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1、-0-Copyright by AllPKU.com-200307-北大纵横管理询问公司北大纵横管理询问公司中科建筑设计探讨院薪酬及绩效管理体系中科建筑设计探讨院薪酬及绩效管理体系设计方案设计方案-1-Copyright by AllPKU.com-200307-版权声明版权声明本文件学问产权为中科建筑设计探讨院有限责任公司和北大纵横管理询问公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。-2-Copyright by AllPKU.com-200307-项目整体说明项目整体说明第一阶段第一部分组织管理诊断分析及设计其次部分院职能部门及选定设计所现有职务分析工作方式：访谈
2、、内外部调研、辅导填写岗位说明书、探讨其次阶段第一部分中科建筑设计探讨院薪酬及绩效管理体系设计方案其次部分中科建筑设计探讨院岗位评价报告第三部分中科建筑设计探讨院薪酬管理方法第四部分中科建筑设计探讨院绩效考核管理方法工作方式：访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、探讨-3-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑设计探讨院薪酬及绩效管中科建筑设计探讨院薪酬及绩效管理体系设计方案理体系设计方案其次阶段其次阶段.第一部分第一部分-4-Copyright by AllPKU.com-200307-书目书目q薪酬、考核的基本学问薪酬、考核的基本学问q薪酬基本学问薪酬基本学
3、问q考核基本学问考核基本学问q薪酬、考核的分析诊断薪酬、考核的分析诊断q薪酬的分析诊断薪酬的分析诊断q考核的分析诊断考核的分析诊断q薪酬、考核管理体系的设计薪酬、考核管理体系的设计q薪酬体系的设计薪酬体系的设计q考核管理体系的设计考核管理体系的设计q实施建议实施建议-5-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬的理解薪酬的理解薪酬的定义薪酬是员工因向其所在单位供应劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢薪酬的构成薪酬的构成是多种多样的，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式，还有非货币形式的表现薪酬的作用对员工：1、维持和保障的作用；
4、2、激励作用对企业：具有保值增值的作用。对社会：具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调整着劳动力的供求和劳动力的流向。-6-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬管理的理解薪酬管理的理解薪酬管理就是企业管理者对企业员工酬劳的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、安排和调整的过程。传统的薪酬管理：仅具有物质酬劳安排的性质，而对被传统的薪酬管理：仅具有物质酬劳安排的性质，而对被管理者的行为特征考虑的较少，其着眼点是物质酬劳。管理者的行为特征考虑的较少，其着眼点是物质酬劳。现代企业薪酬管理：管理理念发生了完全不同的变更，现代企业薪酬管理：管理理念发生了完全
5、不同的变更，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。部和内部两种。依据传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质酬依据传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质酬劳是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工劳是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、得到认可、担当责任、获得新技能和事业发展的机作、得到认可、担当责任、获得新技能和事业发展的机会等则是员工的内部激励要素。会等则是员工的内部激励要素。现代薪酬管理将物质酬劳的管理过程
6、与员工激励过现代薪酬管理将物质酬劳的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。程紧密结合起来，成为一个有机的整体。薪酬管理的影响要素概括起来有以下三大类：1、外在环境因素：包括政府法令、经济、社会、劳动市场、生活水同等等。2、组织内在因素：包括财务实力、预算限制、薪酬政策、企业规模、竞争力、公允等因素。3、个人因素：包括阅历、教化程度、业绩、发展潜力等等。薪酬管理的影响要素薪酬管理的影响要素-7-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬管理的内容薪酬管理的内容薪酬管理的内容确定薪酬管理目标调整薪酬结构制定薪酬支配选择薪酬政策建立稳定的员工队伍，吸引高素养
