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1、企业战略管理导论企业战略管理导论与同学们共勉与同学们共勉1古古今今之之成成大大事事业业、大大学学问问者者，罔罔不不经经过过三三种种之境界：之境界：昨昨夜夜西西风风凋凋碧碧树树，独独上上高高楼楼，望望尽尽天天涯涯路路。此第一境也。此第一境也。衣衣带带渐渐宽宽终终不不悔悔，为为伊伊消消得得人人憔憔悴悴。此此第第二二境也。境也。众众里里寻寻他他千千百百度度，蓦蓦然然回回首首，那那人人正正在在灯灯火火阑珊处。此第三境也。阑珊处。此第三境也。王国维王国维与同学们共勉与同学们共勉2科科学学的的最最高高目目标标是是要要不不断断发发现现新新的的东东西西，因因此此，要要想想在在科科学学上上取取得得成成功功，最最
2、重重要要的的一一点点就就是是要要学学会会用用与与别别人人不不同同的的方方式式、别别人人忽忽略略的的方方式式来来思考问题，也就是说，一定要有创造性。思考问题，也就是说，一定要有创造性。朱棣文朱棣文 （1997年诺贝尔物理学奖获得者）年诺贝尔物理学奖获得者）与同学们共勉与同学们共勉3发展独立思考和独立判断的一般能力，应当发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自且学会了独立地思考和工作，他必定会
3、找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。变化。爱因斯坦爱因斯坦 （1921年诺贝尔物理学奖获得者）年诺贝尔物理学奖获得者）问题的提出问题的提出l为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？振？l为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？现？l为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？少？l为什么中国为什么中国“懵着打懵着
4、打”的企业多于的企业多于“想着打想着打”的企业的企业？l怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？l企业时刻面临生命周期的挑战企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览：不同类型企业的平均寿命一览：财富全球财富全球500强强4050岁岁跨国公司跨国公司1112岁岁中国集团公司中国集团公司 78岁岁中国中小企业、民营企业中国中小企业、民营企业34岁岁a.战略强调做正确的事情（战略强调做正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情做对（），不要仅仅把事情做对（Dothethingright）；）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追要强化
5、战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做如果企业仍然做“流浪汉流浪汉”，当一天和尚撞一，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。力都会丧失掉。“做正确的事情做正确的事情”最重要最重要l上世纪上世纪80年代，当其它计算机公司面对年代，当其它计算机公司面对“蓝色巨人蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人蓝色巨人”挑战。他们利用挑战。他们利用IBM失去
6、对微机市场控制的缝隙，一失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走了微机软件，另一个则抓走了微机的心脏的心脏微处理器，造成了微处理器，造成了IBM公司公司1993年的大危年的大危机，不得不使其总经理易人。机，不得不使其总经理易人。l汉堡王正在以汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。使麦当劳防不胜防。l在中国家电市场上在中国家电市场上,已发生过已发生过6次彩电价格大战。次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面全面奉陪到底奉陪
7、到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳做出价格下调的回应。康佳2001年年“战略转型年战略转型年”通过前面的三则小案例你应该认识到：你通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的对市场的争夺不是简单的“满足顾客满足顾客”的问题，的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。求转移到他那儿去了。秘密之一：竞争对手抢市场秘密之一：竞争对手抢市场秘密之二：竞争大未来秘密之二：竞争大未来l许多
