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1、第一章 战 略 导 论第一节第一节 企业战略管理的产生与发展企业战略管理的产生与发展 一、什么是一、什么是“战略战略”？“Strategos”-“Strategos”-“军队军队统帅”、“将领”、“指挥官”，“Stragia”“战役”、“谋略”“Strategy”Strategy”the art of planning operations in war or skill in managing any affair.汉语中汉语中“战略战略”事关战争全局的谋划和策略事关战争全局的谋划和策略“策略策略”达到某种目的的方法达到某种目的的方法“战术战术”特定军事行动的具体方案特定军事行动的具体方案二
2、二.历史的观点：十个流派历史的观点：十个流派设计学派（设计学派（design schooldesign school）一个精确定义的过程一个精确定义的过程 计划学派（计划学派（planning schoolplanning school）一个正式规范的过程一个正式规范的过程定位学派定位学派 （positioning schoolpositioning school）一个分析研究的过程一个分析研究的过程自由企业家（创新）学派自由企业家（创新）学派（Entrepreneurialschool）一个充满幻想的过程一个充满幻想的过程认知学派认知学派（cognitiveschool）一个一个人脑思维的过
3、程人脑思维的过程学习学派学习学派（learningschool）一个最一个最新出现的过程新出现的过程权力学派权力学派（powerschool）一个谈一个谈判妥协的过程判妥协的过程文化学派文化学派（culturalschool）一个社一个社会性过程会性过程环境学派环境学派（environmentalschool）一个反应性过程一个反应性过程结构（构造）学派结构（构造）学派（configurationschool）一个转变过程一个转变过程三三.战略基本三问题：战略基本三问题：企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状
4、）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）战略的形成战略的形成已设计战略已设计战略已实现的战略已实现的战略准备实施的战略准备实施的战略没有实现没有实现的战略的战略自发的战略自发的战略 战战 略略 定定 义义 核核 心心 要要 点点计划型战略计划型战略强调企业管理人员要有强调企业管理人员要有意识地意识地进行领导，进行领导，凡事谋划在凡事谋划在前前，行事在，行事在后后。模式型战略模式型战略强调战略重在强调战略
5、重在行动行动，否则只是空想。，否则只是空想。战略也可以战略也可以自发地自发地产生。产生。计策型战略计策型战略强调战略是为强调战略是为威胁威胁或或击败击败竞争对手而采竞争对手而采取的一种取的一种手段手段，重在达到预期竞争目的。，重在达到预期竞争目的。定位型战略定位型战略强调企业应强调企业应适应适应外部外部环境环境，创造条件更，创造条件更好地进行经营上的好地进行经营上的竞争竞争与与合作合作。观念型战略观念型战略强调战略过程的强调战略过程的集体意识集体意识，要求企业成，要求企业成员员共享共享战略观念，形成一致的行动。战略观念，形成一致的行动。二、战略的特征二、战略的特征1.企业战略具有整体性企业战略
6、具有整体性2.企业战略具有长远性企业战略具有长远性3.企业战略具有相对稳定性企业战略具有相对稳定性4.企业战略具有适应性企业战略具有适应性5.企业战略具有复杂性企业战略具有复杂性三、战略的层次三、战略的层次1.公公司司战战略略决决定定企企业业应应选选择择哪哪类类业业务务，进入哪些领域进入哪些领域2.经经营营战战略略或或竞竞争争战战略略在在所所选选范范围围内内开开展展有效竞争有效竞争3.职职能能战战略略如如何何运运用用不不同同职职能能为为各各级级战战略略服务服务市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发退出与巩固退出与巩固水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化企业集团
7、企业集团水平多样化水平多样化垂直多样化垂直多样化同心式多样化同心式多样化联合式多样化联合式多样化成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略营销策略营销策略财务策略财务策略研究开发策略研究开发策略生产策略生产策略人力资源开发策略人力资源开发策略企业战略企业战略公司级战略公司级战略成长战略成长战略竞争（经营）战略竞争（经营）战略一般战略一般战略职能战略职能战略密集性成长密集性成长一体化成长一体化成长多样化成长多样化成长内部内部开发开发收购收购合并合并战略战略联盟联盟实现战略可实现战略可选的方式选的方式收缩收缩重组重组第二节 企业的战略管理一、什么是战略管理一、什么是战略管理1
