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1、薪酬管理薪酬管理第九讲 职能工资设计与管理1.1.素质（素质与绩效的关系）素质（素质与绩效的关系）2.2.素质模型构建素质模型构建3.3.案例介绍案例介绍4.4.职能工资设计的一般步骤职能工资设计的一般步骤5.5.职能工资管理职能工资管理人员配置难题人力资源管理循环（简单的说）什么样的人上什么样的岗干什么样的活拿什么样的钱岗位对人的要求到底是什么？如何判断人是否适合岗位要求？如何培养人？素质模型要解决的问题素质模型的内在逻辑什么是素质素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。绩效是素质模型研究的着眼点和落
2、脚点素质的本质和基础是个性特征是和特定的情境因素相联系的（工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格）高素质并不总产生高绩效素质必须是可测评的、可分级的绩效的不同源于素质的差异冰山模型行为、知识、技能；会做、能做；会做、能做；显性的；通过短期培训，较容易形成；直接用来完成不同工作任务。个性、特质、动机、自我概念；我要做，我应该做，我能做好我要做，我应该做，我能做好；隐性的；长期形成、不易改变；不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。素质的特点稳定性素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔
3、间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。可塑性个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。差异性龙生九子，九子不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。传统智慧与素质模型日常生活中的“素质模型”智慧：教猴子爬树总比教鸭子容易江山易改，本性难移狗改不了吃屎素质如何驱动高
4、绩效的形成素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？素质与绩效的关系过程特定的行为方式产出高绩效投入素质素质与绩效的关系要做要做想做想做能做能做要做要做想做想做能做能做安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质素质与绩效的驱动关系素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。素质与行为的驱动关系举例素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团
5、队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。高绩效与素质特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中
6、的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质与绩效 个人、团队、组织个人、团队、组织（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）
7、转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为素质模型驱动战略目标的达成组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目
8、标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。素质模型核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）1.1.素质（素质与绩效的关系）素质（素质与绩效的关系）2.2.素质模型构建素质模型构建3.3.案例介绍案例介绍4.4.职能工资设计的一般步骤职能工资设计的一般步骤5.5.职能工资管理职能工资管理素质模型的逻辑通过行为去判断人的能力更可靠子曰：察其言，观其行赵括纸上谈兵马谡失街亭试玉要烧三日满，辨才须待七年期压担子：杨
9、元庆素质模型的构建素质模型的构成企业应该建立适应战略需要的特定职位的素质模型，提高人力资源开发与管理的有效性建立素质模型的流程与方法构建素质模型基本原理辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用31 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行评