8、经理人都在称说自己的公司是市场许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过的领先者，他们从来没想过5年甚至年甚至10年年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？两组问题呢？谁是市场的领先者？谁是市场的领先者？现现 今今 未来未来510510年年l贵公司现今服务于哪些顾客？贵公司现今服务于哪些顾客？l贵公司现今通过何种渠道与顾贵公司现今通
9、过何种渠道与顾客建立联系？客建立联系？l贵公司现今的竞争对手有几个贵公司现今的竞争对手有几个？主要对手是谁？主要对手是谁？l贵公司现今的优势基础是什么贵公司现今的优势基础是什么？l贵公司现今利润从哪里来？数贵公司现今利润从哪里来？数量多大？量多大？l何种技能或能力使贵公司现今何种技能或能力使贵公司现今独占鳌头？独占鳌头？l贵公司现今参与哪些产品市场贵公司现今参与哪些产品市场？l贵公司未来服务于哪些顾客？贵公司未来服务于哪些顾客？l贵公司未来通过何种渠道与顾贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系？客建立联系？l贵公司未来的竞争对手有几个贵公司未来的竞争对手有几个？主要对手是谁？主要对手是谁？l贵公
10、司未来的优势基础是什么贵公司未来的优势基础是什么？l贵公司未来利润从哪里来？数贵公司未来利润从哪里来？数量多少？量多少？l何种技能或能力使贵公司未来何种技能或能力使贵公司未来独占鳌头？独占鳌头？l贵公司未来参与哪些产品市场贵公司未来参与哪些产品市场？请给你自己打分！请给你自己打分！l你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜，还是更像一个构想明日市场优胜者的者的“设计师设计师”？l你是否投在创造未来上的精力比投在延长你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？过去上的精力更多？l今天的竞争实质上是一场挑战者与
11、落伍者今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。者与偷懒的模仿者之间的竞争。l挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。机会最多的道路。一则管理寓言于是，兔子便坐在树下，开始休息一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它给吃了。一则管理寓言（续）这个故
12、事的寓意是要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。知识，努力，态度左右你的人生？知识，努力，态度左右你的人生？如果将字母如果将字母 A A 到到 Z Z 分别编上分别编上 1 1 到到 26 26的分数，的分数，(A=1,B=2.,Z=26)(A=1,B=2.,Z=26)l您的知识您的知识(KNOWLEDGE)(KNOWLEDGE)得到得到 96 96分分(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)l您的努力您的努力(HARDWORK)(HARDWORK)得到得到 98 98分分(8+1+18+4+23+15+18+1
13、1=98)(8+1+18+4+23+15+18+11=98)l您的态度您的态度(ATTITUDE)(ATTITUDE)得到得到 100 100分分(1+20+20+9+20+21+4+5=100(1+20+20+9+20+21+4+5=100）课程介绍课程介绍一、本课程的教学目的、任务和要求一、本课程的教学目的、任务和要求企企业业战战略略管管理理是是经经济济、管管理理类类各各专专业业必必修修的的综综合合性性专专业业课课程程。旨旨在在使使学学生生了了解解和和掌掌握握企企业业战战略略管管理理的的基基本本理理论论和和方方法法。企企业业战战略略管管理理作作为为一一门门独独立立的的学学科科，具具有有较较
14、强强的的理理论论性性和和实实践践性性。随随着着我我国国社社会会主主义义市市场场经经济济的的建建立立，迫迫切切要要求求企企业业将将战战略略管管理理的的思思想想和和方方法法应应用用于于企企业业管管理理实实践践中中，以以适适应应激激烈烈动动荡荡的的环环境境，减减少少或或避避免企业发展重大决策的失误。免企业发展重大决策的失误。本本课课程程系系统统、全全面面地地阐阐述述了了企企业业战战略略管管理理的的基基本本理理论论和和方方法法，主主要要包包括括战战略略管管理理的的涵涵义义、产产生生和和发发展展、企企业业外外部部环环境境与与内内部部条条件件的的分分析析、战战略略的的主主要要类类型型、常常用的战略评价、战
