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1、房地产施工管理程序来源自合同范文房地产公司施工管理程序1.目的和范围：规范公司开发建设项目的施工管理，确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标，符合国家和行业相关的标准。2.职责：2.1工程材料部和设计研发部负责管理项目研发的前期工作。2.2工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。2.3工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度，以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等，保证现场项目施工顺利有序地进行。2.4项目经理部就是公司委派现场的
2、机构，履行职责项目业主代表的职责，在项目研发全过程中起至上下沟通交流、内外协同的促进作用;项目(部)经理做为工程材料部管理成员委派施工现场，履行合同中规定的驻地工程师代表职责，负责管理监督施工合约和监理合约的履行职责。当辨认出监理人员不按监理合约履行职责监理职责，或与承包人串通给业主或工程导致损失的，项目经理存有责任建议监理单位更改不称职的监理人员。2.5项目经理部负责管理非政府监理单位校对施工图纸，并将资质证书意见及时意见反馈给设计研发部;协同顺利完成项目施工前期准备工作工作和施工阶段工作;帮助审计工作核算部展开项目投资掌控;代表工程材料部非政府项目竣工验收，协调对外联络部展开综合验收;负责
3、管理监督监理单位搞好工程质量保修期内的监理工作;协调客户服务部搞好售后服务工作。2.6工程材料部负责管理协同项目施工发生的关键性问题的化解以及施工过程中外部协同工作，为监理与施工工作的顺利开展创造条件，负责管理主要设备以及部分材料的选取与订货。2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价，并向总经理室提交专项评价报告。2.8项目经理与监理单位存有很大的意见分歧而双方无法协同化解时，可以递交集团公司总经室非政府专题会议探讨化解。须要及时处理的可以通过向总经理室提交专题报告、命令举行专题会议的形式化解。2.9总经理室总工程师出席各项目工地会议，负责管理协同项目部与监理公司之间的工作。
4、3.项目施工管理：3.1施工前准备工作工作：3.1.1项目经理部根据总平面方案负责管理监督监理单位精心安排场地三通一平的管理工作。将该项目的勘测、试桩委托监理单位实行监理。项目经理部负责管理通过监理单位向施工单位转交场地和完整的水准点、座标点，并办理更替相关手续。3.1.2项目经理协调对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路提出申请等相关手续。3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划，确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等，上报工程材料部经理审批，并传递到总经理室。3.1.4在举行第一次工地会议前建议监理单位呈报监理规划(设备监造规划)，项目经
5、理负责管理对监理单位的非政府形式、人员构成、总监的任命以及适当资质等展开审查，并不予证实。3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸，并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审，并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审，会签项目监理单位整编的会审纪要，由项目部发放给相关部门和相关单位。3.1.6项目经理负责管理举行第一次工地会议，非政府项目监理部与施工单位见面，全面落实各方职责。项目经理根据委托监理合约正式宣布对总监理工程师的许可。3.1.7工程项目动工前，项目经理应当建议项目总监上报经总监审查、签认后的施工非政府设计(方案)(设备
6、订货方案及计划、设备生产生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划，再呈报工程材料部、审计工作核算部，从质量、耗资、进度等角度启程，对施工非政府设计(方案)等展开优化。3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间，并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。3.2项目施工过程：项目经理在项目施工过程中的主要工作就是监督施工和监理合约的履行职责。3.2.1施工质量掌控：3.2.1.1项目经理在项目工程施工过程中，主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息，并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。A.监理工