10、估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）收集数据（用BEI或其他方法）数据分析一般性操作步骤全面的建模方法1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定
11、等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻访谈者以轻松的口吻进行松的口吻进行自我介绍自我介绍告知被访谈告知被访谈者访谈的目的者访谈的目的和访谈程序和访谈程序创造融洽和创造融洽和谐的谈话气氛谐的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位上述其在岗位上的实际工作内的实际工作内容、工作关系容、工作关系获得代表性获得代表性事件的初步信事件的初步信息息以被访谈者以被访谈者讲故事的形式讲故事的形式,采集访谈者在采集访谈者在岗位上经历过岗位上经历过的典型或关键的典型
12、或关键事件事件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳胜访谈者归纳胜任该岗位所需任该岗位所需要的知识、技要的知识、技能、个性等特能、个性等特征征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，对补漏阶段，对前一步骤地检前一步骤地检验与确认验与确认整理访谈记整理访谈记录录编写访谈报编写访谈报告告行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性
13、以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。关键事件访谈法的STAR工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事
14、件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典分析和确定competency的过程素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他
15、先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能沟通技能适应性适应性诚信诚信聆听聆听团队合作团队合作辅导辅导行为素质1.1.素质（素质与绩效的关系）素质（素质与绩效的关系）2.2.素质模型构建素质模型构建3.3.案例介绍案例介绍4.4.职能工资设计的一般步骤职能工资设计的一般步骤5.5.职能工资管理职能工资管理建立任职资格管理制度的总体思路建立任职资格管理制度的总体思路财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作流程业务
16、运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职能力任职能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机价值观价值观个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本素质评价素质评价绩效评价绩效评价人员人员组织组织战略战略业务运作模式业务运作模式任职任职资格评价资格评价职业职业行为评价行为评价建立任职资格管理制度的操作思路建立任职资格管理制度的操作思路职位分析职位分析职层职类划分职层职类划分组织任职资格组织任职资格认证认证开发任职资格开发任职资格标准标准工资报酬工资报酬培训需求培训需求调配晋升调配晋升*公司任职资公司任职资格管理制度
17、格管理制度任职资格评价结果的应用任职资格评价结果的应用绩效评价绩效评价新员工培训新员工培训三级资格评价三级资格评价三级职三级职员员上岗上岗工资定级工资定级改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级资格评价二级资格评价二级职二级职员员工资上调工资上调调岗调岗留岗留岗绩效评价绩效评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调一级资格评价一级资格评价一级职一级职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”；试用期试用期资格标准结构资格标准结构任职资格任职资格标准标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技