15、略控制方法、手段等。用的战略评价、战略控制方法、手段等。企企业业战战略略管管理理突突破破了了以以往往管管理理理理论论发发展展中中只只反反映映企企业业某某一一职职能能管管理理的的局局限限性性，充充分分反反映映企企业业全全面面的的、战战略略性的和方向性的整合性管理。性的和方向性的整合性管理。企企业业战战略略管管理理课课程程的的学学习习和和掌掌握握，有有助助于于加加强强同同学学们们对对市市场场营营销销、生生产产管管理理、财财务务管管理理、人人力力资资源源管管理理等等课课程程的的学学习习和和理理解解。通通过过本本课课程程的的学学习习，学学生生应应能能够够掌掌握握战战略略管管理理的的基基本本理理论论、过
16、过程程、方方法法，并并能能够够运运用用上上述述知知识识完完成成实实际际企企业业的的战战略略分分析析、战战略略方方案案制制定定、战战略略实实施计划及控制系统的设计。施计划及控制系统的设计。本本课课程程的的教教学学，除除了了让让学学生生了了解解和和掌掌握握企企业业战战略略管管理理的的基基本本理理论论、原原理理和和方方法法，更更为为重重要要的的是是使使学学生生确确立立战战略略思思维维和和大大局局观观，熟熟练练掌掌握握和和运运用用战战略略管管理理理理论论、方方法法与与技技能能，掌掌握握企企业业的的航航向向，驾驾御御企企业业的的全全局局，在在变变化化的的环环境境中中确确保保企企业业的的生生存存与与发发展
17、展。同同时时，还还应应使使学学生生了了解战略管理研究和实践发展的最新态势。解战略管理研究和实践发展的最新态势。二、本课程的主要特色二、本课程的主要特色战战略略管管理理重重在在拓拓展展思思维维，开开阔阔视视野野，从从纷纷繁繁复复杂杂的的现现象象中中透透视视本本质质，超超越越具具体体而而琐琐碎碎的的细细节节把把握握大大局局，跨跨越越行行业业、地地区区乃乃至至世世界界寻寻找找机机会会和和实实现现定定位位，要要求求学生拥有宽阔的视野以及动态、变化的观点。学生拥有宽阔的视野以及动态、变化的观点。三、教学难点三、教学难点战战略略管管理理超超越越具具体体的的规规划划、组组织织、生生产产、市市场场营营销销、财
18、财务务、研研究究与与开开发发、人人力力资资源源管管理理等等管管理理环环节节，但但又又包包罗罗所所有有这这些些环环节节；战战略略管管理理要要求求把把企企业业置置于于其其生生存存环环境境中中进进行行考考察察，研研究究内内容容涉涉及及经经济济、政政治治、文文化化、技技术术、环环境境等等诸诸多多方方面面，研研究究范范围围随随着着企企业业规规模模扩扩张张由由企企业业所所在在地地区区逐逐步步延延伸伸到到全全球球，变变数数多多且且彼彼此此关关系系错错综综复复杂杂；战战略略管管理理面面临临的的常常常常是是高高度度不不确确定定性性环环境境，需需要要在在信信息息不完全甚至信息极为有限的情况下进行决策；等等不完全甚
19、至信息极为有限的情况下进行决策；等等。授课与考核方式授课与考核方式授课方式授课方式1、原理讲解、原理讲解2、课堂讨论、课堂讨论3、案例分析、案例分析成绩评定成绩评定平时成绩：平时成绩：30%其中：其中：课堂讨论，案例分析发言课堂讨论，案例分析发言10%课外作业课外作业10%考勤考勤10%期末考试：期末考试：70%l书是留给学生读的，课是留给老师讲的：书是留给学生读的，课是留给老师讲的：课前念书，课上深入理解课前念书，课上深入理解l变单向沟通为双向沟通的学习方法变单向沟通为双向沟通的学习方法l学而时习之，不亦乐乎学而时习之，不亦乐乎l学而不思则惘，思而不学则怠学而不思则惘，思而不学则怠l以科学的
20、精神，学习科学的理论以科学的精神，学习科学的理论课程学习方法请大家阅读l大败局，吴晓波著，浙江人民出版社山东秦池酒败在哪里？广东爱多，你有“多爱”？北京玫瑰园何时开放“玫瑰”？姜伟的飞龙公司真想一飞冲天？瀛海威如何哗变惊天下？山东三株为什么如此脆弱？广东太阳神的万丈深渊？北京的中国南德，一个“堂吉可德”的中国版本？郑州亚细亚是如何走上连锁经营的不归路？真正的学习从改变行为开始送给大家一句话案例分析案例分析巨人：万丈豪情向何处？巨人：万丈豪情向何处？巨人巨人之路中国企业案例：巨人巨人：发展轨迹巨人：发展轨迹 （1/31/3）巨人：发展轨迹（2/3）巨人：发展轨迹（3/3）巨人：失败肇因巨人：失败
21、肇因（1/7）巨人：失败肇因(2/7)巨人：失败肇因(3/7)巨人：失败肇因(4/7)巨人：失败肇因(5/7)巨人：失败肇因(6/7)巨人：失败肇因(7/7)巨人：点评三国演义的故事（三国演义的故事（1 1）l隆中对隆中对战略分析战略分析曹操在中原曹操在中原“已拥百万之众，挟天子以令诸已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋侯，此诚不可与争锋”；孙权据江东；孙权据江东“已历已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也三世，国险而民附，此可为援而不可图也”；荆州方面，；荆州方面，“刘表不久人世刘表不久人世”；益州方面，；益州方面，“刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能刘璋暗弱，民殷国富，而不知存
