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1、职能工资设计 1前言第1章 薪酬问题第2章 薪酬体系：基于职位还是基于能力？1基于职位的薪酬体系2基于能力的薪酬体系第3章 职能工资设计1薪酬理念2.1 职类职种职层划分2.2 任职资格体系2.3 薪点表2.4 职种薪等区间2职能工资基础2.1 职类职种职层划分2.2 任职资格体系2.3 薪点表2.4 职种薪等区间3职能工资体系设计3.1 薪酬结构3.2 员工薪点数确定3.3 工资设计3.4 奖金设计3.5 福利设计3.6 薪酬调整24 工资模拟和调整4.1 建立模拟库4.2 工资模拟4.3 模拟结果4.4 方案的评价与模拟第4章 职能工资设计案例3薪酬问题第第 1 章章薪薪 酬酬 问问 题题
2、 几乎所的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都没有将问题扭转。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢4？管理独木桥？布满补丁的薪酬体系？价值失衡？工资的刚性？平均主义？激励当前还是激励将来？结构复杂?？理所当然的福利薪酬薪酬题题困困扰企企业的薪酬的薪酬问题多种多多种多样，它，它们以不同的形式表以不同的形式表现出来，出来，对企企业的的经营、员工士气工士气产程消极影响。程消极影响。图2 1 职位工资设计过程5问 题 1薪酬问题“管理独木桥”小张从大学毕业已经几年了，他学的专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为
3、他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常给分配一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做的也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水
4、平几乎不可能。但是，自己主管的工作也并没有什么问题，没有空缺，自己怎么能升职能？除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走“管理独木桥”的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了 分析：分析：在大部分的企业都存在这样的问题，如果不走上管理岗位，工资、奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟是少数，更多的还是专业类的岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过“管理独木桥”。然而，管理岗位有自己对知识、技能和经验的要求，在自己专业上发挥出色的员工并不一定是好的管理者。现实往往是这样的：企业少了一个优秀的专业人才，多了一个蹩脚的管理者6薪
5、酬问题平 均 主 义 我们在一个企业做人力资源项目时，对员工的薪酬满意度进行了调查。当我们的咨询师在对该企业的原工作访谈时，发现一个有趣的现象。当被问及自己的收入在当地处于什么水平时，普遍的答案是中上水平。但是当被问及对自己的收入是否满意时，大部分员工都表示不满意。为什么在当地的中上收入水平还不能是员工满意呢？通过进一步的了解，我们发现导致这一答案的主要原因是收入分配上的“平均主义”。在这家企业，员工的主要收入是工资加奖金，所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准，不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，
6、只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班的做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都不能反映出这种差别。分析：分析：“平均主义”的传统在中国历史已经很长乐，从计划经济时期的“大锅饭”，到中国人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主义”倾向在中国的根深蒂固，直到现在的市场经济环境仍然普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的最大问题在于缺乏激励，
7、鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己少时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。问 题 27问 题 3薪酬问题结构复杂 我们曾经为一个企业做薪酬体系的项目，进入公司以后，我们要来了他们关于薪酬的所有政策、制度、规定、流程的文档。我们花了很长时间才读完这些文件，然后由花了很长时间去理解各文件之间的关系。应当说，薪酬体系每个模块的设计意图、具体规定比较清晰，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂，使人难以了解企业的薪酬理念是什么。比如，在薪酬体系的设计中，岗位重要性、学历、年龄、工作
8、年限、职称、所在部门等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。在计算加班工资时，有关加班时间的计算就有好几种方法，对待员工不同的出勤情况，有些请假可以用加班时间顶替，有些则不可以。应当说企业在制定薪酬体系的时候花费了很大的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但是这样做的结果是企业迷失了自己的薪酬理念。当我们问员工他们每个月的收入怎么计算时，大多数员工都回答不十分清楚，因为涉及的因素太多了，每一个因素对应的薪酬模块都有自己的一套计算方法，员工经常因为不明白自己当月实发工资的计算而打电话询问人力资源部。分析：分析：每个企业都知道薪酬非常重要，员工都很关注。为了估