7、人才激发员工的工作热忱，创建高绩效努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调企业薪酬的投入政策依据企业的自身状况选择企业合理的工资制度确定企业的工资结构以及工资水平与企业目标管理相协调的原则以增加企业竞争力为原则薪酬调整的原则是赐予员工最大的激励-8-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则公允性原则公允性原则外外部部公公平平内内部部公公平平自自我我公公平平竞争性原则竞争性原则薪薪资资结结构构多多元元薪薪资资水水平平领领先先薪薪酬酬价价值值取取向向激励性原则激励性原则个个人人能能力力激激励励团团队队责责任任激激励励企企业业业业绩绩激激励励
8、合法性原则合法性原则国国家家劳劳动动法法律律地地方方法法规规其其他他相相关关规规定定薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则-9-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬设计的关键薪酬设计的关键一是要企业的薪酬设计必需能和企业的实际状况相一样，反映企业文化和管理理念。二是要公允，公开，薪酬具体情况可以保密，但是薪酬制度应当是公开的。“预则立，不预则废”薪酬制度公开百利而无一害。三是要简洁，便于理解，具有可操作性。在满足薪酬基本要求的状况下，薪酬设计简洁化是目前的一个发展趋势。四是薪酬制度必须得到很好的执行。假如不能得到很好的实施，再好的制度也没有用。要解决这个问题薪酬就必
9、需很好的和考核结合起来。五是能够依据企业具体状况进行调整，制度本身具有敏捷性。反映变更，同时允许调整，变更是唯一永恒不变的。企业的薪酬关键在于三个方面：薪酬水平、薪酬结构和执行状况。薪酬水平确定企业的总体竞争力；薪酬结构反映企业的激励导向；制度能否得到好的执行是薪酬管理成败的关键。-10-Copyright by AllPKU.com-200307-书目书目q薪酬、考核的基本学问薪酬、考核的基本学问q薪酬基本学问薪酬基本学问q考核基本学问考核基本学问q薪酬、考核的分析诊断薪酬、考核的分析诊断q薪酬的分析诊断薪酬的分析诊断q考核的分析诊断考核的分析诊断q薪酬、考核管理体系的设计薪酬、考核管理体系
10、的设计q薪酬体系的设计薪酬体系的设计q考核管理体系的设计考核管理体系的设计q实施建议实施建议-11-Copyright by AllPKU.com-200307-绩效管理和绩效考核绩效管理和绩效考核 绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，对员工的绩效考核是它的主要手段。绩效管理的结果可以干脆影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理是一个持续沟通的过程。该过程由员工和其干脆主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对将来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法来测量和评定员工的
11、工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息状况的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是一种常规性工作,为企业的经营战略服务,为企业的人力资源管理服务.包括对人的管理、监督、指导、教化、激励和帮助等功能。-12-Copyright by AllPKU.com-200307-绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控意外报告 行动支配指导与激励指导与激励员工评估
12、激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动依据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向-13-Copyright by AllPKU.com-200307-绩效考核的原则和用途绩效考核的原则和用途绩效考核的原则：绩效考核的原则：1 1、公开：评价标准明确，考核过程公开、公开：评价标准明确，考核过程公开 2 2、依据：实例、数据取代抽象字眼、依据：实例、数据取代抽象字眼 3 3、双向与双赢：上下级干脆对话；引入自我评价与自我申报机制、双向与双赢：上下级干脆对话；引入自我评价与自我申报机制 4 4、反馈与修正：考核结果刚好反馈，不足之处刚好修正、反馈与修正