22、恤，智能之士，思得明君之士，思得明君”。优劣已分：优劣已分：“北让曹操占天时，南让孙权占北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和地利，将军可占人和”。战略方针。战略方针。三国演义的故事（三国演义的故事（2 2）l隆中对隆中对战略定位战略定位“三分天下三分天下”。l隆中对隆中对战略目标（理念）战略目标（理念）近期目标：成就霸业；近期目标：成就霸业；远期目标：中兴汉室。远期目标：中兴汉室。三国演义的故事（三国演义的故事（3 3）l隆中对隆中对战略步骤战略步骤第一步：先取荆州，形成第一步：先取荆州，形成“三分天下三分天下”之势，之势，再取西川建立基业，以成鼎足之状；再取西川建立基业，以成鼎足之状
23、；第二步：内修政理，外结孙权，西和诸戎，第二步：内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待时机；南抚彝、越，等待时机；第三步：待天下有变，命一上将将荆州之兵第三步：待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川。以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川。此此“大业可成，汉室可兴矣大业可成，汉室可兴矣”。三国演义的故事（三国演义的故事（4 4）l隆中对隆中对战略措施战略措施广纳贤才等。广纳贤才等。l隆中对隆中对战略控制战略控制 华容道关公义释曹操、诸葛亮过江吊孝华容道关公义释曹操、诸葛亮过江吊孝等。等。国内知名企业战略概要（1）l联想集团联想集团l定位定位：做国内一般公司不容
24、易做而国外公司不愿意做的业务：以汉卡起家，以板卡确立自己的竞争优势；走“买得起用得放心”的大众品牌之路。l步骤步骤：先做国外品牌代理，熟悉市场，学习管理经验，再推出自己的品牌。国内知名企业战略概要（2）海尔集团海尔集团定位定位：国际化星级服务：与国外名牌相比，资金、技术都不占优势，唯一的优势就是售后服务。战略措施战略措施：名牌战略。没有战略的中国企业靠什么赚钱？l中国企业为什么缺乏战略？中国企业为什么缺乏战略？计划经济的影响计划经济的影响用人制度的缺陷用人制度的缺陷民营企业的不成熟民营企业的不成熟l可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱
25、、金融钱，只是赚不同的钱所要求机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。的能力不一样。l没有战略的中国企业靠什么赚钱？没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。四是家族式管理。五是产品优势。五是产品优势。l草药草药l川菜川菜没有战略的中国企业靠什么赚钱？l但是未来但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？中国企业该怎么做？l机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济
26、转轨中的轨中的“发财发财”分为四个轮次。分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。第四轮次发管理财，小饼变大饼。l笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠
27、企业实力竞争越来越趋向于依靠企业实力竞争课前思考课前思考 你认为企业战略应该是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？你最希望从本课程学到什么？战略思考的三个主要问题战略思考的三个主要问题1.我们身处何处？我们身处何处？2.我们将向何处发展？我们将向何处发展？我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体我们将取得什么结果我们将取得什么结果3.我们如何到达那里（目标）？我们如何到达那里（目标）？什么是战略什么是战略?l企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动企业管
28、理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法和经营方法l管理者用来从事以下活动的行动方案：管理者用来从事以下活动的行动方案：使顾客满意使顾客满意为企业在所选择的市场上进行定位为企业在所选择的市场上进行定位成功地进行竞争成功地进行竞争取得优秀的经营业绩取得优秀的经营业绩战略管理学什么？战略管理学什么？要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经