9、计到所有人，企业在设计薪酬体系是往往是面具到，试图包括所有的能够印象员工收入的因素。但是，正如选择太多反而没有选择一样，如果薪酬体系什么因素都想强调，最终的结果必然是哪个因素都没有强调，使企业倡导价值分配理念难以传达到员工。8问 题 4薪酬问题价值失衡 在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。职能部门员工（比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之间，而操作类岗位员工（比如保安、信函收发员、物品保管员、生产线上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们也不难预料，几乎所
10、有的职能部门员工都对自己的收入不满意。就产生产生这种现象的原因，我不仅访谈了普通员工，也放谈了许多中高层管理人员，听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，比如噪声比较大、工作场所没有空调等等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，就拿信息技术部来说，过去的3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生的专业一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2个还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，供给大于需求，他们需要实现自己的价值，不会甘于与操
11、作类员工获得同样的报酬。分析：分析：这种观念实际上仍然是计划经济时代所提倡的所谓“按劳分配”，在这里，“劳”只是指体力劳动，并没有反映出知识的价值，而随着知识经济时代的到来，知识的价值越来越成为企业竞争力的最根本的源泉。市场中，不同类型人员的报酬水平是不同的，这是市场规律的要求。企业在制定薪酬政策时，不能违背这种规律，否则，一定会在激烈的人才竞争中陷入困境。9问 题 5薪酬问题工资的刚性 情景一：某企业是电子制造行业一家企业，在最初成立几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以
12、比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形式也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定普遍小幅度地降低员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。情景二：某一家老国有企业有这样一种情况，公司大门看门的员工的工资比一个人力资源部的经理还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，他年轻时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高；另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐涨得比较高。虽然他现在的工作
13、是看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年的工作时间，所有工资水平不高。分析：分析：关于工资刚性问题，在全世界每一个国家的企业都存在。一方面，员工的整体收入水平很难降下来，通常会遭到员工的普遍抵制；另一方面，对某个员工来说，工资水平只能提高，不能下降。这种情况可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会培养出员工偷懒的思想，因为一旦工资水平提高以后，就不同担心收入会降低了。10问 题 6薪酬问题理所当然的福利 某个企业的福利是这样的：公司提供的福利由部分构成，一部分是国家规定的社会保险，包括社会养老保险、社会医疗
14、保险、工伤保险和失业保险；另一部分是企业自定的福利，包括两项内容，一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。按国家规定，所有员工都享受社会保险。企业自定福利的享受条件是：正式员工（不包括停薪留职人员），没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分。根据这样的规定，几乎所有的员工都有资格享受购房低息贷款和医疗费报销的福利。由于这个规定已经实施了很长时间，所以在员工中普遍造成一种观念：只要我是企业的员工，只要我没有厂纪、厂规和法规，就应该享受福利。总之，享受福利是一种理所当然的事情。另一方面，员工对这两项福利颇有微词，年纪轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的
15、员工报销的；年轻员工都赞成购房低息贷款，他们都想在成立家庭以后拥有自己的房子，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款都不感兴趣。所以，虽然每年企业为福利投入了很多，但是员工对此反映一般，这也成了企业高层管理者一个头疼的问题。分析：分析：福利支出越来越高，在企业人工总支出的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担，而另一方面，企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情，无论自己是否需要这种福利项目。同时，员工对福利项目的设置也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少的几种福利项目。11问 题 7薪酬问题激励当前还是激励未来 某电子
16、产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销区，每年年初向销区总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与负责的区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。为了能够提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给与高额返利、向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品。以至于最后各销区之间互相抢占对方地