13、：考核结果刚好反馈，不足之处刚好修正 5 5、记录：详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及嘉奖的凭据、记录：详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及嘉奖的凭据 6 6、定期化，制度化：、定期化，制度化：7 7、可行性与好用性：、可行性与好用性：8 8、激励性：不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密联系起来。、激励性：不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密联系起来。绩效考核的用途：绩效考核的用途：1 1、奖金发放、奖金发放 2 2、薪酬安排、薪酬安排 3 3、职务升降、职务升降 4 4、岗位调动、岗位调动-14-Copyright b
14、y AllPKU.com-200307-企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能供应的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理层面组织绩效管理层面人员绩效考核层面人员绩效考核层面组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果组织的绩效考核确定要从业务目标动身，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系支配与预算人员的绩效考核能够为员工供应申诉的
15、机会，以削减不公允评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整公司战略层面公司战略层面绩效考核体系/调整方案绩效考核实施方法及调整关键绩效指标及权重设计/调整使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不持续性-15-Copyright by AllPKU.com-200307-员工绩效考核的方法员工绩效考核的方法目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种：1、工作标准
16、法：把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相比照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出；缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法：把确定范围内的员工依据某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。优点在于简便易行，避开了趋中误差；缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布法：此方法和排序法有确定程度的相像，是将限定范围的员工依据某一概率分布强制分布的一种方法。优点是避开了大锅饭；缺点在于概率假设不确定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事务法：指记录那些对部门或企业效益产生重大主动或消极影响的行为。考核者必需把被
17、考核者在考核期内全部关键事务都记录下来。优点在于比较客观；缺点在于工作量大，而且还是须要一个量化的过程，此方法须要结合其他方法一起运用。5、目标管理法：其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和帮助其完成目标，在工作过程中依据业务或环境的变更不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法：此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和确定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。考核方法的选用不是确定的，必需依据企业的具
