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1、1远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路和绩效管理思路远卓顾问 组织与人力资源项目组2背景和目的背景和目的20082008年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源年底，远洋地产聘请远卓管理顾问公司启动了组织和人力资源体系重建项目，目的是：体系重建项目，目的是：缩短管理链条，削减层级，提高集团运营效率缩短管理链条，削减层级，提高集团运营效率明确人与人明确人与人“一对一一对一”的汇报关系、人与事的汇报关系、人与事“一对一一对一”的责任关系，的责任关系，提高激励和约束的有效性提高激励和约束的有效性充分授权，强化评估，追求开发员工更多的主动
2、性和主动性充分授权，强化评估，追求开发员工更多的主动性和主动性具体到人力资源管理体系上，目标是：具体到人力资源管理体系上，目标是：建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系人员称谓有序、开放、统一人员称谓有序、开放、统一晋升实现管理和专业两个职等序列并行晋升实现管理和专业两个职等序列并行3报告内容报告内容职级一一职务二二薪酬管理三三绩效管理四四4职级职业等级公司实行员工职业等级制目的：建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务体系的有效对接实现员工管理与法律组织架构中角色分别明确员工职业发展空间，引导员工实力提升，积累企业内
3、部阅历，科学用人规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透亮，在保障员工基本权益的同时，有效限制公司人工成本适用范围：投资管理事业部人员区域事业部人员城市公司人员纳入集团管理的其他相关人员其他单位参照执行。5职级的定义职级的定义10董事级(Group)ManagingDirector9集团高管级(HoldingCompany)SeniorVice-President8公司高管级(Ltd.)Vice-President7事业部高管级(BU)GeneralManager6项目高管级(Project)GeneralManager5高级经理级Manager4经理级JuniorManager3高级职员Se
4、niorAssociate2中级职员Associate1初级职员JuniorAssociate6职级的评定及运用职级的评定及运用为尽快促进事业部组织模式推动，实现员工职级对位，现阶段先由高管按授权组织所属员工的职级评定(原则“就低不就高”)，将来结合职级评估方法进行优化职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级确定其职级工资所在区间依据职级确定公司年报披露的关键管理人员名单依据职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系7职级管理权限5级以下（含5级）员工的职级管理：评议：员工职级的确定、调整由其干脆上级提出建议，事业部或城市公司人力资源部组织评议审批：由事业部或城市公司总经理进行审批发布：由事
5、业部或城市公司总经理签署发布6级以上员工的职级管理：评议：员工职级的确定、调整由其干脆上级提出建议，集团人力资源部组织评议审批：由集团总裁审批发布：由集团总裁签署发布8职级管理程序职级管理程序频度：频度：原则上每年进行一次职级评定调整原则上每年进行一次职级评定调整晋升原则晋升原则集团在保证合理的人力资源结构的同时，依据企业规模，市场状况集团在保证合理的人力资源结构的同时，依据企业规模，市场状况对年度职级晋升进行限制对年度职级晋升进行限制个人职级晋升必需结合实际实力发展及企业阅历的积累个人职级晋升必需结合实际实力发展及企业阅历的积累突出贡献者可获特殊晋升突出贡献者可获特殊晋升9职级相关工作的推动
6、建议职级相关工作的推动建议近期工作近期工作基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基础，组基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基础，组织所属员工的职级评定（织所属员工的职级评定（3 3月份完成），将职级评定结果报总部人力资月份完成），将职级评定结果报总部人力资源部，总部依据组织原则对事业部各职级人数比例进行限制源部，总部依据组织原则对事业部各职级人数比例进行限制各事业部拟定职级管理方法（各事业部拟定职级管理方法（6 6月份完成）月份完成）逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理方法逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理方法年
7、内工作年内工作集团将进行职级评价体系和标准的探讨，形成集团统一的职级管理方法集团将进行职级评价体系和标准的探讨，形成集团统一的职级管理方法10报告内容报告内容职级一一职务二二薪酬管理三三绩效管理四四11职务等级体系职务等级体系建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系目的：建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性便于人员内部分工双通道有利于员工管理的敏捷性适用范围：投资管理事业部人员区域事业部人员城市公司人员纳入集团管理的其他相关人员其他单位参照执行。12公司的职务序列及职务名称公司的职务序列及职务名称公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例：职务等级管理序列管理序列
8、专业序列（设计、工程专业序列（设计、工程）集团公司事业部城市公司/专业公司集团公司事业部城市公司/专业公司第一等级第一等级总裁第二等级第二等级高级副总裁首席师第三等级第三等级副总总经理总师总师第四等级第四等级部门总经理副总经理总经理专业总监专业总监总师第五等级第五等级专业经理部门经理副总经理主任专业师主任专业师专业总监第六等级第六等级专业经理部门经理高级专业师高级专业师高级专业师第七等级第七等级专业助理师/专业员专业助理师/专业员专业助理师/专业员13职务的任用职务的任用双通道职务体系的任用原则：双通道职务体系的任用原则：为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专业职务序为规范公