8、.定义定义“战略管理战略管理可以被定义为：制定、实施和评可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学艺术与科学”。戴维戴维战略思维战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企企业家在经营管理过程中，根据企业经营所面临的各种环境及各要素的情况，进行业经营所面临的各种环境及各要素的情况，进行分析、综合、判断、推理然后作出战略分析与战分析、综合、判断、推理然后作出战略分析与战略选择的过程。略选择的过程。战略理论本质战略管理特性整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识
9、性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）实用性：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应（Contingent）战略管理是不精确科学：战略管理是不精确科学：给定条件下，得出确定结果。条件一样，战略不一样，结给定条件下，得出确定结果。条件一样，战略不一样，结果就不一样。果就不一样。战略管理是软科学：战略管理是软科学：是软件，不像人、财、物那样直接产生价值，而要通过其是软件，不像人、财、物那样直接产生价值，而要通过其它才能产生
10、效益。它才能产生效益。模糊，时间长，有些实施一段时间后无结果，有些实践证模糊，时间长，有些实施一段时间后无结果，有些实践证明无效，但并不说明其它的有效。明无效，但并不说明其它的有效。2.战略管理过程战略管理过程三个阶段三个阶段战略分析战略分析在于明了企业所处的战略地位在于明了企业所处的战略地位战略选择战略选择在于制定可能的行动方案及对在于制定可能的行动方案及对这些这些方案进行选择和评价方案进行选择和评价战略实施战略实施则在于解决实施选定的战略时则在于解决实施选定的战略时进行的资源规划及组织管理手段。进行的资源规划及组织管理手段。环环 境境文化和文化和利益相利益相关者的期望关者的期望资源和战资源
11、和战略能力略能力鉴别各种鉴别各种战略方案战略方案战略分析战略分析计划和计划和分分配资源配资源战略选择战略选择战略实施战略实施评估评估各种方案各种方案选择战略选择战略战略战略管理变革管理变革组织组织结构和设计结构和设计图图 战略管理因素模型战略管理因素模型2.4战略管理任务确定拟做什么确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略第三节 企业战略思维的模式一、一、战略实施的基本目的战略实施的基本目的1.获得高于平均水平的投资收益率获得高于平均水平的投资收益率2.创造新的竞争优势创造新的竞争优势二、二、
12、战略思维的工业组织模式战略思维的工业组织模式4 4个经济学假设的基础个经济学假设的基础 能能否否获获得得高高于于平平均均的的水水平平投投资资收收益益率率很很大大程度上受外部环境的影响和限制；程度上受外部环境的影响和限制；同同行行业业、同同层层次次上上的的多多数数企企业业控控制制着着基基本本相同的资源和实施基本相同的战略；相同的资源和实施基本相同的战略；资源是互相流动的；资源是互相流动的；决策者是理性的。决策者是理性的。贡献：贡献：强调了外部环境因素，尤其是行业特点强调了外部环境因素，尤其是行业特点和结构因素；和结构因素；强调了行业选择、行业竞争结构分析；强调了行业选择、行业竞争结构分析；提供了
13、进行行业分析和制定战略的理论提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。和工具。缺点：缺点：过分强调外部环境和行业结构影响的局限过分强调外部环境和行业结构影响的局限性，忽略了内部，特别是性，忽略了内部，特别是 企业资源、能力、企业资源、能力、核心竞争力的影响。核心竞争力的影响。战略思维的工业组织模式战略思维的工业组织模式1、分析外部环境，尤其是行业环境。、分析外部环境，尤其是行业环境。2、发现最有潜力获得高于平均、发现最有潜力获得高于平均水平投资收益率的行业。水平投资收益率的行业。3、制订符合行业特点和能够保证、制订符合行业特点和能够保证获得高于平均投资收益率的战略。获得高于平均投资收益率的战略
14、。4、开发或者获得实施所选战略、开发或者获得实施所选战略所需要的资产和技能。所需要的资产和技能。5、运用企业的长处（它所开发或、运用企业的长处（它所开发或者获得的资产和技能）实施战略。者获得的资产和技能）实施战略。外部环境外部环境一般环境一般环境行业环境行业环境竞争环境竞争环境一个有吸引力的行业一个有吸引力的行业其行业的结构特点表明，这是一个其行业的结构特点表明，这是一个有可能获得高于平均水平的投资收益率有可能获得高于平均水平的投资收益率战略制订战略制订选择一个能够符合所选行业要求和在所选中选择一个能够符合所选行业要求和在所选中获得高于平均水平投资收益率率的战略。获得高于平均水平投资收益率率的