17、盘。刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内属于中高水平。但是两、三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。分析：分析：是紧紧对目前工作业绩进行奖励，还是在奖励中引入未来发展潜力的因素，是每个希望有长远发展的企业不得不面对的问题。美国安然公司倒闭的一个重要原因就是因为只关注短期业绩而忽视未来发展平台的构建。12问 题 8薪酬
18、问题布满补丁的薪酬体系 在对一家企业的薪酬状况进行调查时，专家们发现这样一些现象。大部员工的月收入有这几个部分构成：岗位工资、工龄工资和职务补贴，但是有个别员工还有其他一些收入项目。比如有些人有技能津贴，有些人有职称津贴，还有些人则享有生活费，并且生活费的额度占了其收入的很大比例。当被问题导致这种情况的原因时，人力资源部的薪酬主管一连的无奈，他解释了其中的缘由。在企业设计现行的工资体系时，也是颇下了一番功夫。企业老板指派一个副总经理，从各部门中挑选精兵强将组成工资设计小组，根据企业当时的实际情况，用了几个月的时间，经过无数次会议和讨论，终于设计出一套令所有高层管理人员可以接受的工资体系。在工资
19、体系开始实施的一两年中，整体上运行的还不错，员工都比较认可。但是随着企业进入快速发展期，规模迅速扩张，来自全国各地的优秀人才进入企业，这是原有的工资体系就出现了问题。比如按照现有的工资标准，企业对一些急需人才根本没有吸引力；有些员工的能力提高很快，但是由于没有空缺，一直得不到晋升，因而收入提高不了，很多优秀员工因此而流失。企业也意识到问题的严重性，于是发现一个问题就出台一项规定，给特定员工特定的报酬，就像是四处救火的消防队员。最后的结果是，整个工资体系面目全非，就像是补满了补丁的衣服。分析：分析：薪酬体系一定要具有系统性，在设计时要充分考虑各种因素，并在机制上予以反映。对待企业发展出现的新情况
20、，薪酬体系应当通过基于系统性而产生的灵活性加以应对，而不应该因为某种特殊情况破坏整个体系的系统性，并由此偏离自己的薪酬理念。13基于能力的薪酬体系第第 2 章章薪酬体系：基于职位薪酬体系：基于职位还是基于能力？还是基于能力？面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工子自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位或是基于能力，这的确是应当深思的问题。14基于能力的薪酬体系第一节 基于职位的薪酬体系 目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。这种薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级
21、，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。职位工资的设计过程和工资结构如图2-1和图2-2。图2 1 职位工资设计过程工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构15基于能力的薪酬体系 基于职位的薪酬体系的基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业价值不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。虽然基于职位的薪酬体系仍然被广泛的使用，但是这种薪酬体系的问题日益受到人
22、们的关注，主要有以下问题。01020304050601234567898级薪酬区间最高工资率工资等级图2 2 工资结构工资率最低工资率企业工资曲线市场工资曲线工资8级16基于能力的薪酬体系 等级结构 在这种薪酬体系中，每个职位根据价位评估分数的高低被归入高低不同的等级，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”（如图2-3）。每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此知道自己应当对什么负责，但另一方面也知道了自己不需要对什么负责。这种森严的等级结果将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工
23、资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并以一定意味着员工知识、技能的提高。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会碰到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性。图2 3 职位金字塔基层职位高层职位中间层级职位17基于能力的薪酬体系 不利于员工职业发展 在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，再向上就没有提薪空间了。在这种情况下，通常员工在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位
24、，因为只有做管理类工作，他们在具有进一步提高薪酬的可能，而管理职位毕竟是不多，于是就出现了这种情况，员工们都试图通过各种方式进入管理职系（如图2-4）。但是并不是所有优秀的专业人员都适合做管理者，于是企业失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者。图2 4 提薪路径管理类职位其他职位提薪路径薪酬水平18基于能力的薪酬体系 制约员工知识、技能提高 在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责做出了非常清晰而且具体规定，同时由于严密的等级结构，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，通过正式渠道传递到上层，上层决策以后解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决