29、营企业却恰恰相读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。去实现它。战略管理就是在实践这一过程。学习建议学习建议防止知行背离、只谈不做防止知行背离、只谈不做防止知行背离、只谈不做防止知行背离、只谈不做 信息时代知行背离现象信息时代知行背离现象对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。而行动很少。产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。真正实干者寡，结果更进一步阻碍了
30、行动。消极指责：进入为批评而批评的怪圈。消极指责：进入为批评而批评的怪圈。不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。糊。学习建议学习建议追求知行合一、能说会做追求知行合一、能说会做追求知行合一、能说会做追求知行合一、能说会做解决空谈误事的对策：不是只停留在知其然与解决空谈误事的对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。效果。对问题不仅要问对问题不仅要问“为什么为什么”，而且要问，而且要问“如何解如何解”。建立使决策落实到行动上。建立使决策落实到行动上。相信经验是最好的老师，不
31、干是得不到真谛的。相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。本课程的预期收获本课程的预期收获l战略思维的形成战略思维的形成l战略分析逻辑的掌握战略分析逻辑的掌握l战略分析工具的掌握战略分析工具的掌握l综合分析能力的提升综合分析能力的提升引言：什么是管理？引言：什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。管理就是让人做事并取得成果。l让：命令与启发。让：命令与启发。l人：引人：引/选选/用用/育育/留。留。l做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。l事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。l成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。l领域：人、事、物，方针、方法、准则。领域：人
32、、事、物，方针、方法、准则。l特性：科学性特性：科学性-高效，艺术性高效，艺术性-愉快，战略性愉快，战略性-正确正确。战略基本问题：三问题战略基本问题：三问题为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？战略基本问题：三个问题战略基本问题：三个问题企业存在根本理由企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？l 企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）l 应该（
33、为顾客提供的）是什么？（目标）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）l 为什么？（理由说明：整体产品概念）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会（顾客、员工、股东、社会“四满意四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）经营现状、未来目标与存在意义。）战略基本问题战略基本问题宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教、哲学、
34、伦理、战略的基本问题比较l宗教宗教人从何来？最终到哪去？为什么？人从何来？最终到哪去？为什么？l哲学哲学人是什么？应该是什么？为什么？人是什么？应该是什么？为什么？l伦理伦理道德是什么？应该是什么？为什么？道德是什么？应该是什么？为什么？l战略战略业务是什么？应该是什么？为什么？业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。战略的本质战略的本质三个假设：知己知彼明方向（目标）三个假设：知己知彼明方向（目标）三个假设：知己知彼明
35、方向（目标）三个假设：知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际、相互匹配。环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年，年，AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后年后为夺回市场只得收购为夺回市场只得收购McCawCellular公司。公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。强，员工认为这是在吹牛。实力：动态印证、不断调整、灵活适应实力：动态印证、不断调整、灵活适应。能从能从3000元发展到元发展到3000万元，是否一定也能从万元，是否一定也能从3000万元发