18、能标准绩效要求任职资格标准建立的原则任职资格标准建立的原则 从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发,以结果为导向以结果为导向.源于工作的原则源于工作的原则;牵引性的原则牵引性的原则;可区分的原则可区分的原则;不断改进的原则不断改进的原则;建立任职资格管理制度的基本步骤建立任职资格管理制度的基本步骤6、编写任职资、编写任职资格管理制度格管理制度2、主管访谈、主管访谈技能要项技能要项经验与成果经验与成果知识点知识点任职资格制度任职资格制度3、业务分析、业务分析5、业务、业务深度分析深度分析工作工作指导思想指导思想关键工作模块关键工作模块级别定义级别定义业务模式业务模式1、前期准备、前期准备人员人
19、员/组织组织/知识知识准备准备前期准备前期准备目标目标作好充分的组织、人员和资料准备；作好充分的组织、人员和资料准备；时间时间待定待定内容内容主要活动主要活动备注备注确定项确定项目小组目小组人选人选1、每职类小组人员组成：业务部门2人；企业项目小组1人；外部项目小组1人；人选要求：有全流程业务经历业绩良好；有一定的管理意识；收集相收集相关资料关资料最新的组织结构图（到岗位）及部门职责各岗位最新的岗位规范；主管访谈主管访谈目标目标明确职业化行为能力评价工作的指导思想明确职业化行为能力评价工作的指导思想 时间时间待定待定内容内容主要活动主要活动备注备注与高层与高层访谈访谈1、访谈对象：部门高级主管
20、；2、内容：业务模式和业务发展规划；业务人员管理的难点和问题；业务人能力状况、业务人员发展方向与目标；业务分析业务分析目标目标1、确定业务关键工作模块；、确定业务关键工作模块；2、确定标准分级；、确定标准分级；时间时间待定待定内容内容主要活动主要活动备注备注提炼关提炼关键工作键工作模块模块1、方法：岗位分析、业务流程分析；2、判断标准：是否对业务系统KPI有重要影响；是否对业务可持续发展有重要影响是否是业务人员普遍薄弱之处 在这个阶段过程中，根据需要可能会请部分业务人员参与项目组讨论；标准标准分级分级1、方法：标杆人物分析、业界经验；2、分级原则：平衡科学性与实用性的关系；平衡现实性与牵引性的
21、关系；借鉴先进企业的经验；例：业务分析结果报告例：业务分析结果报告指导思想、业务模式指导思想、业务模式与工作模块与工作模块级别定义级别定义第一级第一级初做者初做者1、有有限限的的知知识识和和技技能能，主主要要是是从从事事本本专专业业工工作作所所必必须须的的一一些些基基本本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在在本本专专业业领领域域仅仅有有较较少少的的经经验验，这这种种经经验验是是不不够够全全面面的的，不不能能为为独独立立工工作作提提供供支支持持。在在工工作作中中遇遇到到的的许许多多问问题题是是其其从从未未接接触
22、触和和解解决决过的。过的。3、对对整整个个体体系系的的了了解解是是局局部部的的，并并对对整整个个体体系系各各个个组组成成部部分分之之间间的关联不能清晰把握。的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。程序解决问题。资格等级划分资格等级划分第二级第二级基层业务主体基层业务主体1、具具有有基基础础的的和和必必要要的的知知识识、技技能能。这这种种知知识识、技技能能集集中中于于本本专专业业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。中的一个领域。这种知识和技能已经在
23、工作中多次得以实践。2、能能够够运运用用现现有有的的程程序序和和方方法法解解决决问问题题，但但这这种种问问题题不不需需要要进进行行分分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在在有有适适当当指指导导的的情情况况下下，能能够够完完成成工工作作，在在例例行行情情况况下下有有多多次次独独立运作的经验。立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般
24、的问题。、能够发现流程中一般的问题。资格等级划分资格等级划分第三级第三级业务骨干业务骨干1、具具有有全全面面的的良良好好的的知知识识和和技技能能，在在主主要要领领域域是是精精通通的的，并并对对相相关关领域的知识有相当的了解。领域的知识有相当的了解。2、能能够够发发现现本本专专业业业业务务流流程程中中存存在在的的重重大大问问题题，并并提提出出合合理理有有效效的的解决方案。解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法、