25、问题（如图2-5）。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业方面成为专家，如果适当授权给他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也能在不断的问题解决中得到提高。图2 5 漫长的解决问题路径问题发现问题信息反馈链条基层中间层高层解决问题汇报反馈 制约员工知识、技能提高反馈链条过长，浪费时间信息失真19基于能力的薪酬体系第二节 基于能力的薪酬体系 随着市场竞争的加剧，人力资源管理已经不仅仅是一个支持服务性的部门，而是已经成为企业的战略合作伙伴。基于职位的薪酬
26、体系的问题也越来越突出，企业管理者和薪酬专家开始将薪酬的基础从职位转向一个个具有不同的特点的员工个体。因此，每个企业应当清楚，企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而核心竞争力最本质的源泉并不是资本和机器，因为这些外在的东西其他任何一个竞争对手都有可能获取，核心竞争力最根本的源泉是具有竞争力的员工，员工所拥有的知识、技能、经验、素质和学习能力等等才是企业长久发展和竞争最稳定、最本质的基础（如图2-6）。企业战略企业核心竞争力具有竞争力的员工图2 6 企业战略实现的基础员工能力知识技能经验素质学习能力员工能力20基于能力的薪酬体系一 基于能力的薪酬体系的出现 在国外，已经有越来越多的企业采用技
27、能或能力作为位员工支付报酬的依据。尤其是那些处于激烈竞争的市场、具有创新精神、勇于变革的企业，他们在发展中不断寻求提升企业核心竞争力的方法。在美国一项对700家美国企业和300家欧洲企业的调查中，16%的美国企业已经采用了基于技能和能力的薪酬计划，有78%的企业表示正在考虑采用基于能力的薪酬体系；20%的欧洲企业采用了基于技能和能力的薪酬计划，超过一半的企业表示基于能力的薪酬计划是未来优先考虑的薪酬计划之一（如图2-7）。在被调查的美国和欧洲企业中，有45%的企业明确表示他们采用基于能力的薪酬计划的的目标是提高员工的能力。有许多著名的，在迅速变化、快速发展和以知识为基础的领域的公司都采用了能力
28、报酬，比如惠普、摩托罗拉和Glaxo Wellcome和Smith-Kline Beecham。实际上，许多拥有大量专业人员的研究性组织在很长时间以前就已经在根据员工的技能和能力支付报酬。700家被调查美国公司300家被调查欧洲公司已经采用基于能力的薪酬计划计划采用基于能力的薪酬计划未明确图2 7 企业战略实现的基础员工能力21基于能力的薪酬体系二 职能工资制1.什么是能力？关于什么是能力（Competencies），在理论界上有许多争论，不同的学者从不同的角度作出自己对能力的定义，所以基于能力的薪酬也是起源于许多不同的理论基础。由于能力定义的模糊性，有些组织避免使用能力个词，而是使用其他此语
29、代替，比如：才能（capabilities）、价值（values）、技能（skills）和行为（behaviors）等等。在引入基于能力的薪酬体系时，各个组织也根据自己对能力的理解以及企业的要求，对“能力”做出自己的阐述。比如，三菱公司负责人力资源的副总裁Art Zintek认为，“能力”就是指那些些“可观察、可衡量的，对于个人和公司绩效具有重要作用的技能（skills）、才能（abilities）和行为（behaviors）”。2.职能工资制的出发点 本书将要给大家介绍的职能工资制，也是一种基于能力的薪酬体系。这种为员工支付报酬的思想基础是，员工的能力是组织能力的基础，只有又具有高能力的员工
30、构成的组织才在市场中具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起一套对能力进行分类、分级的体系和标准，这就是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通过这种方式建立一套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系（如图2-8）。22基于能力的薪酬体系3.成功实施职能工资制的关键3.1 科学的任职资格体系 职能工资
31、制是一种基于能力的薪酬体系，如果对能力定义不清晰、标准不准确，必将导致整个薪酬体系的不合理。所以，在设计职能工资体系以前，企业首先需要对制定出自己的能力体系，在这了也就是任职资格体系。任职资格体系描述的不是抽象的能力概念，而是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类的职位建立各自的能力级别和标准。这项工作需要企业投入比较大的精力，因为这是整个职能工资体系，以至于整个基于能力的人力资源管理体系的基础。企业竞争力的提升员工能力的提升培训考核职能工资任职资格基于能力的人力资源管理体系图2 8 基于能力的人力资源管理体系23基于能力的薪酬体系3.2 配套的培训体系 在企业鼓励员工提高自给能力的同时，
32、也对自己的培训提出了更高的要求。因为员工报酬是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，培训就扮演了重要的角色。因为，培训再也不能是随意的安排员工课程，或者请外面的培训是上上课那么简单。企业必须根据任职资格体系内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职的不同任职资格等级，开发出有针对性的课程，协助员工提高自己的能力。只有这样，员工才能看到因提高能力而获得更高报酬的希望。3.3 具有弹性的组织结构 在以职位为基础的薪酬体系中，每个员工都牢牢附着于各个职位之上，难以有机会获得学习新知识和技能机会。在职能工资制中，员工不断学习新的知识、技能，那么企业
33、如何运用这些知识和技能就是一个需要慎重考虑的问题。因为，如果员工掌握的新的知识和技能没有机会运用，他们就会失去学习的兴趣和信心，而企业也并没有从员工能力的提高上获得收益。所以，企业必须使自己的组织结构更具弹性。3.4 简单原则 职能工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正含义而没有信心，而企业也会因为由于体系本身的复杂而导致的操作困难对继续推行失去信心。实际上，根据国外的经验，大部分实施又取消基于能力的薪酬体系的企业，都是因为体系过于复杂，投入大量精力却没有得到相应收获。另外，在推行职能工资制以前，需要在企业进行宣传，因为，毕竟人们都已经习惯了基于能力的报酬方式，所以必须首先得到员工的理解