15、战略。资产和技能资产和技能实施所选战略所需要的资产和技能。实施所选战略所需要的资产和技能。战略实施战略实施选择能够有效实施战略的行动选择能够有效实施战略的行动三、三、战略思维的资源依赖模式战略思维的资源依赖模式 假设：假设：企业的资源和能力不可随便或轻易转变企业的资源和能力不可随便或轻易转变;企业在投资收益率上的差异来源于资源企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力差别和能力差别;同行业的企业拥有的资源和能力不同同行业的企业拥有的资源和能力不同;获高水平投资收益率的原因是拥有能支获高水平投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力。持其战略的独特资源和能力。贡献：贡献：强调了内部因素；强
16、调了内部因素；强调了对资源、能力和核心竞争力的强调了对资源、能力和核心竞争力的分析；分析；提供了分析的理论和方法；提供了分析的理论和方法；第一次把组织结构、管理、控制和协第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。调机制看成是资源。缺点：缺点：忽视外部环境忽视外部环境 战略思维的资源依赖模式战略思维的资源依赖模式1、分析企业资源。在与竞争对手比较、分析企业资源。在与竞争对手比较中，认识自己在资源上的优势与劣势。中，认识自己在资源上的优势与劣势。2、判断企业的能力。了解企业的能力、判断企业的能力。了解企业的能力能够容许它在多大程度上超过竞争对手能够容许它在多大程度上超过竞争对手3、决定企业
17、资源和能力能够形成竞争、决定企业资源和能力能够形成竞争优势的潜力。优势的潜力。4、发现有吸引力的行业。、发现有吸引力的行业。5、针对外部环境和所选行业的机会，、针对外部环境和所选行业的机会，选择和实施一个能够最大限度发挥资选择和实施一个能够最大限度发挥资源和能力的战略。源和能力的战略。资源资源企业经营活动所需要的所有输入企业经营活动所需要的所有输入能力能力通过整合一组资源所形成的从通过整合一组资源所形成的从事经营活动的有效性和效率事经营活动的有效性和效率竞争优势竞争优势一个企业所拥有的优于竞争对一个企业所拥有的优于竞争对手手的资源或者能力的资源或者能力一个有吸引力的行业一个有吸引力的行业一个利
18、用企业资源和能力能够一个利用企业资源和能力能够抓信机会的行业抓信机会的行业战略制定和实施战略制定和实施选择能够获得高于平均投资收选择能够获得高于平均投资收益率的战略和行动益率的战略和行动四、战略思维的整合模式在前两者的基础上综合的模式。在前两者的基础上综合的模式。战略思维的整合模式战略思维的整合模式1、外部宏观环境的分析、外部宏观环境的分析对影响行业和企业的一般经济、社会文化、对影响行业和企业的一般经济、社会文化、政治法律和技术变化进行分析和预测，政治法律和技术变化进行分析和预测，发现机会与威胁发现机会与威胁2、行业结构和竞争分析、行业结构和竞争分析分析现处行业的结构特点和主要竞争对手分析现处
19、行业的结构特点和主要竞争对手，结合自己资源、能力的实力，发现可能的机，结合自己资源、能力的实力，发现可能的机会和威胁。会和威胁。4、核心竞争力、核心竞争力从资源和能力的整合，判断自己超过自己竞争对手从资源和能力的整合，判断自己超过自己竞争对手的竞争优势，并且决定这种竞争优势与行业特点的的竞争优势，并且决定这种竞争优势与行业特点的匹配程度和可保持性匹配程度和可保持性5、战略的制定、战略的制定从行业特点和核心竞争力最佳匹配的角度制定能够从行业特点和核心竞争力最佳匹配的角度制定能够获得高于平均水平投资收益率率的战略，包括战略获得高于平均水平投资收益率率的战略，包括战略意图、宗旨、标和途径。意图、宗旨
20、、标和途径。6、战略的实施、战略的实施选择能够实施战略的一系列行动选择能够实施战略的一系列行动3、企业资源、能力的分析、企业资源、能力的分析结合行业特点和与竞争对手的比结合行业特点和与竞争对手的比较，分析自己在资源、能力方面的较，分析自己在资源、能力方面的优势与劣势优势与劣势第四节第四节战略管理的基本过程战略管理的基本过程第一步、首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述一、战略基本问题一、战略基本问题核心问题：企业存在的理由是什么？核心问题：企业存在的理由是什么？1企业的业务是什么？企业的业务是什么？2企业的业务应该是什么？企业的业务应该是什么？3为什么？为什么？二、企
21、业任务陈述（二、企业任务陈述（MissionStatement）任务陈述任务陈述什么是我们的业务？什么是我们的业务？远景陈述远景陈述我们想成为什么？我们想成为什么？第二步、分析组织所处的环境环境分析环境分析（Environmentalscanning）PEST分析法政治、经济、社会社会、技术改革开放，市场经济，三个代表入宪！瑞士手表业的衰退电子表的替代非洲人不穿鞋非洲人不穿鞋=没市场？没市场？=大市场？大市场？个人电脑的趋势大型机时代的结束3.5英寸驱动器市场替代5.5英寸驱动器USB可否会彻底取代软驱？第三步、评估组织环境中的机会机会（Opportunities）或威胁威胁（Threats）