18、体状况进行选择，即使对同一个企业，不同的人群也可以依据具体状况选择不同的考核方法。-16-Copyright by AllPKU.com-200307-上述上述6种方法中，最常用的是目标管理法和种方法中，最常用的是目标管理法和360度考核法，不管那种方度考核法，不管那种方法，都涉及到关键业绩指标（法，都涉及到关键业绩指标（KPI）和工作目标的设定。）和工作目标的设定。关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管人员设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成
19、果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）与工作目标设定在业绩管理体系中是相互协作的关系）与工作目标设定在业绩管理体系中是相互协作的关系-17-Copyright by AllPKU.com-200307-书目书目q薪酬、考核的基本学问薪酬、考核的基本学问q薪酬基本学问薪酬基本学问q考核基本学问考核基本学问q薪酬、考核的分析诊断薪酬、考核的分析诊断q薪酬的分析诊断薪酬的分析诊断q考核的分析诊断考核的分析诊断q薪酬、考核管理体系的设计薪酬、考核管理体系的设计
20、q薪酬体系的设计薪酬体系的设计q考核管理体系的设计考核管理体系的设计q实施建议实施建议-18-Copyright by AllPKU.com-200307-缺乏明确的薪酬管理目标与政策缺乏明确的薪酬管理目标与政策持续传统人事单位薪酬体制，缺乏激励性持续传统人事单位薪酬体制，缺乏激励性经营层激励约束机制亟待建立经营层激励约束机制亟待建立缺乏科学完善的绩效考核管理体系缺乏科学完善的绩效考核管理体系当前本公司薪酬考核方面存在四大问题当前本公司薪酬考核方面存在四大问题-19-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬收入职务工资津贴副食补差职级津贴补贴伙补考勤奖住房补贴其他补地
21、方职务补职务补贴奖金分析：1、公司目前的工资构成：基本工资奖金2、基本工资部分持续的是原国家事业单位的工资体系，大部分薪酬要素是国家规定，少量要素是本单位自己定的；没有反映出岗位内在价值的不同，已渐渐不适应本公司转制后的经营发展；3、当前基本工资的本质是职务技术工资，即依据职务凹凸或技术职称的凹凸来确定工资档次。本院转制为公司后，很多岗位的性质与工作职责已发生了很大变更，原基本工资体系已不能反应新的岗位内在价值的要求。薪酬构成分析薪酬构成分析-基本工资基本工资-20-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬收入职务工资津贴副食补差职级津贴补贴伙补考勤奖住房补贴其他补地
22、方职务补职务补贴奖金奖金分析：1、个人奖金计算公式：岗位奖金基数全院总产值增值系数；2、现行的岗位奖金基数是依据职务级别来确定的。依据职务级别来确定科学性不足，同时该指标与二线人员的工作业绩没有干脆的联系；3、全院总产值增值系数,虽然运用该指标能确定程度上反映员工和公司的发展休戚相关,但公司的业务性质确定了对全院总产值产生确定性影响作用的力气在于一线设计人员,与二线人员的工作并没有干脆的联系。4、二线人员奖金的两个确定因素岗位奖金基数与全院总产值增值系数都与二线员工的工作绩效没有干脆的联系，奖金的确定没有考虑二线员工自身的工作贡献和为公司供应的价值大小。事实上，无论是否努力工作，都会得到这份奖
23、金，激励作用几乎完全消逝。5、奖金的确定应当和员工的工作业绩，为公司供应的价值挂钩，即应当与反映员工工作业绩的考核结果挂钩。以达到最大程度激励员工的作用。薪酬构成分析薪酬构成分析-奖金奖金-21-Copyright by AllPKU.com-200307-工资构成比例分析工资构成比例分析由左图表可以看出:1、中科建筑的员工基本工资各层差别不大，没有反映出各岗位本身的价值；2、中科建筑的员工薪酬中奖金差额特别大；3、总体上讲，奖金部分在薪酬总额中占的比重较大，越到高层，奖金工资比越高，总经理、董事长的奖金工资比达到5.6:1；4、奖金的走势确定了工资总额的趋势；5、奖金工资比整体偏高；6、因为
24、奖金主要是职务级别发放，没有体现岗位价值和业绩差别，因此很高的奖金比例并没有起到多少激励作用。-22-Copyright by AllPKU.com-200307-实力主要工作职责业绩晋升奖金加薪嘉奖上级的激励和表扬给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的须要确定工作业绩的干脆表现确定工作业绩和实力的干脆和长期表现激励引导员工某些优秀实力和潜质发挥令员工随时感到受关注和敬重的简洁方法目前公司的主要的方法晋升路径单一薪级层次少，加薪空间小奖金安排没有起到激励效果目前公司只有优秀员工奖，嘉奖少，精神激励手段少现状现状另外，除了奖金以外，基本没有运用其他的激励手段，激励手段单一，另外，除了奖金以