9、司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专业职务序列其中之一，特殊状况可申请另一序列职务名称，但仅限于对外交往列其中之一，特殊状况可申请另一序列职务名称，但仅限于对外交往运用。运用。员工出任职务必需满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件由集团公员工出任职务必需满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件由集团公司、事业部和城市公司依据管理权限制定，并报集团人力资源部确定；司、事业部和城市公司依据管理权限制定，并报集团人力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、城市公司参照执行）。专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、城市公司参照执行）。原担当管理责任的员工不再担当管理职务
10、，可转任相应职级的专业职务。原担当管理责任的员工不再担当管理职务，可转任相应职级的专业职务。14下管两级的职务任免管理原则下管两级的职务任免管理原则建议：职务任免管理原则上建议：职务任免管理原则上“下管两级下管两级”集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考察评四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考察评价，总裁最终审批价，总裁最终审批五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具体程五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具体程序：序：事业部人
11、力资源部或者员工干脆上级提出建议事业部人力资源部或者员工干脆上级提出建议人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报告，人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报告，报事业部报事业部/城市公司总经理城市公司总经理事业部事业部/城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 15财务/人力资源人员的职务任免特殊规定为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系，从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡的实现。建议：事业部、城市公司的财务/人力资源人员的职务任免特殊管理核心人员由事业部总经理提名，集团任免其
12、他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门看法后进行人员任免16职级与职务的对应关系职级与职务的对应关系建议各事业部完成员工职级对位后，依据职级对应职务序列的指导原则，逐步规范事业部职务体系；员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）；职级的晋升并不必定导致职务等级的晋升；职务等级的晋升也不必定导致职级的晋升。职级职级职务等级管理序列专业序列（设计、工程）集团公司事业部城市公司专业公司集团公司事业部城市公司专业公司10第一等级总裁9-109-10第二等级高级副总裁首席师7-97-9第三等级副总总经理总师总师6-86-8第四等级部门总经理副总经理总经理专业总监专业总监总师5-75
13、-7第五等级专业经理部门经理副总经理专业副总监专业副总监专业总监3-53-5第六等级专业经理部门经理高级专业师高级专业师高级专业师1-31-3第七等级专业助理师/专业员专业助理师/专业员专业助理师/专业员17职务相关工作推动建议职务相关工作推动建议近期工作建议近期工作建议在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集团人力在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集团人力资源部（资源部（3 3月份完成）月份完成）各事业部拟定组织管理规范和职务管理方法（各事业部拟定组织管理规范和职务管理方法（6 6月份完成）月份完成）18报告内容报告内容职级一一职务二二薪酬管理三三绩效管理四四19薪酬
14、管理薪酬管理建议远洋地产的薪酬福利政策依据以下基本策略确定：规范、统一的薪酬结构；富有竞争力的薪酬水平；与个人业绩紧密关联的激励机制；规范透亮的薪酬政策沟通机制；规范、合法的给付机制20薪酬结构薪酬结构津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下：津贴年薪（KPI）奖金福利长期激励始终实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高素养人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整21职级工资职级工资职级工资职级工资定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一部定义：指公司每月
15、发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可以职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可以在职级不调整的状况下进行提高职级工资在职级不调整的状况下进行提高职级工资职级工资按月发放，员工的出勤状况影响职级工资的发放职级工资按月发放，员工的出勤状况影响职级工资的发放职级工资不因员工的业绩调整而变动职级工资不因员工的业绩调整而变动职级工资管理方法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行职级工资管理方法由集团统一制定，各事业部、城市