22、注意：相同的环境给同行业中的某些企业带来的可能是机会，而对另一些企业可能是威胁。“远程交换技术”能够给那些销售电脑“调制解调器”、传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像邮政服务公司，甚至像联邦快递（FederalExpress）这样的公司却带来了威胁。第四步、评估组织的内部资源能力（Resources&Competence）该步骤从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察。例如，组织的员工有什么样的技能与能力？组织的现金流如何？组织开发的新产品是否成功？“巨人集团”失败的案例告诉我们什么？“春兰集团”陶建幸从空调转向摩托车，又想转向“汽车”。儿时的梦想能够实现么？组织的内部资源就是强项强
23、项（Strengths,或“强势强势”）。而核心能力核心能力（Corecompetent），就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。第五步、评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项关键在于了解强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。组织资源组织资源环境中的机会组织的机会组织的机会第六步、第六步、经过SWOT分析法后再分析法后再重新评估其任务与目标将外部性（第二、第三步）与内部性（第四、第五步）进行综合考虑后评估出组织的机会（参见前表）。这种综合分析方法一般被称为SWOT分析法分析法（SWOTAnalysis）
24、，它将组织的强项强项（S）、弱项弱项（W）、机机会会（O）与威胁威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。然后再评估，如战略符合实际了吗？他们需要修改吗？如“海尔”的“小小王子”洗衣机；“麦当劳”的“猪柳汉堡”；“肯德基”的“北京鸡肉卷”等。今天，面对禽流感，“麦当劳”的“汉堡包汉堡包”怎么办？第七步、战略的拟定对于大多数组织来讲，常提到的有四个主要战略。一般也称作主战略主战略（GrandStrategies），成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略。成长战略（GrowthStrategies），是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额
25、。通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化并购或控制其他企业来达到这一目标。如，提高产量，新开连锁店，ISO9000，绿色认证，开拓国际市场，M&A（Acquisition&Merger购买购买与合并），格兰仕进入空调行业，美的进入微波炉行业。维持战略（StabilityStrategies），不作为，组织在保持它应有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个用户群体。什么时候要用维持战略呢？经营环境相对稳定，且无太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显且弱势特征不明显；没有太大的市场机会也没太大的竞争威胁。兰州人专做早餐的拉面馆地道、品牌收缩战略收
26、缩战略（Retrenchmentstrategy）。由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素变化的发生，对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或维持战略已不再可行。相反，像西尔斯公司、通用电器公司、IBM以及苹果计算机公司等组织却采用了收收缩战略，缩战略，这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。“华为技术”卖掉了“安圣电气”；混合战略混合战略（Combinationstrategies）是指同时运用上述两种或多种战略。也就是说，组织有可能对其中一部分采用成长战略，而对另一部分采用收缩战略。例如彭佐尔公司（Pennzoil）卖掉（收缩）了诸如石油过
27、滤器之类的业务，同时扩展（增长）了海外石油市场业务，甚至于在阿塞拜疆和卡塔尔这样的国家里开始新的业务尝试。“上海健特生物”卖掉了“无锡健特”的大部分股权，但同时又参股了“华夏银行”，会否又参股某一家券商？竞争战略的决定竞争战略的决定选择了一个主战略就相当于给整个组织设定了目标。接下来，组织内的每一个单位都必须将这一战略转换成一系列能够给组织带来竞争优势的分战略。也就是说，为完成这样一个主战略，决策者必须准确定位，通过制订竞争战略确保并获得高于竞争对手的竞争优势。这一定位要求在明确组织所处行业的竞争规则的前提下，进行细致的竞争力评估。波特竞争战略波特竞争战略(competitivestrateg