25、外，基本没有运用其他的激励手段，激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用不能起到提高员工绩效的作用-23-Copyright by AllPKU.com-200307-书目书目q薪酬、考核的基本学问薪酬、考核的基本学问q薪酬基本学问薪酬基本学问q考核基本学问考核基本学问q薪酬、考核的分析诊断薪酬、考核的分析诊断q薪酬的分析诊断薪酬的分析诊断q考核的分析诊断考核的分析诊断q薪酬、考核管理体系的设计薪酬、考核管理体系的设计q薪酬体系的设计薪酬体系的设计q考核管理体系的设计考核管理体系的设计q实施建议实施建议-24-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑缺乏完善的绩效
26、考核制度，不能使员工的努力方向与企业中科建筑缺乏完善的绩效考核制度，不能使员工的努力方向与企业目标有效地结合目标有效地结合员工努力程度应当与企业目标保持确定的一样性企业的兴衰关键在于员工的努力程度考核目的在于激发员工工作努力企业的发展须要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一样努力方向与企业目标的一样性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变更公司绩效有所提高公司绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功公司目前的考核沿用转制前事业单位的考核方法，已经与转制后企业的发展不适应-25-Copyright by AllPKU.com-200307-q接受一线人员给二线人员打分、二线人员内部打分
27、的形式；q打分有很强的随意性；q自我总结以及评优持续的是原事业时期的考评方法。q考核获得“优秀”的员工发给几百元嘉奖，与其薪酬不发生任何关系；q其他员工薪酬没有任何变更。q考核程序多为走过场、形式主义；q评优的过程主要由上级确定；q考核的参与者单一，缺少互动。考核的方法没有真正体现业绩导向考核的方法没有真正体现业绩导向考核的程序、角度均有不合理考核的程序、角度均有不合理考核的结果没有在薪酬管理上应用考核的结果没有在薪酬管理上应用考核指标的设计不合理且未应用考核指标的设计不合理且未应用绩效管理不能驱动战略绩效管理不能驱动战略q考核指标一线人员有：劳动看法、设计质量、设计产值；二线人员有劳动看法、
28、岗位职责完成状况；q指标设计过于概括且权重不科学；q指标有考评当中并未得到应用。公司现行的绩效考核在方法、程序、周期、指标等方面都存在问题公司现行的绩效考核在方法、程序、周期、指标等方面都存在问题-26-Copyright by AllPKU.com-200307-考核结果不能起到公允评价员工绩效的作用，不能促进员工的进一步考核结果不能起到公允评价员工绩效的作用，不能促进员工的进一步改进，同时没有和薪酬联系起来，不能发挥应有的激励作用改进，同时没有和薪酬联系起来，不能发挥应有的激励作用除了优秀和不合格的员工，对其他人没有任何的影响。考核结果对基本工资和奖金没有任何影响，考核结果没有和薪酬联系起
29、来没有考核结果的反馈，没有员工的参与，不能促进员工的进一步改进考核结果不能起到公允评价员工绩效的作用和发挥应有的激励作用员工须要了解自身绩效被认可程度员工须要了解自身绩效被认可程度我表现究竟怎么样?考核结果差别不大考核结果的反馈干好干坏一个样考核结果没有和薪酬联系起来-27-Copyright by AllPKU.com-200307-书目书目q薪酬、考核的基本学问薪酬、考核的基本学问q薪酬基本学问薪酬基本学问q考核基本学问考核基本学问q薪酬、考核的分析诊断薪酬、考核的分析诊断q薪酬的分析诊断薪酬的分析诊断q考核的分析诊断考核的分析诊断q薪酬、考核管理体系的设计薪酬、考核管理体系的设计q薪酬体
30、系的设计薪酬体系的设计q考核管理体系的设计考核管理体系的设计q实施建议实施建议-28-Copyright by AllPKU.com-200307-公司整体薪酬水平分析公司整体薪酬水平分析2002年各行业平均工资639813290939810279110011349913975155011604419113191350500010000150002000025000农、林、牧、渔批发、零售建筑业制造业教化交通运输业国家机关、政党团体房地产社会服务业科研、综合技术服务业金融从左边2002年各行业的平均工资对比状况来看,我们公司所属的社会服务业的平均工资在整体中处于中上等水平。资料来源：国家统计局