34、和支持，这样才有一个实施的良好基础。24职能工资设计第第 3 章章职能工资设计职能工资设计 基于能力的的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步的设计职能工资体系。25职能工资设计流程图3 1 职能工资设计流程企业发展阶段回报员工方式企业战略企业文化薪酬理念职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础福利设计薪酬调整薪酬结构员工薪点数奖金设计工资设计工资模拟和调整职能工资体系设计26职能工资设计流程职能工资的设计要经过5个步骤（如图3-2）：在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价
35、值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，作以此作为整个职能工资体系设计的指导。与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体系在设计前也必须做好一系列的准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力和资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建立等等。有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段，需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等等要素，分别设计工资、奖金、福利的方案。完成职能工资体系设计以后，需要对新方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作
36、相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。12345职能工资体系图3 2 职能工资体系设计步骤27薪酬理念第一节薪酬理念1.薪酬理念目的 企业在设计薪酬方案以前，应该先确定自己的薪酬理念，并在新酬理念的指导下进行设计工作。薪酬理念作为薪酬体系的指导思想，需要反映企业对于价值创造、价值评价和价值分配的观点。确定薪酬理念个目的是：确定设计薪酬体系的战略、建立薪酬沟通的基础和设定评价薪酬体系的标准（如图3-3）。确定设计薪酬体系的战略建立薪酬沟通基础设定评价薪酬体系的标准薪酬理念的目的图3 3 薪酬体系的目的根据新酬理念选择哪
37、种薪酬体系，确定设计薪酬体系过程中应当遵循的战略性原则。根据新酬理念的原则和思想，对设计出来的薪酬体系以及今后薪酬体系的实际运作进行评估。薪酬体系的不断优化依赖与员工的沟通，自进行薪酬沟通是应当遵循薪酬理念的原则和思想。28薪酬理念2.制定薪酬理念应当考虑的因素2.1 企业战略 每个企业都有自己的核心竞争力和业务侧重点。每个企业由于所处的产业、发展阶段和环境的区别，也有各自不同的业务发展战略。薪酬体系和机制必须要能够支持企业特定战略的实现。2.2 企业文化 每个企业在自己的发展过程中，都形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化的影响着每个员工的思维方式、行为
38、习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须要针对企业文化，这样才能更好地为员工所接受。回报员工方式企业发展阶段企业战略企业文化薪酬理念图3 4 制定薪酬理念应当考虑的因素29薪酬理念和原则2.3 企业的发展阶段 处于不同展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势、行业位势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。在图3-5中，我们将企业的发展阶段划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，根据一般性的规律，针对企业发展的每个阶段，提出了薪酬策略的重点和各个组成部分的要求。薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是
39、股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。初创期薪酬策略的重点在于个人-集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成长期薪酬策略的重点仍在于个人-集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利水平一般大于/等于市场水平。成熟期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。衰退期企业发展周期曲线图3 5 企业发展阶段和薪酬策略30薪酬理念和原则2.4 回报员工的方式 在确定薪酬理念时，企业还需要考虑这样的问题，除了工资、奖金等
40、货币形式以外，我们还可以怎样回报员工，或者说激励员工呢？员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特征、家庭环境、对个人发展的预期等等，对每一种需求的满足，都能在某种程度上对与员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，企业可以选择不同的方式回报员工（如图3-6）。最基本、最重要的的回报方式。自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可。友好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情。做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围需求。宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等足够的发展空间、具有挑战