28、y)当一个企业在它的行业中采用低成本生产时，那么它可以采用成本领先战略成本领先战略（Costleadershipstrategy），方法有：提高经营效率、取得规模经济、技术创新、获得低成本的劳动力或优惠的原材料供给。；一个企业在它所在的行业中被用户认为是比较独特的，那么它则是差别化战略差别化战略（Differentiationstrategy）。这种战略强调的是高品位、优质的服务，富有创新的设计，较强的技术能力（如（如“6西格玛，西格玛，”）以及积极向上的商标形象。集中战略集中战略（Focusstrategy）是在狭窄的细分市场中取得成本优势（即所谓的成本集中），或者差别化优势（即所谓的差别化
29、集中）。那也就是说，决策者将会选择行业中的一个或一组细分市场（如产品的品种、最终购买者的类型、分销渠道或用户所在的地理位置），定制适当的战略为这些细分市场提供独到服务。其目标是占领市场中的某一狭小部分。保持竞争优势，取得保持竞争优势，取得SCASCA（SustainableCompetitiveAdvantage）在竞争战略方面，波特提醒千万不能“夹在了中间夹在了中间”（Stuckinthemiddle）我们提醒：必须建立起某些竞争对手无法模仿的壁垒，或者减少竞争对手的可乘之机。专利、版权、商标均是有助的方法。必须付出持续的行动并时刻走在竞争对手的前面，如通过标杆管理标杆管理（Benchmar
30、king）来改进品质，取得ISO国际认证，接受过“6西格玛西格玛”（6sigma）的训练等等。第八步、战略的执行猴子爬上树对狮子说，老狮，河对面有许多好吃的动物供你挑选，你干吗老盯住我不放呢？狮子冷笑一声：猴小子，想蒙我是不？对面动物再丰美，河怎么过去？这么着，我就吃您了！猴子顿时晕了过去.不管战略计划有多好，如若不能恰当地被执行，战略也不会成功的。当然，高层管理的参与是成功战略得以实施的必要因素，这可以激发中层与下层管理者执行上级下达的具体性计划。第九步、对战略的结果进行评估最后，战略的效果如何？要有总评估！如果有必要，战略该进行怎样的调整？总之，始终要记住，战略管理两核心：一、行业如何选？
31、二、选好以后如何立住脚！第二章环境与愿景分析第一节第一节外部宏观环境分析外部宏观环境分析一、一、环境的分类环境的分类二、二、外部环境分析方法外部环境分析方法三、三、PEST分析法分析法四、四、外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵五、五、脚本法脚本法六、六、企业愿景分析企业愿景分析天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短 扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害 地地彼彼己己外部环境和内部实力研究外部环境和内部实力研究战略原则战略原则外部环境中的机遇机会类型：企业可赚的有政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本
32、钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发战略财，小饼变大饼。如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。一、环境的分类1.简单简单/静态的环境静态的环境2.简单简单/动态的环境动态的环境3.复杂复杂/静态的环境静态的环境4.复杂复杂/动态的环境动态的环境社会文化要素经济要素政治要素技术要素行业环境企业内部环境二、外部环境分析方法一一、通通过过收收集集相相关关资资讯讯，运运用用PESTPEST方方法法，找
33、找出出影影响响企企业业的的外外部部关关键键要要素素（External External Key Factor,EKFKey Factor,EKF）二、对二、对 EKF的变化进行预测 1.定量方法：经济模型、回归分析、趋势线等 2.定性方法：专家评估法、脚本法等三、对EKF进行比较，判断哪些是有利要素，哪些是不利要素三、三、PEST分析法分析法考 虑：1、政政 治治 与与 法法 律律 环环 境境（Politicalenvironment）2、经经济济环环境境（Economicenvironment）3、社社 会会 和和 文文 化化 环环 境境（Socialenvironment）4、技术环境（、
34、技术环境（Technologicalenvironment）通过调研对四大要素进行分析、评估，通过调研对四大要素进行分析、评估，最后确定哪些是战略要素，需要在战略制订中重点考虑。企业企业战略环境经济政治法律社会文化技 术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求国家研究开发支出行业R&D支出科技研究重点政府对技术的支持专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法政治因素政治环境包括一个国家的社会制度，执政党政治