31、职能人员设计人均月工资住总设计院中建标准所武钢院480050703200金自天正3150-29-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑近中科建筑近3 3年人均产值的增长速度远远高于人均薪酬的增长速度，能年人均产值的增长速度远远高于人均薪酬的增长速度，能够支撑起合理的薪酬水平够支撑起合理的薪酬水平从左边的图表中我们可以很直观的看到：从整体来看，中科建筑的人均产值增长速度远远高于其人均薪酬的增长速度。近3年的人均产值、薪酬对较-30-Copyright by AllPKU.com-200307-现有薪酬体系分析现有薪酬体系分析依据人事方面供应的资料，以2003年3月
32、工资为例核算：全院人均月收入为5712.79元一线人均月收入为6506.94元二线人均月收入为4596.29元，为一线平均的70.64%其中管理人员人均月收入为5486.78元，为一线平均的84.32%分析：在2002年9月进行改革后，一线人员可支配收入的比例进一步提高了，由于生产主动性的提高，全院总体经济效益也得到提高，因此可以适当提高二线人员特殊是管理人员的薪酬水平。关键在于按岗位价值和个人贡献科学确定薪酬体系，并且通过职务说明书规范工作内容，通过考核体系来保证绩效。-31-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬构成比例分析薪酬构成比例分析由左图表可以看出:1、
33、中科建筑的员工基本工资各层差别不大，没有反映出各岗位本身的价值；2、中科建筑的员工薪酬中奖金差额特别大；3、总体上讲，奖金部分在薪酬总额中占的比重较大，越到高层，奖金工资比越高，总经理、董事长的奖金工资比达到5.6:1；4、奖金的走势确定了工资总额的趋势；5、奖金工资比整体偏高；6、很高的奖金比例并没有起到多少激励作用。-32-Copyright by AllPKU.com-200307-在原有的这些基础上，中科建筑薪酬设计遵循的基本原则在原有的这些基础上，中科建筑薪酬设计遵循的基本原则公允性原则竞争性原则激励性原则合法性原则薪酬水平应与员工担当的岗位责任以及工作业绩相匹配。依据北京市劳动力市
34、场相关职位的工资水准和公司的支付实力，合理确定本公司薪酬水平，提高公司薪酬的市场竞争力，保留和吸引所须要的人才。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。依据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作主动性。-33-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑薪酬设计留意要点中科建筑薪酬设计留意要点薪酬安排制度设计留意薪酬安排制度设计留意“两个结合、三个步骤、四项倾向两个结合、三个步骤、四项倾向”两个结合两个结合 留意前瞻性与可行性结合留意前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合成长性与
35、平衡性结合三个步骤三个步骤三个步骤三个步骤推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜实现员工收入多元化四种倾向薪酬安排与业绩、贡献挂钩安排向做出贡献的“高学问、高管理、高技能”人员倾斜效率优先,兼顾公允,合理拉开安排差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合-34-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑岗位分值排序表中科建筑岗位分值排序表岗位名称分值岗位名称分值董事长913行政后勤主管487总经理906技术管理472副总（总建筑师）837图书资料管理409副总（业务）758质量管理392总工738会计369副
36、总（综合）663造价工程师350总经理助理604人力资源助理298财务总监571出纳241市场主管556行政助理207主任造价工程师550司机188业务主管517后勤助理173人力资源主管498-35-Copyright by AllPKU.com-200307-依据岗位评价的结果和各岗位性质确定的中科建筑岗位分级图依据岗位评价的结果和各岗位性质确定的中科建筑岗位分级图级别级别下限下限上限上限生产辅助类生产辅助类职能类职能类10860960总经理董事长9760860副总（总建筑师）8660760副总（业务）、总工副总（综合）7560660总经理助理财务总监6480560市场主管、主任造价工程师
37、、业务主管人力资源主管、行政后勤主管5400480技术管理图书资料管理4320400质量管理、造价工程师会计3260320人力资源助理2200260出纳、行政助理1140200后勤助理、司机-36-Copyright by AllPKU.com-200307-薪酬体系薪酬体系1、岗位薪级工资制：、岗位薪级工资制：适用对象：二线部门员工计算公式：工资=基本工资+奖金+其他其中基本工资=岗位薪级工资+年功工资2、年薪制：、年薪制：适用对象：董事长、总经理计算公式：全年总收入=固定年薪+效益年薪+其他通过薪酬设计的基础工作，岗位评价，我们确定了各岗位的相对价值排序和岗位分布。在此基础上，我们针对中科
