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1、 管理当局的认识和态度 对品管是管理工具这点懵懂无知,易于将“品质问题”归罪于品管部 认知品质管理可能有价值,却不愿提供金钱或时间让其完全实现 在品质改进计划的过程中,逐渐了解品质管理,因而转变为支持和帮助 参与、了解品质管理的精髓,确认他们个人在持续强调中所扮演的角色 认为品质管理是公司制度上绝对必要的一环 品管组织的地位 品管部位在制造部或工程部之后,检验可能不属于品管部,强调的是鉴定和甄别 一位比较行的人可能出掌品管部,但仍强调鉴定和顺利生产,隶属于制造部或其它部门 品管部直接向高层管理当局报告,所有鉴定工作皆予合并,品管部经理在公司管理上担任一个角色 品管部经理是公司的高皆人员;能有效
2、地提出报告和采取预防措施;参与处理消费诉讼和特别任务分配 品管部经理为公司的董事,预防是工作的重点,品质是思想的领导者 问题的处理 问题发生后即起争论/没有解答/定义不足,多是叫喊和控诉 主要问题都设立小组去解决,长期的答案则无人去诉求 建立有改正行动的沟通管道,公然地面对问题,并进然有序予以解决 问题在酝酿期就已发现,所有部门都能对建义和改进公开计论 除非在非常不寻常的情况下,问题皆能预防 品质成本(销售额%) 报告:不知道实际:20% 报告:3实际:18 报告:8实际:12 报告:6.5实际:8 报告:2.5实际:2.5 公司品质状况的总结 “我们不知道为什么我们有品质上的问题。” “老是有品质上的问题是绝对必要的吗? ” “透过管理当局的承诺和品质改进,我们正找出和解决我们的问题。” “预防缺点是我们经营中例行工作的一部分。” “我们知道为什么我们没有品质上的问题。”