的绩效员工的绩效改进改进和提升和提升 2007 BEXCEL-All rights reserved40绩效辅导及监控须要上级与下属一起跟踪绩效完成的状况，
46、并努力绩效辅导及监控须要上级与下属一起跟踪绩效完成的状况，并努力帮助下属达到或超越已制定的绩效目标帮助下属达到或超越已制定的绩效目标依据下属工作实力，进行激励、供应建议、或进行具体指示强调目的和重点询问具体进展状况明确期望达到的结果探讨可接受的方法，必要是共同制定目标实现的具体措施和工作支配设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信念日常的激励、反馈与指导日常的激励、反馈与指导用正式会议的形式回顾跟踪：员工绩效支配完成状况期间遇到的问题须要的资源以及支持工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议员工的日常工作41绩效管理的第四个步骤是收集考核数据实施考核，并应用其结果绩效管理的第四个步骤是收集考核数据
47、实施考核，并应用其结果主要主要工作工作起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同采集考核数据进行业绩评估计算考核得分依据绩效考评结果实施奖惩激励3.绩效辅导绩效辅导/监控监控2.签订绩效合同签订绩效合同1.制定绩效指标制定绩效指标4.绩效考评绩效考评必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施供应必需资源配置进行相关绩效辅导，提高绩效水平阶段性谛视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门听取反馈看法，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重）依据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识 2007 BEX
48、CEL-All rights reserved42通过业绩考评卡进行绩效考核通过业绩考评卡进行绩效考核43年度绩效考核程序年度绩效考核程序考核结果沟通考核结果沟通/申诉申诉数据汇总数据汇总/计算得分计算得分考核数据收集考核数据收集数据供应部门整理相关业务实绩数据报人事行政部被评估者对“重点工作目标”和“员工培育”指标完成状况进行描述后交干脆上级干脆上级对“重点工作目标”和“员工培育”进行评分后报人事行政部干脆上级了解相关部门对“服务承诺”履行状况的反应，进行评分后报人事行政部各项指标实绩数据数据供应部门干脆上级每半年人力资源管理部门汇总考评数据；按评分细则计算/汇总业绩得分；将业绩结果通知被考
49、评者的干脆上级绩效考核结果人事行政部干脆上级与被考核者沟通绩效考核结果；对绩效考核结果持有异议时，可隔级申诉，由隔级上级裁定；确认后的绩效考核结果干脆上级沟通隔级受理审诉并裁定主要主要活动活动主要主要成果成果责任责任部门部门频度频度1月月10日前日前1月月15日前日前1月底前月底前每半年每半年44绩效考核得分由二个部份组成绩效考核得分由二个部份组成总分总分量化指标量化指标评分评分评价指标评价指标评分评分定量定量定性定性内部满足度指标内部满足度指标员工培育指标员工培育指标重点工作目标重点工作目标 2007 BEXCEL-All rights reserved45量化指标的评分方法：统一用指标完成
50、率来衡量量化指标的评分方法：统一用指标完成率来衡量指标完成率指标完成率%完成率完成率120%120%完成率完成率60%60%完成率完成率得分120分100分完成率0分量化指标评分标准量化指标评分标准正向完成率正向完成率=实际实际支配支配 例：销售支配完成率等例：销售支配完成率等负向完成率负向完成率=支配支配实际实际 例：费用预算限制率例：费用预算限制率支配达成率%100分100%60%60分0120%120分得分 2007 BEXCEL-All rights reserved46定性指标：员工培育指标及重点工作目标的评价方法及标准定性指标：员工培育指标及重点工作目标的评价方法及标准得分120分