38、建筑的实际状况，对现有人员分成两大类：与公司整体经营业绩亲密联系董事长、总经理适用年薪制；其余人员适用岗位薪级工资制。-37-Copyright by AllPKU.com-200307-岗位薪级工资制（一）：基本工资和其它岗位薪级工资制（一）：基本工资和其它（一）基本工资：为固定收入，按月支付。基本工资由岗位薪级工资和年功工资两部门构（一）基本工资：为固定收入，按月支付。基本工资由岗位薪级工资和年功工资两部门构成，具体计算公式为：成，具体计算公式为：基本工资基本工资=岗位薪级工资岗位薪级工资+年功工资年功工资1、岗位薪级工资：岗位薪级工资主要是依据岗位评价的结果确定，反映该岗位的内在价、岗位
39、薪级工资：岗位薪级工资主要是依据岗位评价的结果确定，反映该岗位的内在价值。公司的岗位薪级工资共分为十级，每个薪级有五档标准。并且依据公司的实际状况，值。公司的岗位薪级工资共分为十级，每个薪级有五档标准。并且依据公司的实际状况，在有的薪级内又分为生产协助和职能两类。（具体状况见下一页）在有的薪级内又分为生产协助和职能两类。（具体状况见下一页）2、年功工资：年功工资用以体现员工在本公司工作时间的积累和贡献，标准为十元、年功工资：年功工资用以体现员工在本公司工作时间的积累和贡献，标准为十元/年。年。即员工的年功工资等于在本公司工作时间的整数年数乘以十元。即员工的年功工资等于在本公司工作时间的整数年数
40、乘以十元。(二二)其他其他:其他其他=福利福利+医疗保险医疗保险+失业保险失业保险+养老保险养老保险+住房公积金住房公积金+工伤保险工伤保险+补充保险补充保险 工资=基本工资+奖金+其他基本工资=岗位薪级工资+年功工资-38-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑岗位薪级表中科建筑岗位薪级表岗位第一档第二档第三档第四档第五档10董事长、总经理80009副总（兼总建筑师）600066007200780084008生产辅助副总（业务）、总工程师48005280576062406720职能副总（综合）540059406480702075607生产辅助总经理助理4000
41、4400480052005600职能财务总监430047305160559060206生产辅助市场主管、主任造价工程师、业务主管34003672394442164488职能人力资源主管、行政后勤主管370039964292458848845生产辅助技术管理29003132336435963828职能图书资料管理320034563712396842244生产辅助质量管理、造价工程师24002592278429763168职能会计270029163132334835643人力资源助理240025922784297631682出纳、行政助理230024842668285230361司机、后勤助理22
42、002376255227282904-39-Copyright by AllPKU.com-200307-岗位薪级工资制（二）：业绩奖岗位薪级工资制（二）：业绩奖（一）业绩奖（一）业绩奖业绩奖金额业绩奖金额=奖金基数奖金基数员工本人奖金系数员工本人奖金系数 1、业绩奖金基数、业绩奖金基数=5000元元*（实际产值）（实际产值）/（年初预定产值）（年初预定产值）1/2 依据薪酬试算的结果，选取依据薪酬试算的结果，选取5000元为基础奖金基数。实际奖金基数为实际产值与预定产元为基础奖金基数。实际奖金基数为实际产值与预定产值的比值开方，体现职能部门员工薪酬与整体产值的相关性。值的比值开方，体现职能部
43、门员工薪酬与整体产值的相关性。2、员工本人奖金系数、员工本人奖金系数=员工岗位奖金基准系数员工岗位奖金基准系数 员工本人考核系数员工本人考核系数员工岗位奖金基准系数是依据该岗位在公司中的相对位置和试算结果分别确定的；员工员工岗位奖金基准系数是依据该岗位在公司中的相对位置和试算结果分别确定的；员工本人考核系数是依据员工本人年度考核结果对应的考核系数。具体状况见下一页。本人考核系数是依据员工本人年度考核结果对应的考核系数。具体状况见下一页。奖金是公司为取得工作业绩员工支付的嘉奖性薪酬，属于浮动收入,分为业绩奖金和特殊贡献奖两类：业绩奖是公司依据员工考核结果支付的年度奖金，突出贡献奖是公司颁发给有突