36、万元发展到展到3000亿元？亿元？1995年有人建议年有人建议“红高梁红高梁”零利润扩张，导致关门。零利润扩张，导致关门。组织所处环境的假设组织所处环境的假设组织根本目标的假设组织根本目标的假设组织自身优势的假设组织自身优势的假设三条出路三条出路l特色：以独特性赢得顾客特色：以独特性赢得顾客提供特殊产品或服务提供特殊产品或服务满足特殊顾客群需要满足特殊顾客群需要以特殊途径满足顾客以特殊途径满足顾客l取舍：权衡利弊做出决策取舍：权衡利弊做出决策有所为有所不为有所为有所不为鱼和熊掌难得兼鱼和熊掌难得兼为他人留有生机为他人留有生机l组合：多个环节配合默契组合：多个环节配合默契管理群体协同效应管理群体
37、协同效应市场网络协同效应市场网络协同效应资源竞合协同效应资源竞合协同效应什么是战略管理？什么是战略管理？“管理之父管理之父”德鲁克：世界上有三种企业德鲁克：世界上有三种企业1、使事情发生的企业、使事情发生的企业一流：创造需求一流：创造需求2、看着事情发生的企业、看着事情发生的企业二流：跟踪需求二流：跟踪需求3、不知道发生了什么事情的企业、不知道发生了什么事情的企业三流：满足需求三流：满足需求爱爱默默生生：商商业业是是一一场场游游戏戏，需需要要精精湛湛的的技技艺艺。在在这这场场游游戏戏中中有有许许多多人人在在玩玩，但但玩玩得得得得心心应应手手的的却却寥寥寥寥无无几。几。什么是战略管理？什么是战略
38、管理？战略管理涉及组织生存之战略管理涉及组织生存之“道道”？在这个残酷的世界，战略管理就是生存之道。当顾客在这个残酷的世界，战略管理就是生存之道。当顾客面临无数的选择时，企业只有运用有效的战略才能保面临无数的选择时，企业只有运用有效的战略才能保障自己的生存。障自己的生存。也就是说，你要告诉顾客他们为什么要从你这里而不也就是说，你要告诉顾客他们为什么要从你这里而不是从你的竞争对手那里买东西。是从你的竞争对手那里买东西。什么是战略管理？什么是战略管理？个个人人：忙忙要要忙忙得得有有意意义义，忙忙要要忙忙到到点点子子上上。防防止止“我我工工作作太太忙忙而而没没时时间间思思考考”，或或者者“我我思思考
39、考太太多多而而没没时时间间工工作作”，促进自我成长。，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现织公平，真正实现“四满意四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。发展。绪论：问题的提出绪论：问题的提出一、社会经济的发展需要战略管理一、社会经济的发
40、展需要战略管理当代企业经当代企业经营已进入营已进入“战略制胜战略制胜”的时代的时代 20 20世纪企业发展大致经历了三个阶段：世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代（大规模生产时代（8080年代中期以前）年代中期以前）生产导向生产导向-企业企业 生产创新生产创新市场营销时代（市场营销时代（8080年代中期年代中期9090年代中期）年代中期）市场导向市场导向-企业企业 营销创新营销创新战略管理时代（战略管理时代（9090年代中期至今）年代中期至今）战略导向战略导向-企业企业 战略创新战略创新目前，世界社会经济环境发生重大变化：目前，世界社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求
41、的重点不再是基物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；服务等；技术进步正在改变整个经济结构；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重。企业承担的社会责任加重。变革的速度加快，变革的速度加快，变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业
42、边界正传统的产业边界正传统的产业边界正在变得模糊，如：在变得模糊，如：在变得模糊，如：在变得模糊，如：计算机产业计算机产业计算机产业计算机产业信息通讯产业信息通讯产业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发生竞争的基本性质正在发生竞争的基本性质正在发生竞争的基本性质正在发生变
43、化变化变化变化从技术进步视角看企业新竞技场从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化全球经济正在变化全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来的成功不能确保未来的成功不能确保未来的成功新的关键因素包括新的关键因素包括新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性灵活性灵活性创新创新创新创新整合整合整合整合速度速度速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越