35、环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，或执政领导人的不同，由于执政党的不同，或执政领导人的不同，其当界政府的方针特点、政策倾向对组织活其当界政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响是不断变化的。动的态度和影响是不断变化的。ArthurDLittle公司用五种指标预测其他公司用五种
36、指标预测其他国家的政治局势：国家的政治局势：社会发展社会发展技术进步技术进步自然资源储量自然资源储量国内局势的稳定程度国内局势的稳定程度政治制度类型政治制度类型Little公司发现，任何一个国家，如果其公司发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。域的发展，便会出现政治上的不安定。重要的政治法律变量执政党性质执政党性质政治体制政治体制经济体制经济体制政府的管制政府的管制税法的改变税法的改变各种政治行动委员会各种政治行动委员会专利数量专利数量专利法的修改专利法的修改环境保护法环境保护法产业政策产业政策投资政策投
37、资政策国防开支水平国防开支水平政府补贴水平政府补贴水平反垄断法规反垄断法规与重要大国关系与重要大国关系地区关系地区关系对政府进行抗议活动对政府进行抗议活动的数量、严重性及地的数量、严重性及地点点民众参与政治行为民众参与政治行为经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度展水平和发展速度。微观经济
38、环境微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量GDP及其增长率及其增长率中国向工业经济转变中国向工业经济转变贷款的可得性贷款的可得性可支配收入水平可支配收入水平居民消费居民消费(储蓄储蓄)倾向倾向利率利率通货膨胀率通货膨胀率规模经济规模经济政府预算赤字政府预算赤字消费模式消费模式失业趋势失业趋势劳动生产率水平劳动生产率水平汇率汇率证券市场状况证券
39、市场状况外国经济状况外国经济状况进出口因素进出口因素不同地区和消费群体间不同地区和消费群体间的收入差别的收入差别价格波动价格波动货币与财政政策货币与财政政策社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存
40、在本身的认可与否；动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素关键的社会文化因素妇女生育率妇女生育率特殊利益集团数量特殊利益集团数量结婚数、离婚数结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口出生、死亡率人口移进移出率人口移进移出率社会保障计划社会保障计划人口预期寿命人口预期寿命人均收入人均收入生活方式生活方式平均可支配收入平均可支配收入对政府的信任度对政府的信任度对政府的态度对政府的态度对工作的态度对工作的态度购买习惯购买习惯对道德的关切对道德的关切储蓄倾向储蓄倾向性别角色性
41、别角色投资倾向投资倾向种族平等状况种族平等状况节育措施状况节育措施状况平均教育状况平均教育状况对退休的态度对退休的态度对质量的态度对质量的态度对闲暇的态度对闲暇的态度对服务的态度对服务的态度对老外的态度对老外的态度污染控制污染控制对能源的节约对能源的节约社会活动项目社会活动项目社会责任社会责任对职业的态度对职业的态度对权威的态度对权威的态度城市、城镇和农村城市、城镇和农村的人口变化的人口变化宗教信仰状况宗教信仰状况讨论：今后一个时期中国独生子女政策将会产生怎样的社会问题？该社会问题对企业有何影响？会否变革？如何变革？技术因素技术环境除了要考察与企业所处领域的活动技术环境除了要考察与企业所处领域
42、的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：时了解：国家对科技开发的投资和支持重国家对科技开发的投资和支持重点；点；该领域技术发展动态和研究开发费用该领域技术发展动态和研究开发费用总额；总额；技术转移和技术商品化速度；技术转移和技术商品化速度；专专利及其保护情况，等等。利及其保护情况，等等。四、外部因素评价矩阵四、外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的列出在外部分析过程中确认的EKF。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会因素包
43、括影响企业和所在产业的各种机会与威胁与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。比数字。2.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞确定权重的方法：