44、出贡献或业绩特殊优异员工的一次性奖金。-40-Copyright by AllPKU.com-200307-岗位薪级工资制（三）：员工个人奖金系数岗位薪级工资制（三）：员工个人奖金系数考核得分90分以上80,90)70,80)60,70不足60分岗位考核等级A+ABCD10董事长、总经理基准系数*1.1*1*0.8*0.5*09副总（兼总建筑师）1819.81814.4908生产辅助副总（业务）、总工程师16.718.3716.713.368.350职能副总（综合）15.216.7215.212.167.607生产辅助总经理助理9.810.789.87.844.90职能财务总监7.48.147
45、.45.923.706生产辅助市场主管、主任造价工程师、业务主管7.27.927.25.763.60职能人力资源主管、行政后勤主管6.47.046.45.123.205生产辅助技术管理4.54.954.53.62.250职能图书资料管理3.74.073.72.961.8504生产辅助质量管理、造价工程师3.53.853.52.81.750职能会计2.72.972.72.161.3503人力资源助理2.42.642.41.921.202出纳、行政助理1.61.761.61.280.801司机、后勤助理11.110.80.50-41-Copyright by AllPKU.com-200307-岗
46、位薪级工资制（四）：奖金岗位薪级工资制（四）：奖金1、突出贡献奖是公司颁发给有突出贡献或业绩特殊优异员工的一次性奖金。2、公司副总经理、总建筑师、总工程师、财务总监获得突出贡献奖，需由公司总经理提名，由公司领导集体探讨确定赐予嘉奖，最高额度为10000元。3、公司其他员工获得突出贡献奖，需由相应的主管副总经理提名，由公司总经理批准后赐予嘉奖，最高额度为3000元。奖金是公司为取得工作业绩员工支付的嘉奖性薪酬，分为业绩奖金和特殊贡献奖两类；业绩奖是公司依据员工考核结果支付的年度奖金，突出贡献奖是公司颁发给有突出贡献或业绩特殊优异员工的一次性奖金。-42-Copyright by AllPKU.c
47、om-200307-薪酬试算薪酬试算注：以上副总（兼总建筑师）、总工程师的试算工资为全脱产状态下该岗位得工资试算状况，仅反映岗位薪级工资等级，针对全脱产岗位而言。-43-Copyright by AllPKU.com-200307-年薪制（一）：实施原则与适用对象年薪制（一）：实施原则与适用对象年薪制的实施原则：年薪制的实施原则：1、责任、风险与利益一样的原则；、责任、风险与利益一样的原则；2、在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者薪酬水平，保证确定竞、在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者薪酬水平，保证确定竞争力。争力。年薪制的适用对象：年薪制的适用对
48、象：1、董事长2、总经理缘由：缘由：董事长、总经理对公司的整体业绩负责任董事长、总经理对公司的整体业绩负责任-44-Copyright by AllPKU.com-200307-年薪制（二）：薪酬结构年薪制（二）：薪酬结构全年总收入=固定年薪+效益年薪（一）固定年薪：（一）固定年薪：固定年薪数额反映对经营者的基本劳动价值的回报。董事长、总经理的固定年薪为固定年薪数额反映对经营者的基本劳动价值的回报。董事长、总经理的固定年薪为9万万6千元，平均按月支取，每月千元，平均按月支取，每月8000元。元。（二）效益年薪：（二）效益年薪：效益年薪反映公司经营效益，依据公司全年的经营业绩和个人履行职责的状况
49、变动。年效益年薪反映公司经营效益，依据公司全年的经营业绩和个人履行职责的状况变动。年度末依据本方法核算后支取。把公司整体的经营效益和经营者的薪酬联系起来，这样更能度末依据本方法核算后支取。把公司整体的经营效益和经营者的薪酬联系起来，这样更能激励经营者努力的供应公司的经营业绩。其计算公式为：激励经营者努力的供应公司的经营业绩。其计算公式为：董事长效益年薪董事长效益年薪=（公司经营业绩系数（公司经营业绩系数70%+个人履行职责考核系数个人履行职责考核系数30%）20万。万。总经理效益年薪总经理效益年薪=（公司经营业绩系数（公司经营业绩系数80%+个人履行职责考核系数个人履行职责考核系数20%）20
50、万。万。-45-Copyright by AllPKU.com-200307-年薪水平的确定年薪水平的确定年薪水平的确定：固定年薪反映岗位基本劳动的价值回报，因此是依据岗位评价的结果在整个岗位工资体系内的，保证和其他人员的合理差距。效益年薪参考同类型企业水平、固定年薪/效益年薪比率、经营者历史收入水平、企业整体业绩确定。年薪水平的确定：固定年薪反映岗位基本劳动的价值回报，因此是依据岗位评价的结果在整个岗位工资体系内的，保证和其他人员的合理差距。第9级第一档其次档第三档第四档第五档副总（总建）60006600720078008400效益年薪参考同类型企业水平、固定年薪/效益年薪比率、经营者历史收