44、各种地理的边界理的边界理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重市场上市场上市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高提高提高从全球化视角看企业新竞技场从全球化视角看企业新竞技场竞争的多层次特征竞争的多层次特征产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争企业需要考虑的各种应对战略企业需要考虑的各种应对战略l成长方向问题成长方向
45、问题l核心竞争力的培养问题核心竞争力的培养问题l管理升级问题管理升级问题l战略柔性问题战略柔性问题l竞争对策问题竞争对策问题二、当二、当今中国企业面临的挑战与应对策略今中国企业面临的挑战与应对策略 对对于于没没有有战战略略的的企企业业来来说说，就就像像是是在在险险恶恶气气候候飞飞行行的的飞飞机机，始始终终在在气气流流中中颠颠簸簸，在在暴暴雨雨中中穿穿行行，最最后后可可能能迷迷失失方方向向。即即使使飞飞机机不不坠坠毁毁，也也不不无无耗耗尽尽燃燃料料之之虞虞。如如果果对对于于将将来来没没有有一一个个长长期期的的明明确确的的方方向向，对对企企业业的的未未来来形形势势没没有有一一个个实实在在的的指指导
46、导方方针针，不不管管企企业业的的规规模模有有多多大大，地地位位有有多多稳稳定定，都都将将在在新新的的革革命命性性的的技技术术和和经经济济的的大大变变革中失去其生存条件。革中失去其生存条件。阿尔温阿尔温托夫勒托夫勒战战略略管管理理上上的的差差距距是是我我国国企企业业与与发发达达国国家家企企业业的的最最大大差差距距，在在入入世世及及国国际际国国内内环环境境日日益益变变化化的的情情况况下下，企企业业必必须须着着力力进进行行战战略略研研究究和和战战略略管管理。因为这是：理。因为这是：适应外部环境变化的需要适应外部环境变化的需要 科学技术迅猛发展的需要科学技术迅猛发展的需要 建立现代企业制度的需要建立现
47、代企业制度的需要 进行资本运营的需要进行资本运营的需要走向国际的需要走向国际的需要小小资资料料：在在考考察察中中国国企企业业成成长长史史时时，一一些些数数据据颇颇让让人人震震撼撼：中中国国企企业业平平均均寿寿命命7年年左左右右，民民营营企企业业平平均均寿寿命命只只有有3年年，中中关关村村电电子子一一条条街街5000家家民民营营企企业业生生存存时时间间超超过过5年年的的不不到到9。中中国国很很多多企企业业之之所所以以稍稍微微上上规规模模就就摇摇摇摇欲欲坠坠，筹筹资资越越多多犯犯错错越越多多，最最根根本本原原因因就就是是缺缺乏乏科科学学的的战战略略管管理理，在在胜胜利利面面前前极极易易发发昏昏，极
48、极易易做做出出快快速速扩扩张张的的决决策策，而而在在快快速速扩扩张张时时，不不注注意意基基础础管管理理，盲盲目目冒冒进。进。与狼共舞的战略思考与狼共舞的战略思考:汽汽车车：汽汽车车是是我我国国第第一一支支柱柱产产业业，19931993年年以以来来汽汽车车产产量量每每年年以以超超过过5%5%的的速速度度增增长长，尤尤其其是是轿轿车车，增增长长速速度度更更快快，接接近近15%15%。轿轿车车也也是是未未来来2020年年中中我我国国最最有有希希望望的的消消费费热热点点。但但是是，除除了了“富富康康”和和“红红旗旗”，中中国国的的轿轿车车大大都都没没有有独独立立的的商商标标，都都是是外外国国牌牌号号，
49、扩扩大大了了外外国国厂厂家家在在中中国国的的知知识识产产权权，堵堵塞塞了了我我国国汽汽车车走走向向国国际际市市场的道路场的道路。:轮轮胎胎：世世界界轮轮胎胎业业名名列列前前1010位位的的跨跨国国公公司司，其其产产量量占占全全球球产产量量的的80%80%。9090年年代代以以来来，它它们们以以合合资资或或独独资资的的方方式式抢抢滩滩中中国国市市场场，包包括括美美国国的的固固特特异异，法法国国的的米米其其林林，意意大大利利的的倍倍耐耐力力，韩韩国国的的锦锦湖湖，印印尼尼的的佳佳通通，日日本本的的普普利利斯斯通通背背后后支支持持下下的的三三井井物物产产等等。全全国国2424家家重重点点轮轮胎胎生生
50、产产厂厂中中，大大多多数数已已被被外外方方控控股股，其其中中低低的的占占51%51%，高高的的超超过过90%90%，剩剩下下的的也也已已在在谈谈合合资资。工工人人日日报报曾曾以以头头版版篇篇幅幅刊刊载载了了“民民族族轮轮胎胎业业顶顶得得住住吗吗？”一一文文，并并发发出出“东东北北沦沦陷陷、中中原原告告急急、上上海海岌岌岌岌可可危危、红红旗旗到到底底能能打打多多久久？”的的“警警世世危危言言”（这这里里的的“红红旗旗”是是指指黑黑龙龙江江桦桦林林集集团团生生产产的的“红红旗旗牌牌”轮轮胎胎，并并泛泛指指国国产产轮轮胎胎品品牌牌）。20012001年年，上上海海轮轮胎胎也也已已与与米米其其林林合合