41、性的工作任务工作结果得到及时反馈，使员工看到自己的工作价值影响他人的能力，把握自己命运的自由内外部的培训机会，提升员工的技能和能力。薪酬工作价值人际关系岗位轮换工作环境生活质量个人发展结果反馈权力培训各种不同的回报方式员工的多种需要图3 6 多种回报方式31职能工资基础第二节职能工资基础 职能工资体系基础包括任职资格体系、职类职种划分、薪点表和职种薪等区间（如图3-7）。与职位工资不同，职能工资制是依据员工的在工作中便显出来的能力为他们支付报酬，因此首先需要对员工的能力进行分级和定义，并作出相应的能力标准；由于企业中有许多岗位，每个岗位都有自己的特定要求和规范，如果对每个岗位进行能力分级和编写
42、标准，显然不现实，也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性，因此，需要首先将所有职位按一定方式分成不同的职类职种，再对不同职种编写能力标准；职能工资的另一个基础是薪点表。在职能工资制中，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额；职种薪等区间为每一个职种确定了薪酬区间，决定了该职种员工报酬水平可以达到的水平。图3 7 职能工资基础职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础职能工资体系32职类职种职层划分一 职类职种职层划分1.目的1.1 职类职种划分的目的 职类职种划分首先是为员工的职业发展划定了
43、跑道。在以职位为基础的工资体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的职务，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在职能工资体系中，所有制未被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要程度被设定了不同的跑道。无论是否在职务层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，他的报酬水平就会相应的提升，以此实现职业发展。使对能力的管理得以实现 每个职位都对能力提出不同的要求，如果对每个职位编写能力标准，并以此为基础对员工能力进行管理几乎是不可能的。因为对着复杂程度的上升，能力标准的可管理性和可操作性会降低。有许多企业在一开始时设计了复杂的能力体系
44、和标准，但是在实际运用中却遇到很大困难，于是又对能力体系和标准进行简化。有些企业甚至由于能力体系过于复杂，而放弃以能力为基础的薪酬体系。1.2 职层划分的目的 通过对员工进行职层划分，企业可以清晰确认出哪些员工是企业的核心人员，那些员工对企业来说重要性相对低一些。有了这样的层级划分以后，在人力资源管理方面企业就可能作相应侧重，将更多精力花在那些对企业经营具有重要影响的关键人才，因为他们所拥有的知识、技能和战略性能力才是企业核心竞争力最有力的支撑。33职类职种职层划分2.划分标准2.1 职类职种划分标准 主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分。在具体划分
45、时，首先依据较为粗略的标准将所有职位划分为职类，然后在职类内部，再根据更详细的标准将某个职类中得职位进一步划分为职种（如图3-8）。所有职位职类A职类B职类C职种A-A职种A-B职种B-A职种B-B职种B-C职种B-D职种B-E职种C-A职种C-B职种C-C图3 8 职类职种划分模式34职类职种职层划分2.2 职层划分标准 从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层的划分（如图3-9）。任职所需要求完成职责范围内工作所需具备的1-知识与经验2-技能应负职责反映工作需实现的成果。1-对业务的责任2-对下属的责任低高大小职类职种划分图3 9 职类职种职层划分标准相似性差异性职层
46、划分35职类职种职层划分3.划分范例3.1 职类划分范例（图3-10）管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。图3 10 职类划分范例36职类职种职层划分3.2 职种划分范例（图3-11）职类职种划分要素职种计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对
47、资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任图3 11 职种划分范例专业类537职类职种职层划分3.3 职层划分范例职层 划分标准高层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。培养后备继任者后备继任者以及中坚人才中坚人才。中层 参与参与
48、企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。基层 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。表3 1 职层划分范例38任职资格体系二 任职资格体系 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于
49、其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格标准不是对能力的抽象定义，而是与员工所从事的工作相联系。每个之中都需要制定出自己的任职资格标准，这是一项需要企业投入较大精力的工作。在开发任职资格标准时，企业首先要根据之中的划分情况，成立相应的任职资格标准编写小组，比如研发、营销、财经等等职种都需要成立自己的编写小组。编写小组成员应当是在本职种比较自身的人员，并且在企业已经工作了较长时间，这样他们才能开发出符合专业特点，并且适合企业需要的任职资格标准。每个小组需要在专家的指导下，就本职种的得个级别所需具备的知识、技能、经验和绩效要求等
50、要素进行总结。这个总结的过程实际上也是一个对本职种工作进行系统梳理的过程，通过梳理，小组成员就各要素所应包含的内容达成共识。特别注意的是，要避免简单得将实际工作内容加以罗列，各要素内部内容应当彼此独立，不应当有重叠情况出现。确定了歌谣的内容之后，接下来是对各要素分级，并描述各个级别的要求。每个职种的任职资格分为多少个等级，并没有一定之规，这和企业的规模、职种的特点都有关系，对于规模大的企业，如果级别太少了显然不能区分出员工能力的差异；从不同职种方面看，有些职种本身的对知识、技能和经验等方面的要求的夸大比较大，而有些职种很难分出若干有差异的级别。39薪点表三 薪点表1.薪点 在职能工资中，员工的