44、对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；成共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。3.按照企业现行战略对关键因素的有效反按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。应程度为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水代表反应超过平均水平；平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应代表反应很差；很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；此它是以公司为基准的；步骤步骤2的权重是以产业为基准
45、的。的权重是以产业为基准的。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。业的总加权分数。五、脚本法（五、脚本法（SCENARIOS）“脚本脚本”一个方案在未来可能产生的结果。一个方案在未来可能产生的结果。主要运用于预测战略环境，帮助资金投入大、主要运用于预测战略环境，帮助资金投入大、回收期长的企业发现新的机会，控制新的风回收期长的企业发现新的机会，控制新的风险，制订新的战略以应对未来的机遇和挑战。险，制订新的战略以应对未来的机遇和挑战。
46、如：如：CAPA会给珠江三角洲企业带来哪些影响会给珠江三角洲企业带来哪些影响？步骤：步骤：1.审视环境，确定关键要素审视环境，确定关键要素2.在关键要素基础上确定三个脚本：在关键要素基础上确定三个脚本：乐观的乐观的未来，悲观的未来，最有可能的未来未来，悲观的未来，最有可能的未来3.对三个脚本的可能性和影响程度进行分析对三个脚本的可能性和影响程度进行分析4.针对具体方案制订相应的战略措施。针对具体方案制订相应的战略措施。脚本方案：脚本方案：建立脚本矩阵，选择可能性最大的方案建立脚本矩阵，选择可能性最大的方案高低低高战略重要性概 率选择并准备方案针对各类要素和计划筹谋最佳方案、次优方案，以备各类要
47、素发生。典型的例子如：倘若再一次发生“非典”，各类组织和部门是否已经准备好了各种方案以应对各种情景？第二节第二节行业竞争力结构分析行业竞争力结构分析一、一、行业与行业结构分析行业与行业结构分析二、二、行业选择分析行业选择分析三、三、行业分析方法行业分析方法四、四、小结小结五、五、一个辩题一个辩题一、一、行业结构分析的目的分析的目的:明确行业结构的主要特点，分析行业结构、明确行业结构的主要特点，分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系竞争态势和获利水平之间的关系根据行业的回收投资能力评价其吸引力根据行业的回收投资能力评价其吸引力预测未来获利能力的变化预测未来获利能力的变化寻找机会寻找机会找出关
48、键成功因素（找出关键成功因素（KFS）外部战略要素的基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。共有多少行？360行够么？中国国家技术监督局以1988年的国际标准行业分类（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类
49、他们属于不同的行业。国民经济行业分类与代码表国民经济行业分类与代码表 406 日用电器制造业4061 洗衣机制造业4062 吸尘器制造业4063 电冰箱制造业4064 电风扇制造业4065 空调器制造业4066 排油烟机制造业4069 其他日用电器制造业 417 日用电子器具制造业4171 电视机、录像机、摄像机制造业4172 收音机、录音机制造业4173 电子计算器制造业行业吸引力的评价指标体系包括：行业吸引力的评价指标体系包括：1成长性：市场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场规模、销售额的稳定性。20002005年中国家电产品需求量年中国家电产品需求量电冰箱洗衣机空调器微波炉洗碗机电
50、热水器2000年12781442 152612571006002005年1800 2000 26002000400 10002获利性：利润（市场占有率最大的企业为代表）、利润的稳定性。财富财富500强企业行业收益率变化表强企业行业收益率变化表1996年1999年2000年行业 收益率%行业 收益率%行业 收益率%制药制药 171计算机服务软件计算机服务软件2144计算机服务软件计算机服务软件205多种经营服务多种经营服务 106制药制药1471制药制药169电讯电讯101多种经营服务多种经营服务1064多种经营服务多种经营服务110饮料饮料61证券公司证券公司1018饮料饮料102化学品化学品