25、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。程序进行优化，并解决复杂问题。6、可可以以独独立立地地、成成功功地地、熟熟练练地地完完成成大大多多数数的的工工作作任任务务，并并能能有有效效指导他人工作。指导他人工作。资格等级划分资格等级划分第四级第四级专家专家1、在在本本专专业业大大多多数数领领域域具具有有精精通通、全全面面的的知知识识和和技技能能，在在本本专专业业其其它它领域也有相当程度的了解。领域也有相当程度的了解。2、对对本本专专业业业业务务流流程程有有全全面面、深深刻刻的的理理解解，能能够够洞洞察察其其深深层层次次的的问问题题并给出相应的解决方案。并给出相应的解决方案。3、能能够够以以
26、缜缜密密的的分分析析在在专专业业领领域域给给他他人人施施加加有有效效影影响响，从从而而推推动动和和实实施本专业领域内重大的变革。施本专业领域内重大的变革。4、对对于于本本专专业业领领域域内内复复杂杂的的、重重大大的的问问题题，能能够够通通过过改改革革现现有有的的程程序序/方法来解决之。方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能能够够把把握握本本专专业业的的发发展展趋趋势势，并并使使本本专专业业发发展展规规划划与与业业内内发发展展趋趋势势相吻合。相吻合。资格等级划分资格等级划分第五级第五级高级专家（业务权威）高级专家（业务权威）1、
27、具有博大精深的知识和技能。、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调调查查并并解解决决需需要要大大量量的的复复杂杂分分析析的的系系统统性性的的/全全局局性性的的/特特殊殊困困难难的的问问题，其解决方法往往需要创造新的程序题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术技术/方法。方法。5、可以指导整个体系的有效运作。、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。资格等级划分资格等级划分业务深度分析业务深度分析目标目标确定
28、任职资格标准的详细内容；确定任职资格标准的详细内容；时间时间内容内容主要活动主要活动备注备注提炼知提炼知识点与识点与技能标技能标准准1、方法：标杆人物分析、人员访谈；2、步骤：首先针对工作模块逐项分析其知识要求和能力要求；其次将知识要求和能力要求进行归纳总结，形成各个级别的知识要求与技能标准；在这个阶段过程中，根据需要可能会请部分业务人员参与标准编写；环境环境知识知识专业专业知识知识公司公司知识知识行为标准行为标准必备知识分析必备知识分析公司制度与政策；公司制度与政策；组织结构；组织结构；业务流程；业务流程；公司文化；公司文化；国家法规与政策；国家法规与政策；竞争对手情况；竞争对手情况；行业管
29、理惯例；行业管理惯例；国际惯例；国际惯例；从事具体专业工作所要求从事具体专业工作所要求的专门知识；的专门知识；知识：对事实的认识。知识：对事实的认识。工作模块工作模块必备知识必备知识组织并完善从烟农手中收购烟叶的组织并完善从烟农手中收购烟叶的程序程序了解各种不同的收购方法；了解各种不同的收购方法；熟悉烟农在这方面的需求；熟悉烟农在这方面的需求；设立并组建收购站设立并组建收购站1、为收购站选择合适的地点；、为收购站选择合适的地点；2、建立收购站组织结构并配置相、建立收购站组织结构并配置相应的工作人员；应的工作人员；3、建立收购站管理制度，给予采、建立收购站管理制度，给予采购员工指导。购员工指导。
30、烟叶生产区域地理及人口方面的烟叶生产区域地理及人口方面的知识；知识；收购程序；收购程序；组织设计原则与知识；组织设计原则与知识；烟叶质量方面的知识烟叶质量方面的知识收购烟叶收购烟叶1、向烟农发布收购信息；、向烟农发布收购信息；2、接收烟叶并初步确定等级；、接收烟叶并初步确定等级；3、称重；、称重；4、记录并付款；、记录并付款；信息发布的渠道；信息发布的渠道；烟叶分级知识；烟叶分级知识；称重与测量规则；称重与测量规则；价格、现金管理方面等知识；价格、现金管理方面等知识；记录格式与规范要求；记录格式与规范要求；必备知识分析（举例）必备知识分析（举例）技能是已经掌握并运用的实际工作能力。技能是已经掌
31、握并运用的实际工作能力。行为行为标准标准专业技能分析专业技能分析发展能力发展能力人际能力人际能力业务能力业务能力行为标准行为标准专业技能专业技能组织并完善从烟农手中收购烟叶的程序组织并完善从烟农手中收购烟叶的程序资金调度能力；资金调度能力；流程设计能力；流程设计能力；设立并组建收购站设立并组建收购站1、为收购站选择合适的地点；、为收购站选择合适的地点；2、建立收购站组织结构并配置相应的工作人员；、建立收购站组织结构并配置相应的工作人员；3、建立收购站管理制度，给予采购员工指导。、建立收购站管理制度，给予采购员工指导。组织建设能力；组织建设能力；人员指导能力人员指导能力收购烟叶收购烟叶1、向烟农