16、公司遵照执行津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励22 绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金与员工的绩效考核成果紧密关联绩效奖金与员工的绩效考核成果紧密关联集团依据各事业部、城市公司的考核成果确定其绩效奖金总额集团依据各事业部、城市公司的考核成果确定其绩效奖金总额各事业部、城市公司自行探讨制定绩效奖金的管理方法各事业部、城市公司自行探讨制定绩效奖金的管理方法津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励23特殊奖金特殊奖金特殊奖金特殊奖金设置特殊奖金的目的：设置特殊奖金的目的：对特殊贡献的特殊嘉奖，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡献的回对特殊贡献的特殊嘉奖，体现集团人才战略，同时体现员工突
17、出贡献的回报报依据市场薪酬水平以及集团具体状况，对于特殊岗位薪酬的必要调整依据市场薪酬水平以及集团具体状况，对于特殊岗位薪酬的必要调整建议：建议：集团设立总裁嘉奖基金，嘉奖突出贡献的事业部、城市公司集团设立总裁嘉奖基金，嘉奖突出贡献的事业部、城市公司各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留确定比例作为总经理特殊嘉奖基各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留确定比例作为总经理特殊嘉奖基金金津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励24津贴津贴津贴津贴目前远洋地产津贴性质的酬劳包括目前远洋地产津贴性质的酬劳包括“岗位经费岗位经费”和和“异地津贴异地津贴”建议：建议：随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位
18、经费的管理方法，岗位经随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理方法，岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准建立集团统一的建立集团统一的“外派和异地调动津贴外派和异地调动津贴”的管理方法，便于支持公司的多的管理方法，便于支持公司的多区域发展区域发展津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励25福利福利福利福利目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利建议：建议：社会保险依据法律法规的规定办理社会保险依据法律法规的规定办理公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理方法，征求集团人力资源部公
19、司福利由各事业部、城市公司自行制定管理方法，征求集团人力资源部看法后执行。所发生的费用计入人工成本总额看法后执行。所发生的费用计入人工成本总额津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励26长期激励长期激励长期激励长期激励远洋地产远洋地产2007股票期权支配管理方法是目前正在生效的长期激股票期权支配管理方法是目前正在生效的长期激励支配，有效期励支配，有效期10年年建议长期激励由集团统一管理建议长期激励由集团统一管理 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充津贴职级工资绩效奖金特别奖励福利长期激励27集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理集团对各事业
20、部、城市公司实行薪酬总额管理薪酬总额的确定方法:协作事业部组织模式调整，2009年各区域事业部薪酬总额维持2008年所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量削减而调整2010年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为基础探讨确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制薪酬总额的管理原则:集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中50%与员工职级工资挂钩，另外50%作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。28报告内容报告内容职级一一职务二二薪酬管理三三绩效管理四四29绩效管理绩效管理项目组经过调研发觉，公司原有考核体系及制度都比较完善，但项目组经过
21、调研发觉，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此是指标体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要的管理成本增加了不必要的管理成本建议：建议：坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理实行分级管理。实行分级管理。由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的绩效管理方法员的绩效管理方法人员绩效考核实行人员绩
22、效考核实行“一对一一对一”的考核，由员工的干脆上级予以考核的考核，由员工的干脆上级予以考核评价评价30绩效管理工作的推动建议绩效管理工作的推动建议近期工作：近期工作：建议集团尽快探讨发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方建议集团尽快探讨发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方法、评价体系和标准法、评价体系和标准建议各事业部、城市公司尽快探讨拟定内部组织与人员绩效管理建议各事业部、城市公司尽快探讨拟定内部组织与人员绩效管理方法，报集团人力资源部审核方法，报集团人力资源部审核年内工作：年内工作：建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理阅历后，出台人员建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理阅历后，出台人员绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考31汇报完毕汇报完毕