7、作的监督：-项目经理必须定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录，并做好日记。项目经理证实监理单位上报的监理月报，做为项目经理月报附件并呈报工程材料部。-项目经理出席总监定期策划举行的工地讨论会，会签会议纪要。并将会议纪要传达给工程材料部、总经理室。为加强协同力度，工程部经理和总经理室的总工程师应当定期出席各项目工地讨论会，原则上每两周出席一次。-必要时，项目经理在工程动工前可以明晰须要出席工程质量验评工作的具体内容分部、分项，建议监理单位通告项目经理出席此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作，符合要求后在验评资料上不予签认。-项目经理出席总监非政府的对承包单位上报的分部
8、工程和单位工程质量验评展开审查和现场检查，符合要求后不予签认。B.由项目经理监督工程质量问题的化解：-对于通常的工程质量问题，项目经理应当通过监理单位严格执行施工单位自查。-对于关键性的工程质量问题(影响结构安全或采用功能)由项目经理呈报工程材料部，必要时招集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究化解。当发生质量事故时，项目经理应当建议总监及时递交质量事故书面报告。3.2.1.2甲可供材料、设备到场管理：A.项目经理对项目监理单位审查过的，由施工单位提供更多的甲可供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提早半年提供更多)，展开核实会签后，上报工程材料部。B.工程材料部在甲可供设备进场
9、之前向项目经理部提供更多甲可供材料、设备合约和有关技术资料。有关资料由项目经理部传达给监理，由监理传达给施工单位。C.工程材料部在甲可供材料、设备到场前5个工作日，以工作联系函或电话通告项目经理。项目经理除负责管理在两个工作日内意见反馈发送意见外，合乎进场条件应当通告监理，由监理单位会同施工单位，搞好发送准备工作工作。D.如现场情况不具备甲可供材料、设备的进场条件，项目经理部通过监理单位建议施工单位比计划时间提早一个月递交第二次申报甲可供材料、设备进场计划。经总监理工程师审查后，传达给项目经理部，由项目经理部呈报工程材料部，由工程材料部及时与供应商协同供货时间的延后。E.甲可供设备到场后，项目
10、经理部应当协同监理单位、施工单位、供应商四方根据工程材料部提供更多的合约、技术资料和装箱单展开开箱检验。F.项目经理部根据监理处提供更多的甲可供设备的加装和调试情况，将不合格的甲可供设备情况呈报工程材料部，由工程材料部并作清场或自查后采用的处置。G.项目完工时，项目经理部应当建议监理单位将甲可供设备在加装、调试阶段的评价意见核对在产品采用情况表中，并呈报工程材料部。3.2.1.3乙供物资的监督管理：A项目经理对监理单位审查过的由施工单位提供更多的乙可供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合约建议分阶段递交)，展开证实，呈报工程材料部，工程材料部应当及时对材料、设备的品牌和标准展开确认。由工
11、程材料部、审计工作核算部核定价格，设计研发部协调工程材料部对影响建筑外观和采用功能的材料、设备展开证实，并在施工合约签订合同的时间内经监理单位签订后转回施工单位。B乙供材料的进场报验委托监理公司展开。3.2.1.4样品管理：由工程材料部提供更多二份材料样品，一份经监理单位提供更多给施工单位，一份做为监理单位对材料进场报验的检查依据。3.2.2进度掌控：3.2.2.1项目经理应当建议项目监理单位在工程动工而令下发前，提供更多施工总进度计划，经项目经理证实后，呈报总经室、工程材料部。3.2.2.2项目经理负责管理对总监理工程师审查过的当月工程顺利完成量和下月进度计划展开证实，并向工程材料部、总经理
12、室上报。3.2.2.3项目经理应当建议总监理工程师下发的工程暂停令和签订的工程开工参评表应事先报告，例如情况紧急或其他特定原因顾不上报告，应当在实行后24小时内递交书面报告。3.2.2.4当施工单位上报的当月工程顺利完成量、下月进度计划与总进度计划存有显著落后迹象时，项目经理应当通过工地讨论会、专题会议或播发指令给监理单位，建议对此实行进度控制措施。3.2.3投资掌控：3.2.3.1由审计工作核算部每月审查由监理单位复审的进度款。3.2.3.2项目经理对监理单位上报的当月合格工程的形象进度展开审查，并传达至审计工作核算部。A.项目经理应当建议监理处接到施工单位上报的月顺利完成工作量报表，标明收
13、件人时间;B.项目经理应当建议监理处核查进度款资料，并顺利完成量价复审、定义当月顺利完成工作形象进度;-月进度款资料包含计价表、工程量排序书、拉伤表等C.审计工作核算部依据有关资料，在合同规定截至时间内明确提出进度款审查意见和核定的整层次的工程量证实目录，通告项目经理部;D.项目经理部在合同规定时间内将审查意见和工程量证实目录呈交监理单位，并办成收件人记录;3.2.3.3项目经理审查由监理单位审查呈报的工程量多寡证实单和经济类护照单，分后专业基本建设流水号，分阶段上报审计工作核算部。3.2.3.4项目经理证实经过监理处专业监理工程师上报的完工图及中间支付或完工支付资料，由项目经理部呈报完工支付资料及完工图给审计工作核算部，并作完工支付用。