32、发布收购信息；、向烟农发布收购信息；2、接收烟叶并初步确定等级；、接收烟叶并初步确定等级；3、称重；、称重；4、记录并付款；、记录并付款；工作策划能力工作策划能力烟叶质量鉴别力；烟叶质量鉴别力；专用工具使用能力；专用工具使用能力；专业技能分析（举例）专业技能分析（举例）素质模型举例西安印钞厂素质模型全员通用能力分序列能力序列A通用能力A1序列专有能力A2序列专有能力A3序列专有能力序列B通用能力B 1序列专有能力B 2序列专有能力B 3序列专有能力序列C通用能力某岗位能力要求=全员通用能力 +序列A通用能力 +序列专有能力素质模型构成能力要素分成四个类型：核心能力与专业能力通用能力针对组织中所
33、有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位专业能力有些能力因岗位所在序列而不同基准能力只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分差别能力有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现q通用能力与差别能力素质模型构成一级要素二级要素二级要素二级要素二级要素定义分级分级标准定义分级分级标准定义分级分级标准定义分级分级标准素质模型树状结构什么是素质模型名称定义分级行为描述素质模型构成1.1.素质（素质与绩效的关系）素质（素质与绩效的关系）2.2.素质模型构建素质模型构建3.3.案例介绍案例介绍4.4.职能工资设计的一
34、般步骤职能工资设计的一般步骤5.5.职能工资管理职能工资管理对素质进行定价对素质进行定价 要确定员工能够根据其具备的各项素质的特点获得多少报酬。素质定价的最基本方法有两种市场定价的方法：对每项素质在相关劳动力市场上所获得的报酬进行调查，根据这种薪酬调查的结果来确定每项素质在本企业应该获得的报酬。绩效相关的方法：是根据每项素质与工作绩效的相关性来确定每项素质的价格，与工作绩效的相关性越高，该项素质的价格也就越高。以素质为基础的工资体系设计以素质为基础的工资体系设计 建立基于素质的工资结构建立基于素质的工资结构 1、企业需要根据人员总体的素质差异性来决定企业需要多少个工资宽带，即将素质要求差异大的
35、员工划分到不同的工资宽带。2、对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进入该工资宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求 3、根据每个工资宽带的人员的平均素质要求，结合前面所得到的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带的中点工资。4、采用与岗位等级工资结构相同的方法，就可以建立起该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。以素质为基础的工资体系设计以素质为基础的工资体系设计 职能工资制设计与管理操作思路职能工资制设计与管理操作思路职位分析职位分析职层职类划分职层职类划分组织任职资格组织任职资格认证认证开发任职资格开发任职资格标准标准工资报酬工资报酬培训需求培训需求调配晋升调配晋升以能
36、力为基以能力为基础的人力资础的人力资源管理制度源管理制度岗位评价工资等级体系以素质为基础的宽带工资结构的建立 根据该宽带的平均素质要求，结合市场定价得到其中点工资职职类类 定定 义义 要要 点点职种职种定定 义义 要要 点点管理类在企业既定的战略规划与经营模式下，1-依据管理知识与相关经验，2-从事经营决策、管理监督与执行工作；3-在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任。经营决策制定战略方向，确定企业的大政方针，重点进行战略决策、例外决策和风险决策，并对企业效益及利税承担主要责任。管理依照企业战略及方针政策，进行计划管理、绩效管理与成本控制，并对本系统、本部门的组织建设、文
37、化建设、制度建设、队伍建设及运营成本承担主要责任。执行依照结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人、财、物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。某企业的职能工资制度职类职种划分某企业的职能工资制度职类职种划分专业类依照企业既定的事业结构与规划，1-采用专业领域的技术、方法和相关经验，2-为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务计划统计为推动与贯彻企业整体经营计划的执行与落实，协助各领域直线管理者制定分阶段、相关领域的业务计划，并对计划的实施情况进行统计与反馈，并对企业计划统计系统的有效运营承担直接责任。财务金融配合企业整体经营计划的实现，负责资产的计划、
38、管理、使用与评估工作，为企业资产的使用效益与使用安全提供资讯，并对企业财经系统的有效运营承担直接责任。人力资源依据企业战略对人力资源管理的整体要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，并对人力资源管理与开发系统的有效运营承担直接责任。安全管理从事纪检监查工作，构筑企业的风险防范体系，并对企业预警系统的有效运行承担直接责任。专项研究从事企业内外环境的专项分析与研究工作，为企业高层进行有效决策提供有价值的参谋与咨询服务。专项管理对新设或单项管理及专业协调工作承担直接责任。物资采购保障生产及施工所需设备物资、原辅料的有效供应，对设备物资和原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任。某企业的职能
39、工资制度职类职种划分技术类在企业既定的战略规划与技术组织体制下，1-运用相关领域的知识、技能与实务经验，2-从事燃气工程设计、燃气输配技术开发与应用、机电与工艺设备改造、工程技术推广应用等工作。研发从事产品或工程技术的研发与创新工作，对确立企业产品及工程技术在行业中的优势地位承担直接责任。设计从事工程施工或产品图纸的设计，对保证工程设计的规范性直接承担责任。质量管理依照质量标准从事原料供应、工程或生产等各环节及其他原辅料、备件的质量检验和品质控制，对工程或产品质量、质量检验方法的先进性以及质量管理系统的有效运行承担直接责任。工艺技术从事输配工艺、生产设备的技术引进与创新，提供生产安全技术措施等
40、工作，对燃气输配技术的先进性和高效运作承担责任。工程技术从事工程新材料、新技术的应用与工程施工提供技术支持等工作。IT技术利用计算机及相关专业技术，维护企业各类信息和安全可靠运转以及相关IT设备的可靠安全运行。某企业的职能工资制度职类职种划分市场类在企业既定的战略规划与营销组织体制下，1-根据销售、外贸及相关领域的知识与实务经验，2-进行市场开发，实现工程及产品订单，并开展采购与产品销售等工作。营销支持及时有效地为营销活动提供后勤支持与服务，接受客户反馈，进行客户档案管理，对企业的服务品牌认同度承担直接责任。营销从事产品及服务市场调研与市场推广工作，对提高企业产品与服务的市场占有率，提高企业产
41、品品牌与服务品牌认知度与认同度承担直接责任。销售从事客户资源的开发与管理，及时满足客户需求，反馈市场信息，对企业销售指标完成与市场占有率承担直接责任。作业类在企业既定的工程、生产规划与作业方式下，1-根据实际操作中学习的知识与技能，2-从事现场施工作业、产品及零备件的生产以及机械设备的维修、保养工作，3-后勤服务 技工从事现场技术操作工作。操作工从事现场与生产相关的非技术类操作工作。某企业的职能工资制度职类等级 职层划分某企业的职能工资制度薪酬通道某企业的职能工资制度薪点表员工的工资水平由薪点数来确定，薪点数越高，其工资水平越高。员工薪点数主要是由员工所在职类、职种中具有的任职资格等级所决定。
42、1.1.素质（素质与绩效的关系）素质（素质与绩效的关系）2.2.素质模型构建素质模型构建3.3.某组织的任职资格某组织的任职资格4.4.职能工资设计的一般步骤职能工资设计的一般步骤5.5.职能工资管理职能工资管理一般根据最终学历、知识、技能，在所在职类职种的范围内，确定初始任职资格等级。职能工资管理新进员工的等级确定职能工资管理老员工薪酬调整进行任职资格认证调整其薪酬等级能力提升，则提升工资等级；反之，降低工资等级。以工作实绩为导向；以工作实绩为导向；公平公开原则；公平公开原则；自上而下的原则；自上而下的原则；测试与评议相结合；测试与评议相结合；评价结果面向应用的原则。评价结果面向应用的原则。
43、任职资格认证原则任职资格认证原则专业技能专业技能必备知识必备知识专业经验与绩效专业经验与绩效资格自检资格自检资格评定会议资格评定会议资格评定会议资格评定会议知识考试知识考试资格标准内容资格标准内容评价方式评价方式任职资格评价任职资格评价任职资格评价基本过程任职资格评价基本过程填写自检表填写自检表知识考试知识考试评价方法培训评价方法培训标准培训标准培训评价会评价会结果评审结果评审结果反馈结果反馈培训提升培训提升结果归档结果归档任职资格评价结果在工资中的应用任职资格评价结果在工资中的应用绩效评价绩效评价新员工培训新员工培训三级资格评价三级资格评价三级职三级职员员上岗上岗工资定级工资定级改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级资格评价二级资格评价二级职二级职员员工资上调工资上调调岗调岗留岗留岗绩效评价绩效评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调一级资格评价一级资格评价一级职一级职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”；试用期试用期关于职能工资设计的思考是否可以在岗位工资体系的基础上设计职能工资制度?职能工资制与岗位工资制的联系何在?